Пять зон делегирования полномочий

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 6

ПЯТЬ ЗОН ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

В постоянно изменяющихся условиях функционирования организации, в потоке информации, в бешеном ритме рабочих будней принцип "Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам" теряет свою актуальность. Грамотное и постоянное делегирование полномочий становится для руководителя не только способом освобождения времени для стратегических решений, но и мощным средством мотивации сотрудников компании, повышения их чувства лояльности и доверия к руководителю. В данной статье автор рассматривает основные правила делегирования полномочий, определяет зоны делегирования, рассматривает условия и технику делегирования полномочий сотрудникам.

Делегирование полномочий: сущность и специфика

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно "стыкуются", но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий от руководителей к подчиненным.

Словарь управления персоналом. Делегирование - в общем смысле слова - передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция, ресурсы и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Однако данный метод является не только методом управления. Он помогает развивать подчиненных, поэтому его можно рассматривать и как способ обучения персонала. Для достижения успеха руководителям различных уровней необходимо постоянно повышать эффективность как своей деятельности, так и деятельности своих подчиненных. Добиться этого можно с помощью такого важного инструмента, как управление временем и, в частности, овладение искусством делегирования полномочий, который является одним из важнейших способов экономии временных затрат в работе руководителя.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключаются в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Другими словами, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.

Именно поэтому "психологическая тональность" делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование скорее ближе к просьбе [1].

Как известно, один из самых главных принципов руководства, а также одна из важнейших способностей руководителя состоит в получении результата путем организации труда своих подчиненных.

Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, "работающий" на организацию "коммуникативного пространства".

Под компетенцией подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности.

Зоны процесса делегирования полномочий:

характеристика и особенности

Процесс делегирования полномочий состоит из 5 зон, изображенных на рис. 1.

Зоны делегирования полномочий

┌─────────────────┐

│ ЧТО │

│ делегировать? │

└─────────────────┘

┌┐

\/

┌─────────────┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐

│ КОГДА │┌─────────────\│Делегирование│/─────────────┐│ КТО │

│делегировать?│└─────────────/│ КАК? │\─────────────┘│ делегирует? │

└─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘

/\

└┘

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ КОМУ │

делегировать?

└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘

Рис. 1

Процесс делегирования достаточно сложен, но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач. Прежде всего следует определиться с выбором задачи для делегирования. В большинстве случаев решение данного вопроса состоит из определения зон ответственности руководителя: необходимо решать самому руководителю, целесообразно решать руководителю, можно делегировать, целесообразно делегировать, нужно делегировать. Однако понимание, какая из задач к какой из зон ответственности относится, приходит с опытом. Я бы посоветовала вспомнить еще один замечательный совет, данный Питером Друкером. Он предлагал руководителю, прежде чем делегировать задачи подчиненным, задать самому себе следующие вопросы [2]:

- Что из того, что я делаю, вовсе не надо делать?

- Что из того, что я делаю, может сделать кто-то другой?

- Что из того, что я делаю, никто, кроме меня, сделать не сможет?

Опытные управленцы чаще всего советуют четко понимать, что делегировать нельзя. Решение каких задач повлечет за собой потерю контроля и власти в организации. Итак, ответ на первый вопрос - "Что делегировать?" - должен начинаться с определения тех задач, которые как раз не подлежат делегированию.

Не подлежит делегированию:

1. Установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, то есть стратегическое генеральное планирование или стратегическая функция руководителя.

Определение политики, стратегии и основных целей организации (подразделения) является исключительной обязанностью руководителя.

Разумеется, в современном менеджменте, который декларирует коллективное, синергетическое решение, утверждение о том, что принятие решений - только прерогатива руководителя, может вызвать своеобразный протест. Поэтому, следует оговориться, коллегиальности отдается предпочтение на стадии подготовки принимаемых решений. Именно здесь, на этапе обсуждения и разработки решений, необходимо привлечение специалистов из различных областей деятельности организации, здесь возможны элементы делегирования полномочий, может быть делегировано планирование конкретной работы или конкретных деталей общего плана, но само принятие решения остается исключительно за руководителем.

2. Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом. План, отражающий конечную цель деятельности организации, также составляется и утверждается руководителем.

3. Контроль над финансами (именно контроль, а не ежедневный мониторинг), стратегия, отношения с основными клиентами, ключевые кадровые позиции - то, без чего легко утратить контроль над организацией.

4. Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая окончательное собеседование при приеме на работу и оценку членов коллектива.

В любом случае кадровые вопросы являются прерогативой руководителя. И в этой сфере подчиненные могут иметь только право совещательного голоса. Поскольку прием на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделенный таким правом по Трудовому кодексу РФ. Поэтому, несмотря на то что менеджер по персоналу подбирает кандидатов на должность, руководитель принимает окончательное решение о приеме конкретного подчиненного в свое подразделение или организацию.

Что касается оценки деятельности подчиненного, то именно руководитель дает характеристику его деятельности, основываясь как на показателях деятельности каждого сотрудника, так и на своем собственном впечатлении от их работы. В противном случае, делегируя задачу оценки исполнителей на уровень подчиненных, то есть, другими словами, выделив кого-то из равных и наделив их полномочиями оценивать своих коллег, руководитель может встретить явное сопротивление проведению подобной оценки со стороны подчиненных либо данная ситуация вызовет раздор в их кругу и отсутствие доверия к принимаемым решениям. В любом случае руководителю нужно четко усвоить: "переложить" ответственность за оценку своих подчиненных на кого-то другого он не имеет права.

5. Контроль за работой команды и контроль за работой и результатами работы каждого сотрудника подразделения.

И это снова задача руководителя, только он сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты. Поскольку на руководителе остается так называемая управленческая ответственность за выполнение делегируемых задач, то ему и контролировать. Выбор методов контроля, конечно, личное дело каждого руководителя, однако необходимо заметить: какой бы из методов контроля руководитель ни выбрал, он не должен являться неожиданностью для подчиненного. С другой стороны, чрезмерный контроль в принципе также пагубен для руководителя - есть опасность того, что высвобожденное благодаря делегированию время уйдет на контроль делегируемых задач, а не на дальнейшее развитие.

6. Стимулирование членов команды, их мотивация и вознаграждение членов команды.

Решение о том, кого и каким образом вознаградить и стимулировать на дальнейшее успешное выполнение задач, снова должен принимать руководитель.

7. Развитие персонала.

Обсуждение планов индивидуального развития подчиненных, определение того, насколько выполнение работы отвечает установленным требованиям, участие в обучении подчиненных вместе с закрепленным за работником наставником являются обязанностями непосредственного руководителя.

8. Отчет по результатам выполненного задания.

Поскольку именно руководитель поручал выполнение задания, он же и должен "принимать" работу и оценивать результат.

Поскольку при делегировании полномочий, как правило, есть несколько "ловушек" (за ними действительно закрепилось именно такое название), связанных с тем, что для делегирования нужно, во-первых, время, во-вторых, все-таки высок риск ненадлежащего выполнения или выполнения задания не в срок, а также возможна потеря доверия руководителю, то для того, чтобы избежать данных "ловушек", мы выделяем еще три группы задач, относящихся к строгой компетентности руководителя:

9. Задачи особой важности и задачи высокой степени риска.

10. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

11. Необычные, исключительные дела, задачи строго доверительного характера.

Распределение ответственности между руководителем и подчиненным можно продемонстрировать на конкретном примере (табл. 1)

Таблица 1

Варианты распределения ответственности

при делегировании полномочий

Следующий вопрос, ответ на который также имеет немаловажное значение при грамотном делегировании полномочий: "Кому делегировать?".

Поскольку для качественного выполнения заданий более высокого уровня необходимо наличие у подчиненного как минимум одной из двух составляющих - умения и/или желания, одним из самых эффективных способов решения данного вопроса будет распределение подчиненных по степени готовности к выполнению делегируемых задач.

Наиболее известная классификация подчиненных по данному параметру представлена в книге К. Бланшара "Лидерство. К вершинам успеха" [3].

В зависимости от уровня готовности подчиненного выполнять делегируемую задачу, Бланшаром выделяются четыре типа сотрудников.

Тип 1 - компетентен в делегируемой задаче и настроен на ее выполнение. Бланшар дает характеристику каждого типа подчиненного и в первом случае говорит о том, что данный тип сотрудника эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, информирует как о положительном, так и об отрицательном результате, делает все своевременно, готов помогать другим, имеет опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности.

Тип 2 - не компетентен в делегируемой задаче, но настроен на ее выполнение. Чаще всего это молодые сотрудники без большого практического опыта. Подобные сотрудники, согласно Бланшару, нуждаются в инструкциях и четкой постановке задачи, они также нуждаются в обучении, позитивно настроены на восприятие новой информации и на поддержку коллег и руководителя. Положительно воспринимает его лидерство. Для успешного выполнения задания такому сотруднику нужны советы и консультации по предмету задачи. Более детальные инструкции нужны как до начала работы, так и в процессе выполнения.

Тип 3 - компетентен, но не мотивирован. Один из самых сложных типов сотрудников. У него достаточно опыта и знаний для того, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, руководитель уверен в данном сотруднике, но сотрудник не проявляет интереса к задаче. В редких случаях нежелание выполнять работу может быть связано с тем, что исполнитель сам сомневается в собственных возможностях относительно решения задачи. При работе с ним следует дополнять "столбик" мотивации, если это возможно. Тогда есть гарантии качественного исполнения.

Тип 4 - не компетентен, не мотивирован. У подчиненного данного типа отсутствуют достаточный опыт и желание выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает решение задачи на неопределенный срок, нуждается в постоянной помощи, пытается переложить ответственность на других, и, как правило, это ему удается. Отличается непоследовательным и неясным поведением. Опыт показывает, что подобного рода сотрудники "завалят" порученное им дело или просто "уйдут" от его выполнения.

Многие практики сегодня пользуются подходом Бланшара. Но в любом случае руководителю нужно помнить: для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо постоянно интересоваться своими сотрудниками - их загрузкой и их возможностями - и учитывать это при принятии решения о делегировании.

Важнейший фактор при этом - требования к человеку, которому можно доверить выполнение части своих служебных обязанностей.

Каким критериям он должен отвечать? Для этого нужно получить ответы на следующие вопросы:

- занимался ли сотрудник аналогичной работой ранее;

- есть ли у него необходимые для этой работы опыт, знания, способности;

- может ли он немедленно приступить к выполнению своих новых обязанностей;

- необходимы ли ему предварительная подготовка или обучение;

- хочет ли он сам взять на себя дополнительную ответственность;

- как расценят в коллективе такое повышение статуса работника, не посчитают ли его "выскочкой".

Не могу не привести один забавный пример, также относящийся к вопросу "Кому делегировать?". Опытные руководители часто ищут того, кто заинтересован сам в принятии на себя делегируемой задачи. Но иногда подобные исполнители находятся сами.

Пример. В одной фирме нужно было разрушить старые дома для расчистки стройплощадки. Можно было делать это самим, тратить силы и деньги. Но нашли более простое решение: площадку на пару дней отдали городскому клубу каратистов, которые с удовольствием превратили дома в руины. Можно было также дать соответствующее объявление для дачников, которые с удовольствием и совершенно бесплатно растащили бы с площадки все что можно [4].

Что касается выбора момента делегирования, то специалисты советуют делегировать в ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.

Кроме этого, следует делегировать и в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно:

1) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

2) при реорганизации и структурной перестройке отдела;

3) в случае наступления особых событий, кризисов;

4) при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

В табл. 2 приведены конкретные условия делегирования полномочий [5].

Таблица 2

Условия делегирования полномочий

Как именно следует делегировать полномочия, чтобы это действие имело максимальный эффект? Нужно помнить, что делегирование - это не способ, дающий возможность избавиться от рутинных или неинтересных задач для руководителя. Это метод развития подчиненных, это новые задачи, для решения которых им необходимо совершенствовать свои способности. При этом немаловажное значение для успешного выполнения делегированной задачи имеют и интерес и воодушевление, с которыми подчиненный берется за ее выполнение.

При делегировании полномочий нужно придерживаться следующих правил.

Сообщать сотруднику о делегируемых задачах необходимо заблаговременно.

При поставке задачи следует как можно подробнее обсудить с работником его новые права и обязанности. Большое внимание нужно уделить тому, чтобы понять, насколько подчиненный понял поставленную перед ним задачу, постарался описать результат, к которому он будет стремиться.

Необходимо обеспечить подчиненному доступ к информационным, материальным и иным ресурсам, которые понадобятся при выполнении задачи. Многие руководители забывают, что делегируется не только задача, но и реальные, ощутимые средства ее выполнения. У рядового сотрудника отсутствуют те полномочия, которыми наделен руководитель. Кроме этого, руководитель должен обеспечить поддержку подчиненному в плане доступа и использования данных ресурсов (например, оповестить все смежные подразделения) и договориться, каким образом руководитель будет оказывать помощь подчиненному в решении задачи, а также степень самостоятельности последнего при решении задачи. Неразрывность полномочий и ответственности в процессе делегирования означает следование принципу соответствия в управлении, то есть работнику следует делегировать те полномочия, которые помогут ему в выполнении всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Продумать и обсудить с подчиненным, как будет осуществлять контроль, или мониторинг выполнения задачи. Также на данной стадии, при постановке цели и выработке формы отчетности, нужно определить критерии, по которым будут в дальнейшем оцениваться выполнение задачи и последствия в случае ненадлежащего ее выполнения.

Есть еще два очень важных момента, содержащих требования, чего делать ни в коем случае не нужно.

Не нужно допускать никакой недоговоренности в постановке задач каждого работника и всей команды.

Не нужно навязывать работнику дополнительные полномочия, если он к ним не стремится.

Нужно помнить: страх критики сильно снижает мотивацию исполнителей. Подчиненные будут избегать ответственности, чтобы избежать критики. Степень доверия зависит от человека. Отсутствие доверия к подчиненным обычно характерно для неуверенных в себе и некомпетентных руководителей. Использование метода делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, позволяет руководителю обрести хороших помощников и расширить поле своих творческих возможностей.

Библиографический список

1. Калинин С. И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. СПб.: Речь, 2006.

2. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. Book Chamber International, 2004.

3. Бланшар К. Лидерство. К вершинам успеха. СПб.: Питер, 2011.

4. Архангельский Г. А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

5. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2004.

Е. Каштанова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать 14.05.2013