Автор: Музыка Ольга
Менеджер по персоналу
Организационно-деятельностная игра (ОДИ) — это особая форма организации взаимодействия людей для поиска целостного решения комплекса стоящих перед компанией актуальных задач. Основная ценность ОДИ состоит в том, что она помогает организовать коллективное мышление и деятельность сотрудников, способствует превращению знаний в интеллектуальный капитал компании.
Нами накоплен интересный опыт использования ОДИ в украинских и российских компаниях, специализирующихся в различных отраслях экономики, находящихся на разных стадиях развития. Эта форма работы применялась для достижения управленческих целей в рамках реализации таких практических проектов, как:
- разработка стратегии компании;
- создание программы выхода компании из кризиса;
- разработка проекта организационной структуры и системы управления после слияния компаний;
- разработка модели сотрудничества в рамках реализации совместного проекта с иностранным партнером;
- разработка сценариев создания компании и вывода ее на запланированный уровень показателей деятельности;
- разработка организационных и управленческих механизмов совершенствования и развития бизнес-процессов;
- оценка готовности персонала к решению сложных профессиональных задач;
- разработка внутренних стандартов качества работы и т. п.
При этом предлагались новые элементы системы управления персоналом: необходимые формы ответственности, делегирования полномочий, введения и закрепления новых подструктур; моделировались коммуникационные структуры; внедрялись новые способы привлечения персонала, современные формы и виды обучения, системы стимулирования и прочее.
Игровое организационно-деятельностное моделирование позволяет получить не только практические, оперативные результаты — несколько вариантов решения сложных задач, стоящих перед компанией (с учетом ее специфических особенностей), но и ряд стратегических результатов — несколько альтернативных сценариев развития ситуации, «запуск» реальных механизмов корпоративного управления.
На руководителей разного уровня обрушивается все увеличивающийся информационный поток, при этом получаемые ими данные в большинстве своем не систематизированы, противоречивы и часто не помогают в работе, а мешают, «пожирая» дефицитное время.
Среди важнейших результатов проведения ОДИ нужно отметить: снятие дисбаланса между количеством имеющейся и необходимой информации, запуск механизмов превращения информации в знания, формирование в компании каналов обмена знаниями и опытом (по «вертикалям» и «горизонталям»). Все это помогает обеспечить эффективность и своевременность принятия управленческих решений.
За время проведения ОДИ (от трех до семи дней) сотрудники находят целостное решение очень сложных, системных проблем . Это гораздо меньший срок, чем требуется при традиционных способах работы. Экономии времени удается достичь благодаря эффекту синергии, возникающему в результате того, что к участию в ОДИ в качестве экспертов привлекаются сотрудники разных профессий, находящиеся в компании на различных должностных уровнях. Эксперты рассматривают проблему с разных ролевых точек зрения, привносят в ее решение знания и опыт, накопленные за время работы на своих функциональных позициях. В результате формируется новое понимание ситуации, в проблеме выявляются новые нюансы, открываются новые подходы к ее решению (этого эффекта сложно достичь при работе узкой группы специалистов).
Грамотно сконструированная игра стирает статусные грани между ее участниками, обязательные в «обычной» жизни. В процессе коллективного обсуждения и специальным образом выстроенного оценивания (рефлексии) происходящего удается согласовать различные мнения и представления. Тем самым группа участников вырабатывает общий «язык», формирует единое понятийное пространство , в котором достигается взаимопонимание менеджеров, специалистов и исполнителей. А значит — удается нейтрализовать межличностные, внутри- и межгрупповые противоречия (в основе которых, как правило, — недостаток информации и различия в интерпретациях), преодолеть сопротивление изменениям. Иными словами, в коллективе развивается сотрудничество. Скептическая позиция — «зачем собирать 30–50 человек? Только споров больше будет» — быстро меняется, как только остро встает вопрос об ответственности за внедрение изменений.
Суть технологии ОДИ в том, чтобы найти решение проблемы, а не «поиграть» в поиск решения. Большинство участников хочет получить конкретные результаты, то есть такие решения, которые можно было бы после игры воплотить в жизнь. Поэтому проведение ОДИ эффективно только при нацеленности управленцев на внедрение проектов, созданных участниками.
Непосредственное включение сотрудников в моделирование способов решения задач компании и — как следствие — процессов преобразований обеспечивает согласование индивидуальных целей и намерений с целями компании , повышает уровень заинтересованности персонала в проведении изменений. Все это влияет на повышение мотивации к труду , способствует формированию чувства принадлежности к компании .
Практически на протяжении всего времени проведения игры происходит коррекция мотивации участников и переоценка субъективной ценности выполняемых ими в компании функций. Изменяются ожидания, интересы и установки — в связи с тем, что участники рассматривают предлагаемые в группах идеи с различных точек зрения, с учетом важности этих идей для решения приоритетных задач. Участвуя в ОДИ, сотрудник получает возможность выразить отношение ко многим проблемам компании, донести до других свое мнение — и быть услышанным. Кроме того, он может найти себе место в новых проектах (потенциально возможное) и, не боясь неадекватности, претендовать на собственную позицию.
«Мы работали над проектом четыре месяца (при ненормированном рабочем времени), перескакивая в течение дня с одной задачи на другую — а за четыре дня ОДИ нашли оптимальное решение, договорились о графике работ и определили ответственных за реализацию проекта»
Типичный отзыв участника игры
Известно, что побуждение к деятельности — это мультипликативная функция осознания и переживания сотрудником значимости, ответственности и эффективности своей деятельности. Значит, чем выше уровень подобных переживаний, чем в большей степени они внутренне непротиворечивы, тем выше удовлетворенность работой и мотивированность к труду, тем более адекватна оценка человеком своего места в организационной структуре.
Оценка предложенных группами разработок как значимых способствует формированию готовности к реализации найденных в игровой ситуации решений и принятию ответственности за их внедре ние, в том числе и готовности к участию в совместных рабочих группах для решения задач дальнейшего развития компании.
Все эти эффекты наблюдаются не только в случае реорганизации. Цель технологии ОДИ — поиск решения актуальных задач, вне зависимости от степени стабильности состояния компании (или глубины кризиса). Если стабильная (сегодня) компания не задумывается над путями собственного развития, не ищет способов оптимизации собственной деятельности, ее ждет кризис — закономерный этап жизненного цикла. Наблюдение за работой участников ОДИ по решению проблем (выделение сути противоречий, анализ причин и следствий, поиск необходимых ресурсов, проектирование вариантов решений, распределение ответственности), а также анализ групповой динамики позволяют диагностировать (и, соответственно, регулировать) отношение сотрудников :
- к топ-менеджерам;
- к сложившейся системе распределения управленческих функций, выдвижения инициатив, принятия решений и т. д.
В компаниях, имеющих сеть региональных представительств, становятся очевидными истинные взаимоотношения между подразделениями, схемы взаимодействия различных подструктур. Выявляются, к примеру, тенденции сепаратизма, центробежности или, наоборот, — стремления к организационной целостности, потребности в развитии корпоративной культуры. А значит, у топ-менеджеров появляются реальные возможности влиять на эти процессы.
Еще одно достоинство ОДИ состоит в том, что, обобщая продуктивный опыт, накопленный сотрудниками, можно выделить и сформулировать ключевые компетенции компании . Это позволяет впоследствии выстраивать на их основе внутреннее обучение, обеспечивая скорейшую адаптацию новичков и преемственность корпоративных знаний и опыта. Проводимая в рамках ОДИ оценка персонала — в ходе непосредственного включения сотрудников в моделирование процессов преобразования компании — очень продуктивна. Она носит развивающий характер , поэтому ее результаты позволяют менеджеру по персоналу:
- провести отбор кандидатов в резерв;
- провести первичные формы адаптации сотрудников к новым задачам и перспективным целям компании;
- обучить работников нетрадиционным подходам к решению проблемных ситуаций.
Игра позволяет значительно сократить время, необходимое для накопления опыта — как индивидуального, так и «корпоративного». Все это дает HR-специалистам возможность применять технологии ОДИ для развития персонала, в частности, путем создания групп ускоренного развития . Причем эти группы могут работать не с отвлеченными кейсами, а с реальными практическими проблемами собственной компании.
При формулировании руководителями запроса на проведение ОДИ с самого начала может обнаружиться, что их представления о возможных результатах достаточно сложны и противоречивы. Это значит, что в ОДИ необходимо включать не только интеллектуальную проработку проекта, но и прояснение мотивов, целей, уровней притязаний участников (равно как и зон реальных и предполагаемых столкновений), возможно, проведение конфликтологических экспертиз, наработку совместного опыта конструктивного разрешения спорных ситуаций и ведения «управляемых» переговоров. Все эти моменты необходимо учесть при конструировании топики игры ( Под топикой игры понимается ее содержание, процедуры, ролевые композиции. ).
Сценарий игры должен предусматривать организацию взаимодействия и сотрудничества сложившихся внутри компании групп, формирование внутрикорпоративных каналов комм уникации, определение содержания специфических задач и проблемных блоков (связанных с текущей ситуацией, с необходимостью реконструкции имеющихся функций и появлением новых). Латентные конфликты, острые точки напряженностей и несовпадений ожиданий, мотивов, ведущих ценностей противоборствующих сторон (как на «горизонталях», так и «вертикалях» системы управления) могут обозначиться в процессе проведения игры. Все эти проблемные процессы и состояния подлежат проработке (с участием посредников — модераторов и представителей всех «конфликтующих сторон»).
Проведение ОДИ предполагает очень напряженную интеллектуальную работу: решение в группах аналитических и креативных задач, «защиту» групповых проектов и т. д. При этом у всех ее участников формируются навыки самоорганизации и организации совместной работы, развиваются навыки взаимодействия в команде .
Благодаря сценарию игры (который задает специально сконструированное пространство решения задачи) участники вырабатывают и оформляют новые (неформальные) статусные отношения — партнерства, лидерства. В их основе лежит интеллектуальное влияние, авторитет профессионализма, креативности. Главная задача эйчаров и управленцев — сохранить эти оформившиеся в рабочих группах командные качества и с максимальным эффектом использовать их в дальнейшем на рабочих местах (в процессе решения творческих задач, при реализации новых проектов).
Особенно важны запускаемые ОДИ процессы командообразования при смене владельцев (или топ-менеджеров) компании, когда нужно обеспечить достижение взаимопонимания, построение «мостов» доверия в отношениях между новыми руководителями компании и «старым» персоналом. Мероприятия по адаптации новых менеджеров необходимы для того, чтобы в резко изменившейся ситуации обеспечить эффективность управления людьми и процессами. При объединении усилий всех работников компании возникает эффект синергии, в основе которого лежит взаимодополнение разных компетенций.
При проведении ОДИ с сотрудниками финансовой службы одной из компаний (во время игры решались сложные финансовые задачи) выявились значительные разночтения в трактовке ими основных финансово-экономических терминов. Из-за того, что они говорили практически «на разных языках», группа не могла даже точно сформулировать суть проблемы. Сами участники объясняли это тем, что каждый из них специализируется на выполнении узких функций, и тем, что у них отсутствует практика командного решения задач. Прояснение терминов, взаимный обмен знаниями из смежных областей и опытом решения схожих профессиональных вопросов помогли участникам создать общее понятийное поле, в котором поиск решения новых сложных проблем проходил гораздо более эффективно, в духе сотрудничества и взаимопомощи
При участии сотрудников в решении актуальной стратегической или тактической («здесь и сейчас») задачи они как бы «пропитываются» идеями обсуждаемого проекта. Возвращаясь после завершения ОДИ на свое рабочее место, участники игры, естественно, рассказывают своим коллегам о происходившем. При этом запускается процесс обсуждения и новая волна генерации идей для данного проекта. Чтобы усилить резонанс события, менеджер по персоналу может провести внутренние PR-акции, организовать специальные информационные события и мероприятия: оповестить сотрудников компании о проекте и о разработанных на ОДИ решениях, сделать запрос на дополнительные идеи по этому проекту. Безусловно, форма таких сообщений, мера их открытости и прочее определяются особенностями корпоративной культуры каждой конкретной организации. Но очевидно, что после проведения ОДИ приверженцев разработанного проекта становится гораздо больше (равно как и людей, способных транслировать смысл проекта коллегам), а значит, и неформальных каналов влияния на конструктивное отношение сотрудников к изменениям тоже добавляется.
Кроме того, в процессе проведения ОДИ выявляются зоны сопротивления изменениям . Акцентировав внимание участников на этих проблемах, можно включить их в разработку соответствующих предложений, которые в дальнейшем могут быть использованы при разработке программы HR-мероприятий по сопровождению изменений в компании.
ОДИ состоит из трех этапов:
- первый — подготовка;
- второй — организационное проектирование;
- третий — игротехнический анализ, сопровождение внедрения разработанных решений.
Первый этап. На этапе подготовки, исходя из запроса руководителей компании, руководителем игры и игротехниками (конструкторами-модераторами, ведущими игровых групп) разрабатывается топика ОДИ. При этом подробно обсуждается и анализируется суть проблемы, ожидания руководителей компании относительно реализации программ преобразований и планируемых изменений. На основании этого определяется тема игры.
Тема должна очень четко обозначить рамки игры — необходимо достаточно подробно описать исходную ситуацию в компании (с обязательным указанием конкретных данных и фактов). То есть сформировать модель, которая сможет отразить главные структуры и функциональные связи реальной компании. Если при конструировании игрового пространства учтены определяющие факторы, существенные и значимые параметры ситуации, то в игре фактически моделируется реальная жизнь, и игровой опыт участников при этом сравним с жизненным. Свободное от санкций игровое пространство способствует тому, что деятельность человека приобретает характер эксперимента, перед ним открываются возможности критически оценить собственные знания и навыки, самостоятельно выбирать направления своего развития.
Игротехники совместно с заказчиком игры формируют рабочие группы, в которые включаются сотрудники компании — эксперты, обладающие необходимыми компетенциями в области поставленной проблемы. Количество групп зависит от топики игры. Группы функционально отражают позиции ключевых субъектов решаемой проблемы. Они изучают нюансы темы игры с точки зрения своего ролевого определения, решают задания, определяемые на каждый игровой день.
Задания для групп формулируются так, чтобы участники могли провести многосторонний анализ проблемы и сфокусироваться на поиске адекватных, наиболее продуктивных решений. В зависимости от топики игры возможны различные варианты работы групп: или каждая из них выполняет специализированные задания, или все группы (каждая по-своему) описывают единый круг проблем. Иногда в последний день создается «группа реализации» из представителей каждой из рабочих групп. Ее задача — «сборка» предложенных группами проектов, разработка ясной схемы их внедрения.
Второй этап. Продуктивная работа в игре обеспечивается методом «погружения». При этом все ее участники полностью изолируются от производственных и повседневных забот, они проживают компактно (к примеру, в санаторном корпусе), что не позволяет «расползаться» людям, информации, возникающим в игре мыслям и идеям. Кроме того, увеличивается число контактов и интенсивность общения между участниками.
Процедура проведения игры предполагает организацию взаимодействия рабочих групп и разбита по дням-этапам соответственно:
первый день: проблематизация — осознание сложности ситуации, структурирование проблемного поля, ролевое самоопределение групп;
второй день: целеполагание и оптимизация — разработка оптимальной модели развития, разграничение возможного и невозможного в данных организационных условиях;
третий день: поиск ресурсов — разработка вариантов реализации проекта развития;
четвертый день: организационное проектирование — разработка механизмов внедрения проекта в компании.
Игровой день делится на три части:
Утреннее пленарное заседание — все участники собираются вместе для получения задания на текущий день.
Работа в группах — поэтапное решение задач в соответствии с правилами и процедурами игры. Задания формулируются в контексте ее темы. Групповая работа начинается и заканчивается рефлексией, которая помогает каждому участнику понять свое место и роль в группе, определиться в своих целях, осознать динамику групповых отношений, осмыслить причины успехов и неудач и пр. Это способствует поиску решения задач («развивает содержание»).
Задача игротехника — наладить в группе коммуникации реальное общение (чтобы оно не сводилось к «прослушиванию лекций» или монологов одного из участников), способствовать углублению понимания проблемы. В работу группы должны быть включены все участники. Иногда мнение «скромного» начинающего игрока может оказаться ценным, его идеи — задать новое направление поиску, привести к неординарному решению. А гиперактивный, захвативший все пространство общения лидер может помешать услышать мнение других участников (или повести группу в тупиковое направление).
Вечернее пленарное заседание — все участники собираются вместе для обсуждения докладов групп о ходе решения задач дня. Доклад каждой группы оформляется тезисно, с использованием схем, в нем отражается логика группового поиска решений. Представители других групп задают уточняющие вопросы для того, чтобы понять смысл предложений, выяснить непонятные или неоднозначные моменты, а также согласовать решения групп между собой. В процессе таких сессий «вопросов-ответов» происходит развитие идей (с точки зрения их адекватности ситуации в компании, учета разных функциональных особенностей и пр.)
Можно сказать, что участники интеллектуально и эмоционально «растворяются» в задаче, происходит интенсивный обмен разносторонней информацией. Все это создает мощный поток новых идей, что позволяет взглянуть на ситуацию как бы «сверху» — увидеть «карту» проблемы и выбрать оптимальный «маршрут» решения задачи.
Проведение ОДИ предполагает полную видео- и аудиозапись пленарных заседаний: выступлений участников, обсуждений при подведении итогов работы групп по решению поставленных задач. Полученные материалы используются на этапе внедрения разработанного проекта.
Третий этап. Игротехнический анализ хода решения поставленных задач, динамики групповых процессов, приобретенного опыта проходит в течение двух-четырех недель после проведения игры и включает в себя:
- обработку результатов работы каждой группы и ОДИ в целом;
- обработку видео- и фотоматериалов для применения в процессе внедрения;
- разработку рекомендаций по запросам, сформулированным в заявке на игру, и по позициям, проявившимся в ходе игры;
- распространение информации о результатах игры через внутренние и внешние СМИ.
Внедрение предложенных решений, проектов, программ нововведений требует поддержки руководителей компании, иначе для участников игры теряется смысл такой напряженной поисковой работы.
Поделиться
