Методы оценки менеджеров по продажам

"Кадровик. ру", 2012, NN 10, 11

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Успешная работа менеджеров по продажам - залог высоких показателей компании. Однако в современных условиях такие сотрудники нередко оказываются предоставленными сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме разве что выполнения плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, прежде всего это говорит о низком уровне управления отделом продаж и слабой поддержке со стороны службы персонала.

Менеджеры по продажам непосредственно влияют на результативность сбыта, управляя процессом купли-продажи и взаимодействуя с клиентами. Они причастны к осуществлению таких управленческих функций, как планирование, организация, мотивация и контроль.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу;

- принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Личная эффективность менеджера по продажам отражается в отношении полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т. д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым показателям (выручка, рентабельность продаж). Однако при этом нередко упускают из виду имидж компании в глазах клиента. Мало внимания обращают и на временные затраты, необходимые для привлечения и обслуживания клиентов.

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Большинство руководителей хотят знать, насколько хорошо работает персонал и как повысить эффективность его труда. Как ни парадоксально, процедуры оценки многие из них избегают. Но для этого есть вполне объяснимые причины:

- Руководители считают эту процедуру дополнительной малорезультативной нагрузкой, очередной "кампанией", которая может испортить их отношения с подчиненными и т. д.

- Рядовые сотрудники настроены против оценки, т. к. опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки компетенций.

- Часто противодействие оценочным мероприятиям связано с сопротивлением переменам как таковым ("жили же раньше без этого...").

Все эти причины вызваны недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Сначала необходимо понять, что она собой представляет, в каких случаях нужна и в чем ее преимущества.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.

- При подборе кандидата оценка позволяет установить, отвечают ли умения и навыки кандидата (как профессиональные, так и личностные) должностным требованиям и корпоративной культуре компании.

- Во время испытательного срока с помощью оценки определяют соответствие сотрудника занимаемой должности и степень его адаптации в компании.

- В ходе текущей деятельности оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста работника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы.

- При обучении сотрудника (в соответствии с целями компании) необходимо выяснить, какими знаниями тот обладает и какова его потребность в приобретении новых знаний и умений. Желательно провести подобную процедуру и по окончании обучения.

- При переводе в другое структурное подразделение следует убедиться, сможет ли сотрудник выполнять новые должностные обязанности.

- При формировании кадрового резерва проводится оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника.

- В случае увольнения оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием для расторжения трудовых отношений могут служить только результаты аттестации.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три группы: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества. Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Личностные качества - это индивидуальные способности работника, отличающие его от других: его квалификационный, образовательный, психофизиологический, нравственный, творческий и коммуникативный потенциалы.

Оценка выполняется на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится вынужденно, например:

- при найме нового работника в течение испытательного срока;

- при выявлении каких-либо проблем во взаимодействии между подразделениями или при реорганизации компании;

- если сотрудник ходатайствует о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д.

В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по решению генерального директора, т. к. она позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает выстроить стратегию дальнейшего развития.

Соответственно и цели таких мероприятий будут различными. В случае плановой оценки это могут быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, формирование кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HK-бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, ее результаты носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Если процедура проведена корректно, сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. Таким образом, регулярная оценка помогает работнику осознать свое место в организации, понять, чего он достиг, какие задачи перед ним стоят. Руководитель получает объективную картину ресурсов подразделения, возможность активнее влиять на развитие отдела, решить, какие перемены потребуются. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании и системе оплаты, кадровые перестановки и многое другое. До начала мероприятий руководству надо решить: для чего проводится процедура, какие результаты ожидаются и для чего они будут использованы. Чтобы оценка была правильной и прошла максимально легко, требуется серьезная подготовка.

Оцениваем компетентность менеджера по продажам

Генерация прибыли в организации напрямую зависит от того, насколько эффективны сотрудники коммерческого отдела. Чтобы найти действительно талантливого менеджера по продажам, при подборе персонала можно воспользоваться методом интервью по компетенциям. Это очень эффективный метод оценки. Список вопросов готовится заранее, а ответы позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Необходимо отметить, что компетенции менеджера по продажам не зависят от экономической сферы, в которой работает компания.

Чтобы провести интервью по компетенциям, менеджеры по персоналу и линейные менеджеры обычно разрабатывают набор готовых вопросов-ситуаций (кейсов), при помощи которых можно оценить наличие у сотрудника той или иной компетенции. Кейс - это искусственно смоделированная ситуация, в ходе обсуждения которой кандидат предлагает один или несколько путей решений, анализирует их. Следует обращать внимание на те вопросы, которые вызвали у него затруднения. Это может свидетельствовать о недостаточно выраженной компетенции, которая требует усиленного развития. Сотрудник может теоретически знать, как действовать в какой-либо ситуации, но из-за малого опыта ему сложно быстро в ней сориентироваться.

Компетенции соискателя оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. "Некомпетентность" - компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в "полусонном" состоянии.

2. "Развитие" - компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого. Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. "Опыт" - базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. "Мастерство" - достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. "Профессионализм" - лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Найти грамотного менеджера по продажам - задача, простая только на первый взгляд. Невозможно научить продавать человека, не склонного к этому виду деятельности. Подбирая кандидатов, нужно понимать, что именно они будут представлять компанию клиентам.

Приложение 1

Модель компетенций для менеджеров по продажам

Приложение 2

Опросник для оценки менеджеров по продажам

Правильные ответы на вопросы опросника

Для расчета оценки необходимо присвоить каждому правильному ответу один балл и суммировать количество баллов.

Интерпретация результатов

Какие методы применять

Рано или поздно менеджеру по персоналу придется проводить аттестацию персонала. Выбирая методы, важно не упустить из виду задачи процедуры: оценку эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям и выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Исходя из этих задач логично выделить две составляющие аттестации: оценку труда и оценку персонала.

Цель оценки труда - сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество, интенсивность деятельности.

В ходе оценки персонала изучается степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявляется уровень его потенциальных возможностей с целью определения перспектив роста (ротации) и разрабатываются необходимые кадровые мероприятия.

Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев корпорации используют оба вида оценки одновременно. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку как результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Выделяют методы индивидуальной и групповой оценки работников. Многие из них сложились еще в прошлом веке, однако с тех пор значительно усовершенствовались. Перечислим наиболее популярные.

Метод анкетирования. Оценочная анкета - это определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим.

Метод классификации. Основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им порядковых номеров.

Метод сравнения по парам. Аттестуемые, занимающие одинаковые должности, сопоставляются друг с другом. Затем подсчитывается, сколько раз каждый аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов составляется общий рейтинг по группе.

Рейтинг, или метод сравнения. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. Этот перечень может быть взят и из должностных инструкций. Изучается деятельность работника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудник использует материальные средства. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале, где 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая. Результаты анализируются либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо при сравнении данных, полученных при аттестации работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. Сотрудник, проводящий аттестацию, должен дать работникам оценки в рамках заранее заданной (фиксированной) системы. Например: 10% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 40% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, всего - 100%. Требуется только надписать фамилии работников на отдельных карточках и распределить персонал по группам в соответствии с заданной квотой. Критерии оценки могут быть разными.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее оформляется журнал для записей, в который будут вноситься примеры поведения сотрудников по каждой рубрике. На основании этих данных анализируются деловые качества работников. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и делает пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в "решающей ситуации" на шкале фиксируется количество случаев, когда работник ранее вел себя тем или иным специфическим образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности, ранние годы, детский сад, школа, профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное), служба в армии, отношение к работе на фирме, увлечения, самооценка возможностей, здоровья, семейное положение, отношения в семье, формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудника аттестуют руководитель, коллеги и подчиненные. Конкретные формы оценки могут варьироваться, однако используются одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей. Независимые члены комиссии (6 - 7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности. В случае правильного ответа судья нажимает на клавиатуре компьютера кнопку "+", в случае неправильного - "-". По завершении процедуры программа выдает заключение. Ответы можно обрабатывать и вручную, результаты при этом заносятся в специальный бланк.

Тестирование. Для оценки могут применяться различные тесты. По своему содержанию они делятся на три группы:

- квалификационные (позволяют определить степень квалификации работника);

- психологические (дают возможность оценить личностные качества сотрудника);

- физиологические (выявляют физиологические особенности).

Преимущества тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев. Возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности вышестоящие. Методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10) и, соответственно, степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые выполняются успешно; которые удаются от случая к случаю; те, которые никогда не бывают успешными;

- делается комплексное заключение.

Оценка в самом общем виде включает следующие действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- формирование комплексного представления о сотруднике;

- сравнение его реальных качеств с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом рабочих задач. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки. С его помощью решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества (обычно этот метод используется для аттестации руководящих сотрудников);

- определяется программа индивидуальных тренировок, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки работника.

Испытание занимает различное время. Например, для оценки профессионализма мастера достаточно нескольких часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых процедур:

- выполнение управленческих действий. На выполнение задания отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, которые необходимы, чтобы сделать распоряжения по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания испытания проводится интервью;

- обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Участники получают материал, изучают его и самостоятельно принимают решение по заданному вопросу. Во время группового обсуждения (40 - 50 минут) они должны убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах;

- принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении 2 - 5 лет. Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами;

- разработка и представление проекта. Необходимо за час разработать проект плана развития какого-то вида деятельности. План защищается перед экспертами;

- подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. д. Действия оцениваются экспертами;

- иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Полученные данные могут быть очень показательными как для руководства, так и для испытуемых.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого сотрудника. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (полгода-год). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение для профессионального развития сотрудника и совершенствования деятельности организации. Они очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на тот конкретный срок, который необходим для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны измеряться хотя бы в процентах. Руководитель и работник совместно оценивают результаты на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако при подведении итогов мнение руководителя будет решающим.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Заключение

Эффективная работа отдела продаж - одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел "делает деньги" и является "лицом" компании, общаясь с клиентами. По мнению экспертов кадрового рынка, менеджеры по продажам сегодня являются наиболее востребованной категорией сотрудников, однако квалифицированных специалистов катастрофически не хватает.

Оценка менеджеров по продажам только тогда дает ожидаемые результаты, когда базируется на целом комплексе показателей. Например, если мы говорим о количественных показателях, то одного лишь количества заключенных договоров недостаточно, чтобы сделать вывод об успешности продавца. У того же сотрудника может быть большая дебиторская задолженность, клиенты - "бесперспективными", предлагаемая продукция - неприоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Если же рассматривать критерии качества, то менеджер может демонстрировать высокую профессиональную компетентность, а его клиенты будут удовлетворены продвижением дел и хорошо информированы. Но если лояльность сотрудника невелика, то в скором времени, если не предпринять мотивирующие действия, этот специалист может покинуть организацию и заодно "увести" клиентов или другим образом "насолить" компании.

Как часто проводить оценку менеджеров по продажам? По количественным показателям - ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По качественным - не чаще одного раза в полгода. Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки дисциплинирует менеджеров и стабилизирует продажи. В чем-то это действительно так, однако для аттестации нужны продуманные цели и подобранные в соответствии с ними методы. Именно в этом случае и основные задачи мероприятия будут решены, и тонус отдела будет сохраняться на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.

Приложение 3

Бланк оценки специальных профессиональных знаний,

умений и навыков

Необходимо оценить каждый навык по 10-балльной шкале, где "1" означает полное отсутствие навыка, а "10" - отличное владение им.

Приложение 4

Бланк оценки знания продукции

Приложение 5

Бланк оценки знания специфики отрасли

Приложение 6

Бланк оценки знания менеджмента качества

и требований международных стандартов качества,

касающихся взаимодействия с клиентами

Приложение 7

Бланк оценки общих профессиональных и личностных качеств,

знаний, умений, навыков

Данную таблицу можно дополнить инструкцией по оценке, где следует дать четкое описание для каждого варианта оценки. В статье представлены типовые методики. Для анкетирования менеджеров по продажам лучше использовать опросники, адаптированные под требования конкретной компании и разработанные их непосредственными руководителями.

С. Жук

Москва

Подписано в печать 23.10.2012

22.11.2012