Как измерить нематериальное. индикативный метод измерения слабоформализуемых показателей развития персонала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 6

КАК ИЗМЕРИТЬ НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ. ИНДИКАТИВНЫЙ МЕТОД ИЗМЕРЕНИЯ СЛАБОФОРМАЛИЗУЕМЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Любой руководитель или ученый не испытывает проблем с оценкой эффективности, когда речь идет об. Объектах материально-финансовой сферы. Но как измерить развитие команды или улучшение корпоративной культуры? Здесь мы сталкиваемся с иными, зачастую "рожденными на месте", показателями. Их основным признаком является слабая возможность формализации. Статья о том, как измерить слабоформализуемые показатели с помощью поведенческих индикаторов, и о полученном опыте апробации индикативного метода.

Словарь управления персоналом. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

При оценке развития персонала принято пользоваться показателями эффективности (производительности, результативности и пр.). Эти показатели удобны в использовании. Они являются точными - есть формулы и есть очевидные механизмы сбора данных (например, бухгалтерская отчетность). Они носят экономический характер, т. е. определяют результативность использования ограниченных ресурсов.

Однако предметом внимания руководителей на современном этапе становится не только материальная сфера (здания, оборудование, сырье и материалы, финансы и пр.), но также элементы социальной и культурной сфер. В практике управления все активнее используются такие методы развития персонала, как командообразование (объект - управленческая команда), развитие оргкультуры (предмет - проявления оргкультуры, объект - носители оргкультуры). Кроме того, часто такие услуги предоставляются консалтинговыми компаниями, оплата услуг которых должна быть экономически обоснованна.

Итак, возникает проблема выбора метода (способа) при оценке эффективности слабоформализуемых показателей, таких как развитие команды, развитие корпоративной культуры и пр., и связанная с ней проблема установления самих показателей. Важно, что в этих случаях мы имеем дело с измерением изменений.

В данной статье изложена суть и описан опыт апробации индикативного метода на примере оценки эффективности развития командного взаимодействия. При описании метода использованы материалы статьи - "Современные способы оценки эффективности обучения управленческого персонала предприятий" [2], где сформулированы общие подходы к оценке эффективности.

Суть метода

Область применения метода характеризуют следующие условия:

1. Отсутствие апробированных и устоявшихся показателей, позволяющих экономически оценить изменения объекта измерения.

2. Сложность, неоднозначность или фрагментарность количественной оценки изменения объекта имеющимися показателями.

3. Оцениваемые изменения характеризуются изменением поведения индивида или группы индивидов.

При оценке эффективности изменения слабоформализуемых показателей обучения персонала следует опираться на следующие принципы оценки эффективности:

1. Принцип опоры на собственные силы. Оценка эффективности - это рефлексивный процесс собственной деятельности предприятия. Поэтому предприятию следует проводить процедуру оценки собственными силами.

2. Принцип участия. В оценке эффективности участвуют по возможности все сотрудники, имеющие отношение к предмету оценки. Тогда оценка эффективности может стать одним из процессов самоорганизации предприятия. Внедрение оценки эффективности влечет за собой структурную перестройку индивидуального и группового поведения сотрудников.

3. Принцип первого руководителя. В оценке эффективности непосредственно участвует первый руководитель предприятия. Его участие является хорошо понимаемым в коллективе информационным сигналом важности, значимости процесса оценки эффективности для предприятия.

4. Принцип обратной связи. Оценка эффективности включает в себя информирование объектов оценки и реакцию руководства на результаты измерения.

Предметом оценки является изменение поведения персонала. Объектом оценки выступают члены группы (например, управленческой команды, подразделения и пр.). То есть задачей измерения является определение того, насколько изменяется поведение работников после прохождения обучения.

В качестве модели измерения (или "исследовательского проекта") используется оценка эффективности по базисному измерению, при которой группа участников оценивается до и после обучения [1].

Методом оценки является опрос (индивидуальное анкетирование). Респонденту предлагается оценить видимые изменения (индикаторы) в поведении других участников, а также в своем поведении (рефлексивно). Основы измерений с помощью поведенческих индикаторов обоснованы и изложены в работах Д. Мак Клелланда и его последователей Лайла М. Спенсера-мл. и Сайна М. Спенсера [3].

Алгоритм применения индикативного метода измерения слабоформализуемых показателей может быть представлен в виде следующих этапов:

1. Определение предмета и объекта измерений.

2. Определение показателей, дающих качественную характеристику предмета измерений.

3. Определение набора поведенческих индикаторов, характеризующих каждый показатель.

4. Подготовка инструментария измерения: выбор формы сбора информации, определение шкалы измерения и методики расчета.

5. Проведение замеров (работа с объектом измерений)

6. Обработка результатов замеров и их интерпретация.

7. Решение о презентации результатов заказчику измерений.

Апробация метода

Пробуем замерить развитие управленческой команды. Апробация метода состоялась в 2007 г. в агентстве бизнес-консалтинга при оценке результатов развития управленческой команды центра кровли "Покрофф", прошедшей 3-дневный тренинг командообразования "Выжить, чтобы победить!".

Шаг 1. Предметом измерения стало развитие команды топ-менеджеров компании, включающей 8 человек. Объектами измерений стали участники тренинга.

Шаг 2. Показатели измерений были выбраны исходя из задач тренинга, определенных в контракте с консалтинговой компанией. Это - уровень взаимодействия внутри команды, лояльность к компании и корпоративный дух. Заметим, что именно такие показатели интересовали заказчика проекта. Именно эти слова употреблялись и членами управленческой команды. Консультантам пришлось потратить немало времени на выяснение содержательной стороны этих понятий.

Шаг 3. В результате совместной работы консультантов и руководителя кадровой службы, а также при участии первого руководителя предприятия был разработан список поведенческих индикаторов, отражающих проявление выбранных показателей. Количество индикаторов ограничено снизу требованием наиболее полного представления показателя и ограничено сверху требованием простоты и возможности достоверного заполнения респондентами. Разное количество индикаторов того или иного показателя, по наблюдениям автора, отражает приоритетность показателя у руководства. Маркировка индикаторов удобна при последующей обработке данных:

1. Уровень взаимодействия внутри команды (КВ).

КВ1. Понимает полезность своих действий для предприятия и подразделения. Нацелен на достижение результата.

КВ2. Начиная какое-то дело, задумывается над тем, кому это нужно и какую пользу принесет окружающим.

КВ3. Находит все необходимое для достижения поставленных целей.

КВ4. Доводит дело до конца. Достигает поставленных целей.

КВ5. Легко идет на конструктивное, совместное обсуждение сложной, неоднозначной проблемы.

КВ6. Понимает отношения, интересы, потребности и перспективы других людей.

КВ7. Узнает у других людей мнение о результатах своего труда.

КВ8. Спокойно выслушивает, учитывает и исправляет указанные коллегами ошибки.

КВ9. Воспринимает настроения и чувства других людей.

КВ10. Выстраивает и поддерживает долгосрочные доверительные отношения с коллегами и партнерами.

КВ11. Отстаивает мнения для формирования конкретных решений и планов.

КВ12. Совершая действие, обдумывает все возможные варианты, как это можно сделать, и выбирает самый лучший вариант.

КВ13. Разбивает решение задачи на несколько этапов и выполняет их последовательно один за другим.

КВ14. В поиске решения не только ищет решения сам, но и подключает других.

КВ15. Формулирует и высказывает свое мнение и аргументирует его.

КВ16. В ситуации ЧП склонен скорее брать ответственность на себя, чем переваливать на других.

КВ17. Берет на себя ответственность за решение общей задачи.

КВ18. Вовремя и полностью предоставляет важную для хода дел информацию.

КВ19. Предлагает помощь любому члену команды.

КВ20. Корректен в общении. Если и дает негативную обратную связь, то она направлена скорее на оценку поведения, чем на личность.

КВ21. Если о чем-то договорились, то можно быть уверенным, что он так и сделает.

2. Лояльность (Л).

Л1. Выражает положительные ожидания от других, даже в "трудных" случаях.

Л2. Доверяет коллегам.

ЛЗ. Принимает справедливые решения.

Л4. Лично предпринимает усилия для поддержания справедливого отношения ко всем членам группы.

Л5. Скорее улаживает конфликты, чем раздувает их.

3. Командный дух (КД).

КД1. Ищет новые идеи, изучает опыт других людей и применяет новые идеи.

КД2. Делает больше, чем требуется.

КД3. Постоянно совершенствует себя, свою деятельность. Преодолевает стереотипы, устоявшиеся мнения.

КД4. Уделяет внимание процессам. Внедряет улучшения.

КД5. Эффективно и своевременно внедряет стандарты.

КД6. Постоянно обучает своих подчиненных. Занимается наставничеством, дает советы, как сделать лучше.

КД7. Делегирует задания или ответственность с целью развить способности других.

КД8. Удостоверяется, что потребности команды после сделанного дела удовлетворены.

КД9. Лично является гарантом философии компании.

КД10. Принимает цель компании как личную.

КД11. Строит свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании.

КД12. Отстаивает позицию компании во внешней среде.

КД13. Активно участвует в жизни организации и в корпоративных мероприятиях.

Шаг 4. Была подготовлена анкета для членов команды, в которой им предлагалось оценить частоту проявления поведенческих индикаторов каждым членом команды топ-менеджмента по следующей шкале в промежутке [-2; 2]:

2 - делает, только так;

1 - в основном делает так;

0 - иногда делает так, иногда наоборот;

-1 - очень редко делает так;

-2 - никогда так не делает.

Шкала была выбрана не буквенная и не положительная (например, от 1 до 5), поскольку средний уровень проявления индикатора является минимально допустимым с точки зрения философии компании, и это нужно было продемонстрировать.

Методика расчета предполагала расчет и предъявление следующих данных:

1) таблицы, отражающие все оценки индикаторов каждым из членов команды ("до" и "после").

j *j

Например: КВ и КВ,

i i

j

где КВ - оценка j-тым экспертом i-го индикатора уровня взаимодействия

i

внутри команды, проявляемого участником до тренинга;

*j

КВ - оценка j-тым экспертом i-го индикатора уровня взаимодействия

i

внутри команды, проявляемого участником после тренинга;

i - номер индикатора;

j - номер участника, дающего оценку;

2) средние значения каждого поведенческого индикатора участника (до и после). В качестве примера приведем формулы средних значений индикаторов до тренинга, учитывая, что после тренинга значения вычисляются также, разница лишь в обозначении "*".

8 j

КВ = SUM КВ / 8;

i j=1 i

8 j

Л = SUM Л / 8;

i j=1 i

8 j

КД = SUM КД / 8;

i j=1 i

где КВ - значение i-го индикатора уровня взаимодействия внутри

i

команды, проявляемого участником до тренинга;

Л - значение i-го индикатора лояльности к компании, проявляемого

i

участником до тренинга;

КД - значение i-го индикатора командного духа, проявляемого участником

i

до тренинга;

3) средние значения каждого из трех показателей участника до тренинга (после - по аналогии).

21

КВ = SUM КВ / 21;

i=1 i

5

Л = SUM Л / 5;

i=1 i

13

КД = SUM КД / 13;

i=1 i

4) разница средних значений показателей "до" и "после" по каждому участнику.

*

ДЕЛЬТАКВ = КВ - КВ;

*

ДЕЛЬТАЛ = Л - Л;

*

ДЕЛЬТАКД = КД - КД;

5) процент изменения значений показателей по каждому участнику;

6) командные показатели: средние значения показателей участников по каждому показателю ("до" и "после"), их разница и процент изменения;

7) общая оценка изменений по каждому члену команды и по команде в целом.

Как мы видим, оценка предполагает как получение абсолютных величин изменения индикаторов и показателей, так и относительных.

Шаг 5. Проведение замеров. Анкету заполняли все участники тренинга дважды. Первый раз за несколько дней до тренинга, второй раз - через 25 дней после тренинга. Консультантам важно было замерить истинный уровень изменений. Заметим, что проведение второго замера сразу после тренинга могло существенно сдвинуть данные замеров в лучшую сторону. Поскольку в этом случае члены команды оценивали бы поведение коллег на тренинге, а не в рабочей обстановке. Кроме того, в результате грамотной фасилитации, эмоциональное состояние способствовало появлению сильной системной ошибки измерения.

Словарь управления персоналом. Фасилитация [от англ. facilitate - облегчать] - повышение эффективности (в плане скорости и продуктивности) деятельности личности в условиях ее функционирования в присутствии других людей, которые в сознании субъекта выступают в роли либо простого наблюдателя, либо конкурирующего с ним индивида или индивидов.

Шаг 6. Обработка результатов замеров и их интерпретация.

Как видно из табл. 1, результаты оценки показывают, что результаты тренинга в целом оцениваются как положительные (+33%). Наибольшее повышение наблюдается в индикаторах командного духа (43%), на втором месте повышение лояльности к компании (34%), и на третьем - увеличение командного взаимодействия (17%).

Таблица 1

Изменение оценок членов команды по результатам тренинга

Член
команды

Командное взаимодействие

Лояльность

Командный дух

Общая оценка члена команды

До
тренинга

После
тренинга

Разница

Процент
изменения

До
тренинга

После
тренинга

Разница

Процент
изменения

До
тренинга

После
тренинга

Разница

Процент
изменения

До
тренинга

После
тренинга

Разница

Процент
изменения

А

1,08

1,17

0,09

8%

1,03

1,16

0,13

13%

1,20

1,46

0,26

22%

1,10

1,26

0,16

15%

Б

0,84

1,16

0,32

38%

0,79

1,10

0,31

39%

0,86

1,23

0,37

43%

0,83

1,16

0,33

40%

В

1,07

1,24

0,17

16%

0,86

1,08

0,22

26%

0,96

1,31

0,35

36%

0,96

1,21

0,25

26%

Г

0,80

1,04

0,24

30%

0,82

1,23

0,41

50%

0,76

1,12

0,36

47%

0,79

1,13

0,34

42%

Д

0,79

0,99

0,20

25%

0,75

1,07

0,32

43%

0,67

1,19

0,52

78%

0,74

1,08

0,35

47%

Е

0,69

0,67

-0,02

-3%

0,55

0,92

0,37

67%

0,62

0,76

0,14

23%

0,62

0,78

0,16

26%

Ж

0,89

0,99

0,10

11%

0,89

1,17

0,28

31%

0,85

1,20

0,35

41%

0,88

1,12

0,24

28%

З

0,79

0,93

0,14

18%

0,58

0,88

0,30

52%

0,63

1,07

0,44

70%

0,67

0,96

0,29

44%

Команда
в целом

0,87

1,02

0,16

18%

0,78

1,01

0,29

40%

0,82

1,17

0,35

45%

0,82

1,09

0,27

33%

Говоря о персоналиях, отметим, что максимального результата в улучшении командного взаимодействия добились участники: Д (+0,35); Г (+0,34); Б (+0,33) и З (+0,29). Наименьших результатов добился участник Е (+0,16), который, кстати, имел самые низкие стартовые показатели.

Дальнейшие интерпретации имеют смысл при ситуативном рассмотрении или при наличии задач по персоналиям.

Шаг 7. Решение о презентации результатов заказчику измерений.

Уделяя большое значение позитивной коммуникации, нужно всегда давать обратную связь персоналу. В данном случае презентация оценки сопровождалась показом фильма по мотивам тренинга, что способствовало лучшему восприятию результатов и рекомендаций.

Индикативный метод был апробирован при измерении результатов работы управленческой команды еще одного предприятия по результатам полугодия. Оценивались такие слабоформализируемые показатели личной управленческой эффективности, как надежность, командность, коллективизм, ответственность, системность, управление и инициативность.

В заключение хотелось бы отметить, что результаты апробации открывают возможность формализации качественных показателей, их преобразования в количественные. Конечно, при таком подходе невозможно полностью исключить субъективный фактор и вряд ли можно говорить о точности, характерной для скалярной шкалы измерения. Однако достоверность установленного в результате применения индикаторов отношения не вызывает сомнения. Иначе говоря, было бы неточным оперировать изменением сложно формализуемых показателей в процентах. Но можно уверенно говорит о фактах изменения показателя в сторону увеличения или уменьшения, а также о большем или меньшем изменении при сравнении значений нескольких показателей.

Библиография

1. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. 304 с.

2. Кондратьев Э. В., Старостина Н. А. Современные способы оценки эффективности обучения управленческого персонала предприятий // Экономические и социальные проблемы управления предприятием: Межвузовский сборник науч. трудов / Под общ. ред. проф. С. Д. Резника. Вып. 3. Пенза: ПГУАС, 2003. 323 с. С. 78 - 88.

3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе (Competence at work). Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 384 с.

Э. Кондратьев

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента

Пензенского государственного

университета архитектуры

и строительства,

директор по развитию

ОАО "Визит",

директор

агентства бизнес-консалтинга

Подписано в печать

22.05.2010

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1