Шаги в разработке стратегии рекрутинга, часть 2

Часть 1 | Часть 2 | Part 3 | Part 4 | Part 5

В разработке стратегии рекрутинга нет коротких путей. Для этого требуется логический процесс и множество взаимосвязанных шагов. Шаги с 1 по 7 были рассмотрены в Part 3; остальные шаги описаны ниже.

8. Выберите измеримые цели рекрутинга.

Теперь, когда вы знаете, куда хочет двигаться организация, важно установить измеримые цели, которые обеспечат рекрутингу весомый вклад в решение приоритетных задач компании и HR-отдела. Если у вас уже есть текущий набор целей рекрутинга, начните с них. Затем добавьте в список все "новые" цели, которых требует меняющаяся бизнес-среда. Наконец, удалите все цели, необходимость в которых отпала.

Если у вас нет текущего набора целей для начала, вы можете начать определять цели следующим образом:

• Выберите цель, которая непосредственно соответствует каждой основной бизнес-цели.
• Предложить каждой отдельной рекрутинговой программе или службе установить свой собственный набор целей.
• Попробовать “мозговой штурм” и использовать этот процесс для определения других потенциальных целей.

Первый урок, который необходимо усвоить, - это избегать постановки расплывчатых или трудноизмеримых целей. Примерами плохой постановки целей могут быть “работать умнее” и “уделять внимание поиску поставщиков” Отличные цели, напротив, легко понятны и всегда поддаются количественной оценке. Пример эффективной цели рекрутинга: “Повысить уровень удовлетворенности соискателей на ключевые должности до более чем 90%, которые “очень довольны” процессом рекрутинга.”

При окончательном определении целей важно отметить, что цели программы рекрутинга могут быть в каждой из пяти различных областей измерения. Вот примеры каждой из них:

• Количество (количество или объем продукции) - например, “Нанять 300 новых инженеров.”
• Качество (сработало ли это? количество ошибок, качество любого количества) - например, “Пусть 25% всех новых инженеров, принятых на работу, будут оценены как лучшие в работе в течение первых шести месяцев.”
• Время (когда сделано, время ответа, время завершения, соблюдение сроков) - например, “Пусть 95% этих инженеров будут приняты на работу в течение пяти дней после ‘даты потребности.'”
• Деньги (стоимость, доход) - например, “Держать стоимость одного нового сотрудника ниже $4,000.”
• Удовлетворенность (понравился процесс или результат) - например. “Более 95% всех новых сотрудников очень довольны процессом.”

После выбора первоначального набора целей сузьте их до управляемого числа. Убедитесь, что каждая основная программа или услуга по подбору персонала имеет хотя бы одну измеримую цель. Многие организации еще больше сужают эти отдельные цели программ рекрутинга до управляемого числа стратегических целей для всего отдела рекрутинга.

9. Определите приоритеты целей рекрутинга.

Далее определите приоритеты целей, которые вы выбрали и разработали на шаге 8 выше. Несмотря на то, что все, что вы делаете, может быть важным, редко бывает достаточно времени или ресурсов, чтобы сделать все хорошо. Расставляя приоритеты или взвешивая каждую цель, вы значительно облегчаете менеджерам по подбору персонала принятие решений о выделении ресурсов. Целям можно присвоить “вес” (когда вес всех целей составляет 100%); их можно перечислить в порядке убывания важности; им можно присвоить обозначения “A,” “B,” или “C”, чтобы отметить их относительную важность.

10. Определите “проходной балл” для каждой цели или подцели рекрутинга.

Для каждой цели, которая была определена на шаге 8 выше, определите числовой показатель “неудача”, “прохождение”, “очень хорошо” и “отлично”. Числовой проходной балл заранее сообщает менеджеру по подбору персонала, какого уровня работы он должен достичь, чтобы его оценили как неуспевающего, проходного, очень хорошего или отличного. Присваивая цели числовой балл, вы избавляете себя от множества догадок при оценке того, была ли достигнута стратегическая цель рекрутинга или нет.

11. Выберите цели в каждом из 12 элементов стратегии рекрутинга.

Стратегии рекрутинга сложны и могут содержать до 12 отдельных элементов. Для того чтобы разработать полную стратегию рекрутинга, необходимо сделать выбор (выбрать цели) в каждом из двенадцати элементов стратегии рекрутинга:

1. Основные цели рекрутинга
2. Определение приоритетности рабочих мест
3. Уровень производительности, на который следует ориентироваться
4. Уровень опыта
5. Статус занятости кандидата
6. Когда искать
7. Где искать
8. li>Кто занимается рекрутингом
9. Основные инструменты поиска
10. Какие навыки оценивать
11. Как оценивать навыки
12. Основные точки продаж для предложения

Каждый из этих элементов стратегии рекрутинга был рассмотрен очень подробно ранее в этом цикле статей.

12. Определите отдельные рекрутинговые программы и услуги, которые должны быть сильными, чтобы достичь этих приоритетных целей рекрутинга и “соответствовать” выбранным элементам стратегии.

Следующий шаг - определить, какие рекрутинговые программы должны быть изменены или усилены, чтобы достичь целей, выбранных на шаге 8, и элементов стратегии из раздела 11. Лучший способ сделать это - определить сильные и слабые стороны ваших текущих программ и услуг с помощью аудита рекрутинга.

Завершите оценку, составив “списки” рекрутинговых программ и услуг, которые относятся к каждой из следующих областей:

• Оцените, что вы делаете действительно хорошо сейчас и что вы должны продолжать делать. Определите ваши сильные рекрутинговые программы, которые непосредственно влияют на вашу способность достичь общих целей. Сильными считаются те программы, которые хорошо воспринимаются руководством и дают значительные результаты, влияющие на достижение бизнес-целей.
• Оцените, что вы не делаете хорошо сейчас, но должны делать лучше в будущем. Определите “слабые” программы рекрутинга, которые, хотя и вносят непосредственный вклад в достижение ваших целей, требуют значительного улучшения, прежде чем они смогут оправдать ваши ожидания.
• Оцените, что вы не делаете сейчас, но должны делать. Определите новые рекрутинговые программы, которые вам необходимо разработать с нуля.
• Оцените, в каких областях рекрутинга вы должны работать лучше, чем ваши конкуренты. Сначала определите области рекрутинга, в которых ваши действия должны явно превосходить действия ваших конкурентов. Затем проведите конкурентный анализ, чтобы определить, какие программы рекрутинга нуждаются в улучшении, чтобы стать лучше.

Окончательный список будет содержать программы рекрутинга, которые необходимо усилить, развить или устранить, чтобы достичь целей, которые вы поставили на шаге 8. Кстати, если вы выбрали более широкую стратегию управления талантами, вам необходимо обратить внимание и на другие тесно связанные с ней функции, включая компенсацию, ориентацию, перемещение, брендинг, планирование рабочей силы и удержание.

13. Определите, какая организационная структура является наиболее подходящей, учитывая цели и элементы стратегии, которые вы выбрали.

Эффективная стратегия и ее реализация требуют, чтобы организация приняла соответствующую организационную структуру. Те, кто разрабатывает стратегию набора персонала, должны определить и понять, какая структура набора персонала (общие службы, централизованная, децентрализованная или “смешанная”) лучше всего подходит для выбранной стратегии, и каковы должны быть соответствующие уровни штатного расписания и заявок на одного рекрутера.

14. Установите бюджетные приоритеты в соответствии с этими приоритетными целями и программами.

Важно помнить, что процесс разработки стратегии и постановки целей, который&#8217- не зависит от процесса бюджетирования и распределения ресурсов, неизбежно потерпит неудачу. Чтобы обеспечить согласованность постановки целей и бюджетирования, начните со списка рекрутинговых программ, которые необходимо добавить или улучшить, с шага 12 выше. На их основе составьте список программ и услуг по подбору персонала, которые являются наиболее важными (учитывая приоритетность целей, определенных в части 9).

Затем совместно с финансовым специалистом и руководителями программ по подбору персонала определите, какие программы и услуги:

• требуют изменения фокуса.
• Для достижения поставленных целей необходимо увеличить бюджет.
• Для достижения поставленных целей необходимо увеличить численность персонала или увеличить время работы.
• Без изменений в бюджете.
• Уменьшение бюджета должно помочь вам в достижении поставленных целей (т.е. сдерживание расходов, повышение производительности и т.д.). Это те пункты, которые вы должны “не делать” или которые вы должны “перестать делать”
• Необходимо или можно добиться квантового улучшения с добавлением технологии.

15. Определите основные роли и обязанности по достижению целей рекрутинга

Постановка и определение приоритетных целей сами по себе не гарантируют успеха. Вы можете значительно повысить свои шансы на достижение и превышение целей программы, если четко распределите роли и обязанности по каждой цели и программе. Это гарантирует, что все участники (как линейные менеджеры, так и специалисты по подбору персонала) знают, кто “несет ответственность” и кто будет вознагражден или наказан, если цель не будет достигнута. Вы также должны определить, какой опыт, компетенции и навыки потребуются каждому ответственному лицу для достижения успеха.

Важно также помнить, что вероятность достижения поставленных целей можно увеличить, если разработать процессы координации программ и услуг по подбору персонала, которые зависят друг от друга. Функциональные “силосы” в отделе рекрутинга могут сильно помешать вашему успеху. К счастью, общие метрики между рекрутинговыми подразделениями или межведомственные вознаграждения могут помочь обеспечить координацию и совместную работу тех, кто работает над совершенно отдельными целями и программами.

16. Установите сроки выполнения задач и показатели эффективности для каждой основной задачи.

Вы можете значительно увеличить шансы на достижение стратегических целей, если разработаете сроки или программные вехи для руководства процессом.

Сроки (включая даты начала и окончания) для каждой основной стратегической цели и программы набора персонала должны включать периодические точки оценки. Эти периодические точки оценки помогают убедиться, что цель или программа выполняется в срок, в рамках бюджета и достигает достаточного прогресса, чтобы обеспечить достижение проходного балла к концу периода реализации стратегии.

При разработке этих вех будьте осторожны и включайте только основные из них, чтобы не засорять общий график, затрудняя его использование и понимание. Также необходимо создать механизм отчетности, чтобы руководители периодически получали метрики и были в курсе прогресса программы в течение года.

17. Проведите “свежий взгляд” на проект стратегии рекрутинга.

После завершения разработки проекта стратегии важно, чтобы он был рассмотрен и подвергнут критике лицами, которые не участвовали в разработке стратегии. Лучше всего, если стратегию рассмотрит хотя бы один человек из финансового отдела, несколько “линейных” менеджеров и, если возможно, внешний нейтральный консультант. Пересмотрите проект стратегии на основе отзывов, полученных от этих “свежих глаз”. Следующим этапом проверки является утверждение стратегии высшим руководством. Пересмотрите ее в последний раз и затем внедрите.

18. Последний шаг: Запланируйте промежуточный обзор стратегии.

Даже самые лучшие стратегии рекрутинга могут привести к неудаче, если они негибкие. Это связано с тем, что стратегии бизнеса, стратегии управления персоналом и любые “предположения” о внешних факторах бизнеса могут измениться после реализации первоначальной стратегии рекрутинга.

Поэтому очень важно периодически назначать время для пересмотра стратегии внедрения и результатов, которые она дает. Я рекомендую проводить как минимум два промежуточных обзора. Очевидно, что в конце года реализации стратегии вы также должны проанализировать общие результаты и наградить людей, участвовавших в разработке успешной стратегии рекрутинга. Важно иметь такую “петлю обратной связи”, чтобы процесс разработки стратегии улучшался с каждым годом.

На следующей неделе в Part 5, я’ расскажу о том, что нужно сделать после завершения разработки стратегии рекрутинга.