В любой ситуации, когда сотрудники не справляются со своими обязанностями, следователи должны определить, могла ли человеческая ошибка быть вызвана факторами, не зависящими от работника. К таким внешним факторам могут относиться действия высшего руководства, отсутствие адекватной информации или должностного обучения, неправильные исходные данные для процесса или вознаграждения, стимулирующие действия, не соответствующие задокументированным целям.
Если вы верите в ответственность, вы должны признать, что человеческие ошибки, приводящие к корпоративным катастрофам, могут быть результатом неправильных процессов управления персоналом, в первую очередь тех, которые связаны с приобретением, развитием, мотивацией и управлением рабочей силой. Возвращаясь к примеру с "Титаником", если бы владельцы "Титаника" ввели поощрения за безопасность, а также за скорость или наняли капитана, более ориентированного на детали, то в ту страшную ночь катастрофы бы не произошло.
Слабый HR был одним из основных факторов других известных неудач
Слабые методы управления людьми были названы основной причиной неудач в ряде известных случаев. Например, в компаниях Enron и Bear Stearns системы поощрения, стимулировавшие опасное поведение, легко пересилили действие систем контроля, разработанных для предотвращения мошенничества и нарушений этических норм. Массовые убийства в Форт-Худе не произошли бы, если бы армия имела лучшую связь между системами управления эффективностью и отчетности о критических инцидентах.
Ошибки сотрудников были первопричиной
По оценкам BusinessWeek, Toyota теряет 155 миллионов долларов в неделю в результате недавнего отзыва акций, а за несколько недель до выхода этой статьи Toyota потеряла почти 30 миллиардов долларов на оценке акций. Долгосрочное воздействие первопричин, которые привели Toyota к нынешней ситуации, может стоить компании сотни миллиардов долларов.
О механических неисправностях руководителям Toyota было известно задолго до принятия мер по исправлению ситуации, и многие близкие к этому вопросу люди говорят о том, что компания предприняла решительные действия, чтобы скрыть факты и исказить масштаб проблемы. Основная проблема, связанная с неспособностью принять меры в отношении этой критической информации таким образом, чтобы это соответствовало бренду Toyota, снова является проблемой вознаграждения, аналогичной той, что была в Enron. Когда организация непропорционально вознаграждала менеджеров за сдерживание затрат по сравнению с поддержанием качества продукции, это создавало стимул для всех участников игнорировать факты и отрицать существование проблемы. Сотрудники, которые хорошо обучены и подчиняются сбалансированным системам вознаграждения и контроля эффективности, не допустили бы такого развития ситуации.
Восемь HR-процессов, которые способствовали падению Toyota
Если первопричиной проблем, с которыми столкнулась Toyota, является неспособность сотрудников принимать правильные решения, противостоять негативным новостям и убедительно обосновывать необходимость немедленных действий, то необходимо изучить HR-процессы, которые могли повлиять на эти решения. К HR-процессам, которые, по крайней мере, должны рассматриваться как подозрительные, относятся процессы вознаграждения, обучения, управления эффективностью и найма.
- Премии и признание - Цель любого корпоративного процесса вознаграждения - поощрять и стимулировать правильное поведение и препятствовать негативному. Важно, чтобы процесс вознаграждения стимулировал сбор информации о проблемах. Не менее важно поощрять сотрудников, которые успешно добиваются от руководителей немедленных действий в отношении негативной информации. Ключевые вопросы - Были ли быстрый рост (в последнее время продажи почти удвоились) и "бережливое" сокращение расходов признаны и вознаграждены настолько сильно, что никто не был готов затормозить рост, чтобы сосредоточиться на безопасности? Вознаграждение за демонстрацию безошибочных результатов было настолько высоким, что очевидные ошибки замалчивались?
- Обучение - Цель обучения заключается в том, чтобы убедиться, что сотрудники обладают необходимыми навыками и возможностями для определения и разрешения всех ситуаций, с которыми они могут столкнуться. Toyota известна своим четырехступенчатым циклом - планируй/делай/проверяй/действуй - но очевидно, что обучение менеджеров сейчас должно быть больше сосредоточено на последних двух. Кроме того, в среде, где безопасность имеет первостепенное значение, все должны были пройти обучение симптомам "группового мышления" и тому, как избежать чрезмерного дисконтирования или игнорирования негативной внешней информации о безопасности. Ключевой вопрос - Если бы обучение в Toyota было более эффективным, смогли бы менеджеры, участвовавшие в нем, более успешно убедить руководителей принять меры в связи с полученной негативной информацией?
- Наем - Цель эффективного найма - привлечь на работу высококлассных специалистов с высоким уровнем навыков и способностей, необходимых для решения самых сложных проблем. Плохо продуманные элементы подбора персонала и оценки могут привести к найму людей, которые замалчивают проблемы и не готовы противостоять руководству. Ключевые вопросы - Был ли у Toyota плохо продуманный процесс найма, который позволил ей нанять людей, не владеющих необходимой техникой конструктивной конфронтации? Были ли нанятые ими люди плохо обучаемы и не изменились в результате обучения в компании?
- Процесс управления эффективностью - Целью процесса управления эффективностью является периодический мониторинг или оценка работы, чтобы выявить проблемные модели поведения до того, как они выйдут из-под контроля. Если бы система оценки эффективности включала коэффициенты эффективности для измерения реакции на негативную информацию, Toyota не находилась бы сегодня в беспорядке. Ключевые вопросы - Был ли процесс оценки и мониторинга эффективности настолько плохо разработан, что не выявлял и не сообщал об ошибках типа groupthink? Зашел ли знаменитый высокий уровень доверия Toyota к своим сотрудникам слишком далеко без разумных показателей, сдержек и противовесов? Разработал ли отдел персонала сложные метрики, позволяющие предупреждать старших менеджеров до того, как мелкие проблемы выйдут из-под контроля?
- Корпоративная культура - Роль корпоративной культуры заключается в неформальном управлении поведением сотрудников таким образом, чтобы оно строго соответствовало основным ценностям компании. Поскольку эти ошибки произошли в сложных дорожных условиях, трудно винить производственную группу, которая имеет известную репутацию за качество "Шесть сигм" в строительстве. Негативные сообщения поступали по таким функциям, как управление, анализ рисков, корпоративная и клиентская удовлетворенность. В результате, необходимо более внимательно следить за культурой в корпоративных офисах, а не считать, что культура была выровнена. Похоже, что корпоративная культура создала лидеров, настолько озабоченных "сохранением лица" и не терпящих негативной огласки, что они годами откладывали объявление о массовом отзыве. Ключевые вопросы - Способствовала ли неспособность отдела персонала измерять или контролировать корпоративную культуру ее несоответствию? Была ли корпоративная культура (путь Toyota) настолько предвзята к позитивной информации, что сотрудники научились не поднимать шум, несмотря на их профессиональную ответственность быть услышанными по вопросам безопасности?
- Развитие лидерства и преемственность - Целью процессов развития лидерства и планирования преемственности является обеспечение того, чтобы достаточное количество лидеров с необходимыми навыками и способностью принимать решения были назначены на ключевые руководящие должности. Вполне вероятно, что и процесс развития лидерства, и процесс продвижения по службе не смогли создать и продвинуть лидеров, способных противостоять проблемам и принимать сложные решения. Ключевой вопрос - Был ли процесс развития лидерства в Toyota настолько устаревшим, что породил неправильный тип лидеров с устаревшими компетенциями, которые не могли успешно работать в быстро меняющейся автомобильной промышленности?
- Удержание - Цель программы удержания - выявить и сохранить лучших исполнителей и людей с критически важными навыками. Ключевой вопрос - Игнорировала ли программа удержания людей, которые поднимали проблемы, и в результате эти разоблачители часто уходили из-за разочарования?
- Оценка рисков - В большинстве HR-отделов даже нет команды по оценке рисков, целью которой является выявление и расчет рисков, вызванных слабыми процессами работы сотрудников. Очевидно, что в Toyota HR должен был работать с корпоративным риск-менеджментом, чтобы убедиться, что сотрудники способны рассчитать долгосрочные фактические затраты, связанные с игнорированием информации об отказах продукции. Ключевой вопрос - Должен ли HR работать с экспертами по оценке рисков и создавать возможности для определения и количественной оценки влияния на доходы основных ошибок HR, включая высокий процент отказов при приеме на работу, высокий уровень текучести кадров среди лучших исполнителей, а также стоимость удержания плохого менеджера или сотрудника?
Последние мысли
Проблемы компании Toyota - это не результат единичной ошибки одного человека, а скорее результат целой серии ошибок, связанных друг с другом. Было задействовано так много корпоративных функций, включая обслуживание клиентов, связи с правительством, управление поставщиками и PR, что нельзя не отнести крах Toyota к системным ошибкам в управлении.
К сожалению, в данном случае верна известная японская поговорка. "Гвоздь, который выделяется", не поощрялся за отличие, вместо этого его "вбивали", чтобы соответствовать.
Главный урок, который другие должны извлечь из ошибок Toyota, заключается в том, что отделу кадров необходимо периодически тестировать или проводить аудит каждого из процессов, которые могут допустить подобную ошибку на миллиард долларов.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
