Как сказать своему надоедливому коллеге, что он действует вам на нервы

Мы все разные, поэтому между нами часто возникают напряженные ситуации, в виду наших характеров и индивидуальных приоритетов. И, когда мы сталкиваемся с чем-то подобным, у нас есть два варианта: поднять этот вопрос, или промолчать. Многие из нас предпочитают прикусить свой язык, опасаясь испортить отношения с коллегами.

Но исследования показывают, что внутренние переживания только ухудшают ситуацию. Под воздействием стресса, наш мозг «включает» режим «бей или беги», и, тем самым, понижает свою активность. Когда мы пытаемся подавить свое раздражение, мы, тем самым, только активируем защитную реакцию организма. Поэтому, ваше «я в порядке», здесь не работает.

Наши якобы скрытые эмоции тоже очень заразны. Психологи обнаружили, что один человек с негативным настроем способен в течение пяти минут передать свои переживания окружающим людям, даже если они не говорят друг с другом. Так что ваш коллега будет подсознательно поглощать ваши негативные флюиды, даже если они изначально и не предназначались ему.

Хорошая новость заключается в том, что есть вполне безопасный способ поднять трудный вопрос. Именно он поможет вам не включить режим «обороны» и задать позитивный тон для разговора. Вот как это работает:

Шаг №0: Определитесь со своими намерениями

Прежде чем начать разговор, спросите себя: «Какими я вижу отношения с этим человеком?»

В начале моей карьеры, у меня был босс, который постоянно переписывал мою работу. Иногда он так перекручивал предложения, что терялся весь смысл, и его микроменеджмент заставлял меня чувствовать себя надутым подростком. Я чувствовала, что я должна был что-то сказать. Я хотела донести ему свою мысль о том, что «он сводит меня с ума!». И такой подход мог лишь активировать мой режим «к бою». Но пять секунд размышлений настраивают меня на другой лад: «Выясни, почему он делает то, что делает, и найди способ, как работать вместе более эффективно». Если учесть, что эмоции заразительны, тогда лучше излучать именно позитивные флюиды, которые будут передаваться другим.

Шаг №1: Спросите разрешения

Не занимайтесь пустой болтовней. Скажите что-нибудь вроде: «Наши рабочие отношения важны для меня, но мне хотелось бы обсудить с вами одну вещь – вы не против?» Если это не совсем подходящий момент, тогда вы сможете отложить свой разговор до лучших времен, а если подходящий, то, тем самым, вы покажите свой настрой на совместную работу.

Шаг №2: Опишите факты

Хитрость заключается в том, чтобы выбрать один конкретный случай и описать то, что я называю «true facts» - вещи, которые вы знаете наверняка, без эмоций, интерпретации или обобщения. Для меня это означало не говорить следующее: «Меня достали ваши коррективы» или «Вы не даете мне достаточно свободы». Эти утверждения являются спорными, потому что другой человек может сказать: «Это не так». И в них много критики, поэтому, вероятнее всего, мозг вашего коллеги будет приведен в состояние «держим оборону». Лучше выбрать иную тактику, например: «Я заметил, что [факт, факт, факт]». Будьте максимально точным и конкретным, даже если вы думаете, что на кону большая проблема. В моем случае, я сказала: «Я заметила, что в последней презентации вы переписали заголовки к 14 из 20 слайдов. Предложения получились более длинными и менее близкими к теме».

Шаг №3: Скажите, какие чувства вызвали у вас «истинные факты», и почему это так важно для вас

Так же, как «true facts», ваши чувства не являются спорными, и когда вы описываете их, вы, тем самым, объясняете, почему поднимаете этот вопрос. Как показывает исследование, вы снижаете уровень стресса, когда тщательно «маркируете» свои эмоции. Поэтому я, в свое время, сказала: «Это заставило меня волноваться о том, что я не понимаю, что вы хотите от меня». Моя задача – не использовать агрессивный язык. Конечно, я была злой на шефа, но когда я спросила себя, что же на самом деле стоит за этим гневом, я поняла, что я боялась не оправдать его ожидания. Хорошо, если вы добавите искреннее объяснение того, почему это важно для вас, чтобы это не выглядело как нытье с вашей стороны. Ваше объяснение не должно быть сложным. Я просто сказала: «Я хочу хорошо выполнять свою работу».

Шаг 4: Спросите их мнение

Когда мы набрались смелости и подняли трудную тему, очень легко забыть, что мы можем не видеть общей картины. Так часто бывает. Мы страдаем от явления, которое ученые называют «выборочным вниманием». Поэтому, обязательно спросите: «Что вы думаете по этому поводу?» Обратите внимание на ответ собеседника, даже если вы с ним не согласны. Идея заключается в том, чтобы понять, что скрывается за его поведением, и получить представление о том, как решить эту проблему. В моем случае, я поняла, что мой менеджер хотел добавить «красок» в мои довольно «черно-белые» сообщения. Он не был писателем, поэтому его редакции были не самыми удачными. Но, поняв его цель, я уже видела, как оправдать его ожидания.

Шаг №5: Решайте проблему вместе

И, наконец, вместе решите, как улучшить ситуацию. Спросите, что думает по этому поводу ваш коллега/руководитель. Сейчас речь идет не о субординации. Исследования показывают, что люди чувствуют себя более привязанными к идее, к формированию которой он причастны. Поэтому, прежде чем я сказала: «Хорошо, вот что я буду делать по-другому в будущем, и вот как бы я хотела получать информацию от вас», я спросила: «Что я могу сделать, чтобы добавить те «краски», которых вам не хватает?»

И чем все закончило? Все наладилось. Меня не уволили. Я, снова и снова, на протяжении многих лет, наблюдаю то, как метод обратной связи помогает найти выход даже в самых сложных ситуациях. В одном случае, гендиректору удалось добиться того, чтобы председатель совета директоров прекратил саботировать его решения. В другом – руководитель высшего звена на Ближнем Востоке сумела поднять вопрос и пресечь непрофессиональное поведение со стороны своего патриархального босса. И некоторые из моих клиентов сообщают об эффективности данного метода даже в самых сложных ситуациях – реальных разговорах с трудными подростками.

Первая публикация: 2016-03-31

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1