С тех пор как многие сотрудники перешли на удаленную работу, они оценили гибкость и баланс между работой и личной жизнью, которые дает такой формат. Хорошая новость в том, что компании тоже готовы к переменам: пока сотрудники ждут более гибких условий, работодатели открыты к диалогу. Но как руководителям и бизнесу выстраивать позитивную культуру, когда команда больше не сидит в одном офисе?
Культура — основа успеха компании. Классические исследования Джона Коттера показывают, что сильные корпоративные культуры напрямую влияют на рост выручки, удержание персонала, стоимость акций и чистую прибыль. Дополнительные исследования Denison подтверждают связь культуры с рентабельностью инвестиций и продаж.
Однако с началом пандемии корпоративная культура столкнулась с серьезными вызовами. Руководители все чаще говорят о том, что она «размывается», когда люди работают удаленно. Как точно подметила одна из моих коллег: «Как можно жить в корпоративной культуре, если ты физически в нее не погружен?»
По данным Общества управления персоналом (SHRM), две трети компаний испытывают трудности с поддержанием морального духа, а более трети — с сохранением самой культуры. Проблема касается не только менеджмента. Исследования Steelcase показывают, что сотрудники хотят возвращаться в офис ради чувства сопричастности целям компании, общности и поддержки, которые помогают им быть продуктивнее.
При этом 87% руководителей планируют сохранить гибкость в будущем. Хотя 23% считают офис основным местом работы, 72% склоняются к гибридной модели. Сотрудники тоже не хотят отказываться от дома: 54% планируют работать удаленно один день в неделю или меньше, 26% — два-три дня. По прогнозам Чикагского университета, даже после полного открытия офисов 22% рабочих дней будут проходить дистанционно.
Это значит, что руководителям придется создавать и развивать культуру в условиях, когда команда распределена. Задача непростая, но выполнимая.
Люди умеют адаптироваться, бизнес устойчив, а культура выживет — если подойти к этому осознанно.
Вот что поможет выстроить эффективную культуру в гибридной среде.
Один из ключевых факторов отношений — близость. Мы сближаемся с теми, кого часто видим и с кем взаимодействуем. Мы знаем об их успехах и трудностях, понимаем их точку зрения — это рождает эмпатию. Однако близость — это во многом вопрос восприятия. Идеальный вариант — живое общение. Но ощущение близости можно поддерживать и виртуально, если регулярно общаться.
По сути, перечисленные ниже методы направлены на создание близости — как реальной, так и воспринимаемой. Их эффективность зависит от того, насколько люди чувствуют связь друг с другом и с компанией, и как их личный успех переплетается с успехом организации.
Цель всегда была важна для бизнеса, но в гибридном формате она становится критической. В офисе энергия совместной работы ощущается сама собой: обсуждения у кулера, мозговые штурмы, новости компании. Когда команда разделена, эта энергия теряется. Руководителям нужно осознанно говорить о целях, обсуждать общую картину и показывать каждому сотруднику, как его работа влияет на успех всей организации. Важно подчеркивать не только вклад конкретного человека, но и значимость работы всей команды. Необходимо постоянно напоминать о взаимозависимости отделов, так как в распределенной среде это становится менее очевидным.
Стремясь поддержать сотрудников, руководители иногда дают им слишком много «пространства», забывая об ответственности. Эмпатия важна, но не менее важен и спрос за результат. Ответственность — фундамент здоровой культуры. Она напоминает людям, что их работа имеет значение для компании и коллег. Если цель — это ответ на вопрос «зачем мы это делаем?», то ответственность — это ответ на вопрос «как мы это делаем хорошо?». Эффективная гибридная культура должна приносить результаты на всех уровнях: от отдельного сотрудника до компании в целом.
Тесно связана с ответственностью справедливость. Если сотрудники чувствуют несправедливость, мотивация падает мгновенно. В гибридной модели этот риск возрастает: удаленные работники могут не знать, кто получает бонусы, кого повышают или за что критикуют. Руководителям нужно больше коммуницировать о том, как результаты работы конвертируются в справедливое вознаграждение. Важно избегать появления «каст»: тех, кто чаще в офисе, не должны считать «любимчиками», а тех, кто дома — «привилегированными» из-за лучшего оборудования. Следите за языком: термин «удаленный сотрудник» может невольно разделить команду. Используйте инклюзивные формулировки.
В здоровых культурах нет страха перед конфликтами. Разные точки зрения — это нормально, важно дать им выход. Однако в распределенных командах конфликты часто протекают нездорово: проблемы либо замалчиваются (люди избегают сложных разговоров на расстоянии), либо раздуваются из-за недостатка информации и домыслов. Руководителям и командам нужно учиться вести конструктивные дискуссии. Установите правила разрешения разногласий и поощряйте уважительный обмен мнениями — это развивает мышление и укрепляет команду.
В гибридной модели руководителю критически важно быть видимым и доступным. В онлайне сотрудники могут чувствовать себя «вне радара». Один топ-менеджер признавался, что завел список команды на экране и методично обзванивал людей, чтобы никого не упустить из виду. Будьте намеренно доступны: регулярно выходите на связь. Поощряйте связи внутри команды через совместные задачи и проекты.
С видимостью неразрывно связано прозрачное общение. В офисе информация передается сама собой: в коридорах, за обедом. На удаленке этого нет. Руководитель должен стать главным источником информации — делиться не только успехами, но и проблемами. Такая открытость формирует доверие, без которого культура невозможна.
Пандемия ударила по социальному капиталу — сети неформальных связей внутри компании. Новым сотрудникам особенно сложно интегрироваться, если они не видят коллег вживую. Сильный социальный капитал помогает людям получать советы, идеи и поддержку, а компании — принимать более взвешенные решения. Руководителям нужно целенаправленно помогать людям строить эти сети: знакомить сотрудников из разных отделов, организовывать межфункциональное обучение и создавать время для неформального общения (виртуальные кофе-брейки, чаты по интересам).
Личное общение незаменимо для продуктивности, инноваций и чувства принадлежности. Гибридный формат, скорее всего, останется с нами надолго, поэтому важно сделать офис местом, куда хочется приезжать. Создавайте пространства для совместной работы, концентрации, обучения и отдыха. Дайте сотрудникам контроль над окружающей средой. Вводите «якорные часы» — время, когда вся команда собирается в офисе, или процессы согласования графиков, чтобы максимизировать пользу от встреч. Когда люди физически вместе, культура крепнет.
Главное, что нужно понять о гибридной работе: культура требует осознанных усилий. Она больше не создается «по умолчанию». Это всегда было сложно, а в гибридном мире уровень сложности вырос в разы. Но результат того стоит.
- Forbes.com
Поделиться
