Недавно, работая с одним из клиентов, я столкнулся с вопросом: стоит ли и дальше продвигать ценностное предложение работодателя (EVP) как внутри компании, так и на внешнем рынке труда. Клиента интересовало, остается ли актуальным EVP, которое я помогал разрабатывать и внедрять более десяти лет назад. За это время документ неоднократно обновлялся, но вопрос стоял жестко: работает ли он до сих пор как инструмент привлечения и удержания людей.
Мой ответ был однозначным — «да», но с важными оговорками. Я попросил рассказать, какие именно изменения вносились в EVP за эти годы и что становилось их причиной. Мы обсудили, опирались ли они на данные или привлекали сотрудников для тестирования новых сообщений и концепций. Хватает ли им новой информации, чтобы пересмотреть EVP и снова синхронизировать его с потребностями бизнеса и команды?
Нередко организации поддерживают программу, которая вроде бы работает, и не стремятся к переменам — или, что еще хуже, игнорируют новые данные и реальность. Главное изменение в восприятии EVP заключается в том, что теперь это скорее взаимовыгодный обмен. Мы уходим от почти патерналистского подхода «мы даем вам это, чтобы вы работали» к модели «мы предлагаем возможности, карьерный рост и преимущества. Взамен, как работодатель, мы ждем от вас максимальной отдачи». Современный подход строится на партнерстве. Это продиктовано и жестким рынком труда, и тем, чего ищут в работе представители новых поколений.
Большинство зрелых компаний с большим штатом тратят много времени и ресурсов на создание пакета компенсаций, льгот и карьерных возможностей. Для бизнеса это инвестиция, но вопрос в том, сколько работодателей действительно проверяли, соответствует ли этот «обмен» ожиданиям сотрудников?
В работе с клиентами мы придерживаемся концепции, что взаимовыгодные отношения с персоналом нужно рассматривать как любой другой инвестиционный проект. А значит, они требуют такого же тщательного анализа. Почему это важно? Для большинства компаний вложения в людей — это самая значительная статья расходов. Поэтому мы настаиваем, чтобы бизнес тратил время на изучение и выбор оптимального набора предложений для сотрудников с наибольшей вероятностью возврата инвестиций (ROI), а затем устанавливал метрики для оценки этой эффективности.
Один из рабочих подходов — система RESCUED:
• Проанализируйте демографические данные и общую информацию о команде, чтобы принимать решения на основе фактов.
• Оцените эффективность текущей программы: посмотрите, как сотрудники пользуются разными элементами EVP. Изучите данные в разрезе должностей, стажа, возраста и географии.
• Изучите предложения компаний-конкурентов в вашей отрасли и регионе.
• Определите цели в области привлечения, удержания, вовлеченности и, если нужно, производительности. Метрики — это надежный способ донести ценность и оценить результат.
• Поймите, какие элементы программы находятся в стадии доработки, и как люди будут взаимодействовать с разными компонентами (что реализуется инхаус, а что лучше отдать на аутсорс).
• Разработайте и запустите программу коммуникаций, которая работает круглый год (и внешнюю, если цель — наем). Общая стратегия и новая терминология должны транслироваться топ-менеджментом, а не восприниматься как инициатива исключительно HR-отдела.
• Оцените эффективность и установите график регулярных корректировок, чтобы программа оставалась актуальной.
За последние несколько лет мы увидели, как программы вознаграждения расширились с первоначальных четырех-пяти направлений до семи-восьми. Это позволяет компаниям подсветить такие аспекты, как корпоративная социальная ответственность и гибкий график, которые важны для определенных групп сотрудников. Раньше эти элементы могли быть скрыты в других категориях. Расширение списка во многих случаях не требует дополнительных бюджетов, но дает возможность общаться с людьми на новых уровнях.
Времена, когда EVP разрабатывали один раз и на долгие годы, прошли. Чтобы получать максимальную отдачу от этих программ сегодня и в будущем, они должны быть динамичными и развиваться эффективно и измеримо.
- Forbes.com
Поделиться
