Уэйн Касио, доктор философии, говорит, что около миллиона американских работников увольняют каждый год. Восемь из десяти служащих теряют свою работу. Касио занимается изучением проблемы сокращения персонала в течение 15 лет. В 2004 году он выступил на национальном собрании общества управления человеческими ресурсами.
Как вы думаете, кто из работодателей собирается сокращать персонал в этом году? К сожалению, практически каждый, кто увольнял сотрудников в прошлом году. Почему организации следуют такой тенденции? Уэйн Касио уверен, что существуют эффективные альтернативные решения, но он также и понимает «искушение» сократить рабочую силу. Будущие расходы, такие как зарплата, намного легче оценить и подсчитать, чем будущую прибыль. Поэтому, если бизнес не такой большой, то гораздо проще сократить расходы, чем «бороться» за увеличение доходов. «Тише едешь, дальше будешь», не так ли? Исследования, проведенные Касио и его коллегами, показывают совершенно противоположный результат.
Он, в сотрудничестве с двумя соавторами, изучали работу акционерных обществ «Standard & Poor's 500» и «Russell 3000» в течение 18 лет. Исследователи обнаружили, что компании, в которых увольняли сотрудников, были менее прибыльными, чем организации, предлагающие гарантии занятости. Чем дольше они изучали эти компании, сравнивая их с организациями из рейтинга «100 лучших компаний-работодателей», тем больше увеличивалось неравенство в долгосрочной прибыльности. Акционеры «100 лучших…» заработали в два раза больше денег в период с 1998 по 2001 годы, в сравнении с другими компаниями. Кроме того, в «100 лучших…» обратились в два раза больше соискателей. В этих компаниях наблюдалось на 50% меньше увольнений, в сравнении с другими организациями. Касио утверждает, что невозможно после увольнения сотрудников или сокращения других видов активов продолжать и дальше получать прибыли в том же объеме. Только рост и развитие компании может быть по-настоящему прибыльным.
Увольнения влекут за собой выплату выходных пособий. Но помимо финансовых расходов, вы также теряете ценные знания, отношения с клиентами, уровень производительности, а сотрудники, которые остались работать в компании, получат дополнительные (не всегда желанные) обязанности. По иронии судьбы, процесс найма и увольнения проходит одновременно. «Что-то здесь не так…», говорит Касио.
А что же делать вместо этого? Он приводит в пример компании, который, он верит, все делают правильно. Основная бизнес-стратегия компании Intel заключается в том, чтобы сделать свои технологии устаревшими до того, как конкуренты смогут их скопировать и сделать более дешевыми. Но эта стратегия могла бы вынудить работников «застрять» в процессе работы из-за нехватки умений или знаний, которые необходимы для разработки новых технологий. Все намного проще. Благодаря сопутствующей HR-стратегии проводится обучение сотрудников и их «переквалификация», перевод в другие отделы или должности, практикуется географическое перемещение.
Уэйн Касио также приводит в пример компанию «Lincoln Electric», которая занимается изготовлением низкотехнологичного сварочного оборудования. В период с 1990 по 1991 год в этой организации наблюдалось резкое снижение прибыли. Вместо увольнений, компания занялась обучением 90 сотрудников основам продаж и маркетинга, чтобы они, впоследствии, занялись поиском новых клиентов. Благодаря работе этой команды компания «столкнулась» с небывалой в ее истории прибылью, измеряемой миллионами долларов.
Рассмотрим поближе
Процесс сокращения персонала, сам по себе, имеет ряд недостатков, но если к нему применить неправильный подход, то конечный результат может быть намного хуже, чем можно было представить. «Если ваша организация собирается увольнять сотрудников», говорит Касио, «делайте это разумно»:
1. Как только высшее руководство начинает беспокоиться о низких темпах роста или снижении доходов, сообщайте об этом всем сотрудникам. Обратитесь к работникам с просьбой предоставить свои варианты решения проблемы сокращения расходов и/или получения новых доходов.
2. Рассматривайте увольнение как способ уменьшения расходов в последнюю очередь.
3. Сокращение персонала должно выступать в качестве одного из пунктов глобального плана реструктуризации. До увольнения сотрудников, например, Чарльз Шваб предпринял следующие шаги: сократил командировочные и представительские расходы, поощрял сотрудников идти в отпуск или не работать по пятницам без выплаты пособия, а также «урезал» зарплату топ-менеджеров. Позже, в течение 18 последующих месяцев, 20% уволенных сотрудников были снова приняты на работу. Они получили бонус в размере 7 500 долларов и щедрое возмещение за обучение.
4. Очень тщательно подходите к выбору кандидатуры на увольнение. Проанализируйте, какими навыками и уровнем потенциала обладает сотрудник, которого вы собираетесь сократить. Ищите способ сохранить как можно больше рабочих мест с помощью оптимизации рабочего процесса, а также других идей реструктуризации.
5. В ходе процесса, объясните всем сотрудникам, почему вы должны провести реструктуризацию и каковы ее цели.
6. После увольнения не настаивайте на том, что бизнес-процесс продвигается теми же темпами. Сотрудники, которые остались работать в компании, получили дополнительную нагрузку в виде новых обязанностей, что в свою очередь, может подорвать их моральный дух.
7. Заручитесь поддержкой «выживших» для воплощения плана реструктуризации.
8. Объясните всем оставшимся сотрудникам, насколько они важны для компании. Поощряйте и поддерживайте их.
9. Если после увольнений вам необходимо в скором времени набрать новый персонал, объясните своим подчиненным, почему вы это делаете (какие новые навыки и знания вам необходимы). «Выжившие» хотят не только знать, что увольнения были необходимы, но и также то, что они были стратегически продуманными, честными и открытыми.
10. Обучайте «выживших» новым методам работы. Следите за процессом трудовой деятельности и убедитесь в том, что сотрудники не «цепляются» за старые способы и не настаивают на выполнении функций, которые были устранены.
blr.com
Перевод Татьяны Горбань
Поделиться
