Что не так с бонусами за удержание? Практически все

- Кейт Д' Кэмп, бывший вице-президент по персоналу в Cisco

Признаемся честно: лишь немногие люди добровольно тратят время на размышления об использовании бонусов за удержание сотрудников (БУР). Я бы тоже не стал, если бы не тот факт, что большинство крупных фирм используют их вместо гораздо более эффективных методов удержания. Использование бонусов за удержание находится на рекордно высоком уровне, но я задаюсь вопросом, почему, ведь они дороги и лишь иногда дают результат. За более чем 20 лет работы в качестве идейного вдохновителя и практикующего специалиста по удержанию персонала я не смог найти ни одного достоверного корпоративного отчета, который хотя бы приближался к демонстрации эффективности бонусов за удержание.

Основные недостатки бонусов за удержание сотрудников делятся на три категории, которые включают:

Бонусы за удержание сотрудников - это зло, потому что они являются формой "платной кабалы", когда вы покупаете, а не зарабатываете лояльность сотрудников.
• Бонусы за удержание сотрудников не работают в условиях, когда текучесть кадров выросла на 45 процентов.
• ЕРБ имеют множество негативных непреднамеренных последствий, которые непреднамеренно создают ущерб.

Может быть, отсутствие данных, подтверждающих эффективность бонусов за удержание, не является таким уж большим сюрпризом, потому что почти ничто в корпоративном удержании не опирается на данные. Также нет данных, подтверждающих эффективность большинства других распространенных "растрат ресурсов на удержание", таких как улучшение льгот для всех, усилия по вовлечению в процесс удержания, предложение услуг тренера/наставника или разделение прибыли. Несмотря на отсутствие подтверждающих данных, использование бонусов за удержание удвоилось с 2010 года (по данным недавнего исследования WorldatWork). Если вы - корпоративный менеджер или специалист по управлению талантами, который рассматривает возможность предложить бонусы за удержание, внимательно изучите следующие 25 уродливых причин, прежде чем действовать. В моей книге они занимают самое последнее место среди наименее эффективных инструментов удержания.

Топ-25 причин, по которым бонусы за удержание не работают

Причины и связанные с ними негативные последствия разбиты на семь различных категорий.

Категория 1 - бонусы за удержание могут на самом деле не увеличить удержание

1. Нет никаких доказательств того, что бонусы за удержание работают - несмотря на то, что я консультировал десятки фирм по вопросам удержания, мне не удалось найти никаких корпоративных данных, подтверждающих, что бонусы за удержание действительно работают на удержание людей. На практике их эффективность снижается, потому что в плохих ситуациях, таких как проблемное слияние, меньше половины действительно согласятся на бонус. По моему опыту, большинство тех, кто их получает, уходят в разочаровании в течение шести месяцев после получения бонуса. ERB наименее эффективны, когда вы имеете дело с лучшими исполнителями и новаторами. Это связано с тем, что если эти очень желанные люди решат искать новую работу, то бонус за регистрацию, который они получат на новом месте, скорее всего, превысит любой бонус за удержание, который вы предложите (таким образом, сводя на нет ваш денежный стимул).
2. Некоторые "премированные" сотрудники могут оставить деньги... и все равно уйти - большинство бонусов за удержание предоставляются таким образом, что они кажутся сотруднику "любезным жестом", направленным на то, чтобы вы остались. Поскольку это "бонус", обычно не существует письменного соглашения, утверждающего "услуга за услугу" (соглашение остаться в обмен на деньги). Разумеется, с этической точки зрения это сомнительно, но технически вы можете взять бонус и уволиться в течение месяца. Однако можно предусмотреть меры предосторожности, которые не позволят сотруднику уйти вскоре после получения премии (например, рассрочить выплаты или сделать "простительный кредит", который со временем уменьшается). Если вы не предусмотрите такие меры, ваш целевой сотрудник может уйти из фирмы вскоре после получения бонуса.
3. БОНУС может удержать сотрудника, но только на короткое время, пока он не "издохнет" - несмотря на то, что формальное соглашение об удержании редко заключается, само название "бонус за удержание" (когда оно действительно используется) дает сторонам понять, что если вы берете деньги, то должны остаться. Почти все, кого я нашел, согласны с тем, что с этической точки зрения не следует брать деньги и тут же убегать. Однако ни среди сотрудников, ни среди HR нет единого мнения о том, сколько времени должно пройти, чтобы человек сказал, что он освобождается от обязательства оставаться в фирме.
4. Деньги могут быть неэффективны для того, чтобы заставить их остаться, потому что они не являются одним из основных факторов, которые заставляют их уйти - исследования реальных причин, по которым большинство сотрудников уходят, часто ставят на первое место плохого менеджера, отсутствие задач, ощущение, что их недостаточно используют, отсутствие карьерного роста и ряд других факторов перед компенсацией. Многие люди, особенно высокооплачиваемые, просто не считают деньги главным мотиватором, и, возможно, не стоит удерживать людей, для которых главным мотиватором являются деньги. Отсутствие денежной мотивации может привести к тому, что целевые сотрудники откажутся от бонуса за удержание. Очевидно, что если деньги не являются ключевой причиной ухода, то, если дать сотруднику больше денег, это не заставит его остаться. Напротив, я обнаружил, что эффективные стратегии удержания персонализированы и направлены на выявление ключевых причин, по которым этот сотрудник хочет уйти.
6. После того, как вы выдадите им чек, их работа все равно будет ужасной - если ваши цели выходят за рамки удержания сотрудников и включают такие области, как вовлеченность и производительность, вы можете быть разочарованы ограниченными результатами, которые дают эти бонусы. Хотя выплата денег может привлечь внимание целевого сотрудника, вероятность того, что бонус не будет достаточно мощным, чтобы заставить его забыть о том, почему ему не нравится его работа. В течение короткого периода времени они забудут о деньгах, но каждый день будут продолжать испытывать негативные факторы, из-за которых они изначально хотели уйти. И через некоторое время, несмотря на жест, они уволятся. Вместо этого вам необходимо "исправить работу" до того, как предлагать какие-либо бонусы за удержание, иначе они будут иметь лишь ограниченное влияние на текучесть кадров.
7. Бонусы за удержание не решат проблемы удержания на большинстве ваших рабочих мест - обычно бонусы за удержание рассматриваются только для менее чем 25 процентов корпоративных рабочих мест (они предлагаются в основном руководителям, менеджерам и ключевому техническому персоналу). Поскольку они охватывают лишь небольшой процент рабочих мест, их общее влияние на общие возможности и производительность фирмы, скорее всего, будет ограниченным. Очевидно, что они не могут оказать никакого влияния на удержание персонала на рабочих местах, где бонусы практически никогда не предлагаются (трудно найти примеры, когда бонусы за удержание предлагаются почасовым работникам, работникам профсоюзов, недавним выпускникам колледжей и работникам по контракту). Помните, что если вы предлагаете бонусы только 5 процентам своих сотрудников, вы все равно должны найти альтернативные эффективные методы удержания, чтобы охватить оставшуюся большую часть сотрудников, которых вы также хотели бы удержать. Если вы работаете в небольшой компании, некоммерческой организации или государственном учреждении, сочетание финансовых возможностей и внешнего давления может помешать вам когда-либо предлагать бонусы.
8. Нежелательные сотрудники, которые собирались уволиться, могут остаться в надежде получить бонус за удержание - сотрудники, которые плохо работают, имеют устаревшие навыки, плохо относятся к работе или занимают ненужные должности, могут не знать, что их не ценят высоко. И в результате некоторые из этой группы, которые собирались добровольно уволиться по собственному желанию, вместо этого сознательно решат остаться в надежде получить бонус за удержание.

Категория 2 - бонусы за удержание могут непреднамеренно вызвать увеличение текучести кадров

1. Предложение бонуса может фактически подтолкнуть сотрудников к увольнению - предложение бонусов за удержание может показаться некоторым актом отчаяния со стороны руководства. И в результате это может непреднамеренно сразу же снизить уровень доверия сотрудников к вашей фирме. К сожалению, такое предложение может натолкнуть сотрудников на мысль, что они работают на тонущем корабле и что все умные люди уйдут, если им не заплатят за то, чтобы они остались. В результате текучесть кадров может возрасти, если ранее довольные сотрудники теперь будут испытывать дискомфорт по поводу фирмы и своего будущего. Кстати, предложение большого бонуса за удержание только делает отдельного сотрудника более привлекательным для менеджеров по найму и рекрутеров других фирм. Это связано с тем, что предложение отдельным сотрудникам бонуса за удержание может служить сигналом, побуждающим рекрутеров активизировать свои усилия по привлечению этого сотрудника. Этот сигнал также может заставить конкурирующие фирмы повысить свои предложения, что еще больше увеличит вероятность того, что этот сотрудник уйдет.
2. Он будет использовать свое "время удержания" для поиска новой работы - премия за удержание может удержать вашего целевого сотрудника, но, возможно, он уже мысленно ушел. В результате они могут использовать свое "время удержания" исключительно для подготовки и поиска новой работы. Работник, конечно, не будет продуктивен в это время, и вам придется смириться с тем, что вы, по сути, заплатили ему за то, чтобы он откинулся на спинку кресла и искал (и, вероятно, нашел) новую работу в течение нескольких месяцев после получения премии за удержание.
3. Предложение бонусов может побудить сотрудников искать внешние предложения... только для того, чтобы заставить менеджеров дать им собственную премию за удержание - даже удивительно умные Google HR команда обнаружила, что возникают серьезные проблемы, когда вы предлагаете и обнародуете большие бонусы за удержание. Надежда на выгодное вознаграждение может заставить некоторых сотрудников, которые не собираются уходить, начать искать новую работу с единственной целью - получить бонус за удержание. Большинство из них будут просто выполнять все действия, пытаясь "убедить" руководство предоставить им премию за удержание, повышение или и то, и другое. К сожалению, другие могут неожиданно согласиться на новую работу, как только им ее предложат.

Категория 3 - Премии за удержание будут иметь многочисленные негативные непреднамеренные последствия

1. У удержанных сотрудников может развиться отношение к праву собственности - к сожалению, получение денег может убедить вашу цель, что они незаменимы и что у них, по сути, есть работа на всю жизнь. Это чувство безопасности или правомочности может заставить их быть самоуверенными и вести себя плохо, потому что они думают, что их никак нельзя уволить или сократить, потому что ваши инвестиции в них доказывают, что они незаменимы. По мере увеличения суммы премии это чувство права может пропорционально расти.
2. Получивший премию сотрудник останется, но будет мешать - поскольку он все равно будет недоволен, он может взять деньги, но при этом испытывать горечь. Это может привести к непреднамеренному или намеренному срыву и даже саботажу.
4. Сотрудник, получивший бонус, останется, но будет продолжать плохо отзываться о вас или компании - бонус за удержание может заставить их остаться, но он не купит молчание. Возможно, вы фактически платите кому-то за то, что он ходит и жалуется на компанию. В качестве примера можно рассмотреть пару, которая собирается разводиться, и один из супругов выигрывает в лотерею. Второй супруг, скорее всего, захочет отменить развод, но будущая супружеская жизнь пары все равно будет полна конфликтов.
5. Сотрудники будут обижены на тех, кто получил бонус - одна из вещей, которую я заметил о бонусах за удержание, заключается в том, что когда их предлагают, они вызывают много вопросов, жалоб и нытья. Поскольку другие сотрудники обязательно узнают о бонусе, они могут возмущаться и даже завидовать, потому что этому сотруднику теперь платят больше, не требуя от него более высоких результатов. Это может создать разделение и конфликт "мы против них" и, к сожалению, почти наверняка заставит других сотрудников требовать повышения зарплаты.
6. Моральное состояние и перспективы ваших сотрудников, не получивших премию, пострадают, потому что они не были выбраны для получения премии - премии за удержание, как правило, выдаются только "важным сотрудникам". В результате некоторые из ваших сотрудников, которые считают себя важными и ценными, будут расстроены тем, что их не выбрали для получения бонуса за удержание. Отсутствие бонуса определенно повредит их моральному духу, производительности и любому оптимизму, с которым они смотрели на свое будущее в компании. Другие сотрудники могут даже дразнить их за то, что они не ценятся руководством. В совокупности эти факторы могут даже подтолкнуть тех, кого не поощрили, к увольнению, поскольку теперь у них есть доказательства того, что их не ценят.
7. Бонусы за удержание могут повредить внешнему имиджу вашей фирмы и рекрутингу - практически невозможно сохранить в тайне тот факт, что вы предлагаете большие бонусы за удержание. Когда информация об этом распространится по фирме и социальным сетям, некоторые могут интерпретировать бонусы как признак того, что ваша фирма испытывает проблемы из-за высокой текучести кадров. Такой негативный имидж определенно повредит подбору персонала, но он также может оказать отрицательное влияние на клиентов, поставщиков и акционеров. Существует также небольшая вероятность того, что некоторые воспримут это как положительный признак того, что ваше руководство сильное, потому что оно активно принимает меры.

Категория 4 - бонусы за удержание не улучшат работу сотрудников

1. Теперь их производительность не улучшится потому что деньги выплачиваются "за то, чтобы остаться" - бонусы за удержание, по сути, являются "платой за то, чтобы остаться, но ничего не делать". Это происходит потому, что сотрудник получает деньги за то, что он "остался", а не за то, что он стал более продуктивным, и в результате у него нет реального стимула делать больше, чем минимальный объем работы, и производить продукцию. Если премия достаточно велика, это внезапное богатство, скорее всего, еще больше снизит мотивацию к более продуктивной работе.
2. Сохраненный сотрудник, вероятно, по-прежнему будет плохо управляться, поэтому его производительность не улучшится - если одной из причин, по которой сотрудник хотел уйти, был плохой менеджер или плохое управление. После получения бонуса они по-прежнему будут плохо управляться, а это значит, что даже если их удержали, продолжающееся плохое управление будет гарантировать, что они по-прежнему будут показывать результаты ниже оптимальных.

Категория 5 - Другие инструменты удержания более эффективны

1. Подумайте об использовании неденежных инструментов удержания, потому что они могут быть более эффективными и, конечно, дешевле - бонусы за удержание эффективны лишь иногда, к тому же они дороги. Но, к счастью, в распоряжении руководителей есть целый ряд альтернативных инструментов удержания, которые гораздо эффективнее, дешевле и проще в применении. Одними из самых эффективных альтернатив бонусам за удержание являются собеседования после увольнения и интервью, чтобы выяснить, почему люди уходят. Чтобы сделать работу более желанной, существуют такие инструменты удержания, как рекрутинг, списки "больше/меньше", "работа мечты" и индивидуальные планы удержания. Никакие специальные инструменты удержания не нужны, если вы эффективно управляете и общаетесь в первую очередь.
2. Другие экономические вознаграждения более эффективны для удержания сотрудников - некоторые называют опционы на акции, которые переходят в течение нескольких лет, "золотыми наручниками", поскольку они являются чрезвычайно мощным инструментом удержания. Они имеют дополнительную ценность, заставляя удерживаемого сотрудника сосредоточиться на увеличении экономической ценности фирмы, чтобы стоимость его акций росла.

Категория 6 - Административные причиныпочему бонусы за удержание являются проблематичными

1. Процесс отбора сотрудников, которые должны получить бонус, часто несовершенен - только 30 процентов фирм используют конкретные критерии отбора для определения тех, кто получит бонус за удержание. Каждая фирма использует свои собственные критерии отбора, но общие критерии включают их послужной список, стаж работы, уровень должности, значимость в организации и вероятность ухода. К сожалению, нужные люди, которых вам действительно необходимо сохранить для будущих нужд организации, могут быть обойдены для получения бонусов просто потому, что они не подходят под эти ограниченные критерии. Предложение бонусов без объяснения критериев отбора сотрудников, которые на них претендуют, может запутать и разочаровать как тех, кто их получает, так и тех, кто не получает. Дело в том, что 70 процентов решений о выплате бонусов за удержание - эмоциональные, а не основанные на данных.
2. Если вы предлагаете бонусы за удержание многим сотрудникам, вы неизбежно потратите бонусы на некоторых сотрудников, которые не собираются уходить - если ваш процесс отбора не позволяет точно определить тех, кто с высокой вероятностью уйдет (большинство из них не уходят), вы в конечном итоге потратите много бонусов на сотрудников, которые все равно остались бы. Например, может оказаться пустой тратой ресурсов предлагать эти бонусы тем, кому осталось несколько лет до выхода на пенсию. Если вы не предлагаете бонусы широкой группе сотрудников, есть вероятность, что вы упустите некоторых очень желательных сотрудников, которые рискуют уйти.
3. Размер бонуса, который вы предлагаете, может быть неправильным - если предлагаемый размер бонуса не основан на исследовании сотрудников и сравнительном анализе, предлагаемый вами размер может быть слишком низким и неэффективным. Если сумма будет слишком высокой, вы "переплатите" и потратите деньги впустую. Независимо от того, какую сумму вы предлагаете, бонусы за удержание стоят дорого по сравнению со многими более эффективными инструментами удержания.
4. Время, когда вы предлагаете эти бонусы, имеет значение - экономический климат влияет на эффективность бонусов за удержание. Например, они лучше всего работают при низком уровне безработицы и могут не иметь большого эффекта, когда люди ищут гарантии занятости. Аналогичным образом, когда ваша компания испытывает трудности или когда есть вероятность слияния, эти бонусы будут иметь большее воздействие, чем когда рост и успех кажутся гарантированными.
5. Налоги уменьшат воодушевление, вызванное любым бонусом - в зависимости от того, в каком штате вы живете, до 40 процентов вашего бонуса могут быть удержаны для уплаты налогов. Когда сотрудники увидят эту уменьшенную сумму, это может снизить их мотивацию. Если предложить сотрудникам другие дополнительные экономические ценности, которые не облагаются налогами (служебный автомобиль, дополнительный отпуск, счет расходов и т.д.), можно избежать этой проблемы.

Категория 7 - варианты бонусов за удержаниекоторые действительно работают

• Предлагайте бонусы за завершение проекта и выполнение работы - если вы привяжете любой бонус непосредственно к достижению бизнес-цели, сотрудник и команда с гораздо большей вероятностью будут мотивированы и сосредоточены на выполнении порученной работы. Предложение вознаграждения, напрямую связанного с достижением уровня производительности и своевременным завершением проекта, почти всегда эффективно.
• Бонусы за прекращение работы - предложение бонуса, который выплачивается только в том случае, если сотрудник продолжает работать в последний день закрытия предприятия, может быть весьма эффективным для удержания ключевых специалистов до самого последнего дня. Они также могут быть умеренно эффективными для сохранения присутствия (но не производительности) ключевых сотрудников в течение определенного периода времени после слияния.

Последние мысли

Если вы перейдете на подход к удержанию, основанный на данных, вы быстро поймете, что бонусы за удержание стоят дорого и не особенно эффективны в плане реального снижения текучести кадров. К сожалению, вы также должны понимать, что плохо продуманные программы бонусов за удержание могут фактически увеличить текучесть кадров. Наконец, вы должны отметить, что даже хорошо продуманные программы бонусов за удержание оказывают неприятное и нежелательное воздействие на производительность, рекрутинг и моральный дух. Учитывая эти 25 с лишним причин, по которым их следует избегать, становится интересно, зачем они вообще используются.