В мире насчитывается около 160 миллионов руководителей. Однако, согласно недавним исследованиям, лишь немногие из них уверены в своей способности эффективно управлять командой.
Джейми Рока, старший вице-президент Gartner, и Сари Вайл, руководитель отдела исследований в Gartner, объединили усилия для написания книги «Руководитель-связующее звено: почему некоторые лидеры создают выдающиеся таланты, а другие — нет». В ней они описывают четыре модели управления и доказывают, что «руководитель-связующее звено» — наиболее эффективный подход. Выводы основаны на глобальном исследовании с участием 9000 человек.
К какому из четырех типов относитесь вы и какие уроки можно извлечь из их работы? Узнайте из нашего интервью:
Дарра Брюстейн: Что побудило вас провести исследование управления среди более чем 9000 человек?
Джейми Рока: В этом году мы несколько месяцев вели глубокие беседы с HR-директорами, чтобы понять, какие рабочие тенденции вызывают у них наибольшее беспокойство. Стало ясно, что компании все чаще разочаровываются в том, что руководители не могут или не хотят заниматься обучением и развитием сотрудников. При этом сами менеджеры перегружены большим количеством подчиненных. Мы осознали острую необходимость повысить эффективность работы руководителей.
Брюстейн: Вы описываете четыре типа руководителей, которые выявились в ходе ваших исследований. Что это за типы?
Сари Вайл: Говоря о четырех типах, мы по сути классифицируем четыре разных подхода к обучению и развитию сотрудников. Это: «руководитель-учитель» (ориентирован на экспертизу и директивен), «руководитель-болельщик» (сдержанный, но поддерживающий), «руководитель-всегда на связи» (постоянный и всесторонний) и «руководитель-связующее звено» (ориентирован на связи и сотрудничество). Интересно, что, хотя люди часто сочетают разные поведенческие модели, каждый руководитель склоняется к одному из четырех подходов. При этом доля каждого типа примерно одинакова во всех организациях, независимо от демографии, географии или отрасли.
Брюстейн: Часто говорят, что миллениалы стремятся и ожидают постоянной обратной связи. Можете ли вы рассказать о парадоксальных результатах, полученных в ходе вашего исследования об эффективности «руководителей, всегда на связи»?
Рока: В отличие от многих стереотипов о миллениалах, их запрос на обратную связь вполне обоснован. Миллениалы и поколение Z действительно стремятся к большему обучению, коучингу и фидбэку на работе. Многие компании реагируют на это, внедряя подход «руководитель, всегда на связи». Однако «коучинг, всегда на связи», несмотря на лучшие намерения, дает наихудшие результаты. Фактически, такие руководители не просто менее эффективны, чем другие типы, — они активно снижают производительность своих сотрудников.
Брюстейн: Почему «руководитель-связующее звено» является наиболее стабильным и эффективным?
Вайл: Важно учитывать современную рабочую среду, которая стремительно меняется. Сами руководители могут не обладать всеми навыками, необходимыми их командам. Столкнувшись с этой дилеммой, «руководители, всегда на связи» и «руководители-учителя» склонны давать прямые указания и советы, даже не имея нужной экспертизы. Они пытаются помочь командам оставаться сосредоточенными, но могут непреднамеренно сбить их с пути. В той же ситуации «руководители-болельщики» полностью отходят в сторону. «Руководители-связующие звенья» выбирают третий путь: они признают, что не всегда являются лучшим источником знаний, и используют высококвалифицированных сотрудников в своих командах, чтобы люди дополняли друг друга в обучении и развитии.
Брюстейн: Были ли какие-либо результаты ваших исследований, которые вас удивили? Если да, то какие?
Вайл: Поразительно, но подход «всегда на связи» не просто уступает другим типам — он активно вредит производительности. Это означает, что работать под началом такого руководителя хуже, чем вообще не иметь руководителя! Многие читатели узнают в этом описании своих менеджеров. К счастью, в книге мы дали несколько советов, как справляться с «руководителем, всегда на связи», если вы оказались в такой ситуации.
Брюстейн: Как ваши знания повлияли на вашу работу в качестве руководителя, а также на то, как вы взаимодействуете с теми, кто вами руководит?
Рока: Каждый из нас стал лучше понимать свои склонности. Я считаю себя «руководителем, который пытается избавиться от привычки быть всегда на связи». Когда я только начинал управлять людьми, один из подчиненных сказал мне, что я даю слишком много обратной связи. Я многому научился из этого опыта и теперь использую новые техники, чтобы демонстрировать больше качеств «руководителя-связующего звена». Сари изначально идентифицировала себя как «руководитель-болельщик» и научилась активнее обеспечивать развитие команд через их связи и опыт.
Брюстейн: Вы рассказываете о супер-связующем подходе как о следующем уровне развития руководителя-связующего звена. Можете ли вы рассказать больше об этой роли в организации?
Вайл: В среднем современный руководитель управляет командой из десяти человек. Это большое число, но оно составляет лишь малую часть штата крупной компании. Даже если каждый менеджер в организации станет «связующим звеном», могут возникнуть системные препятствия для создания качественных связей на уровне всей компании. «Супер-связующие» — это лидеры с большой властью или влиянием. Они берут на себя ответственность за масштабирование принципов «связующего звена», создавая для этого системы, процессы и нормы. В книге мы приводим примеры таких лидеров, которые меняют подход к обучению и коммуникации в своих компаниях и оказывают огромное влияние.
Брюстейн: Помимо прочтения вашей книги, какой первый шаг может предпринять руководитель, который в настоящее время не является «руководителем-связующим звеном», чтобы начать им становиться?
Рока: Независимо от того, являетесь ли вы по натуре «болельщиком», «связующим звеном», «всегда на связи» или «учителем», есть логичные первые шаги. Главный из них — осознать, где вы находитесь сейчас. Мы предлагаем тест в книге, чтобы помочь читателям понять свои естественные склонности к обучению и определить свой тип. Даже если вы не пройдете тест, вы можете оценить свои модели обучения, отношения и привычки, а затем подвергнуть их сомнению. Развитие самосознания и рефлексии, скорее всего, значительно улучшит ваши следующие разговоры с командой о коучинге.
Хотите достичь большего успеха и удовлетворения в жизни? Посмотрите этот бесплатный мастер-класс с Дипаком Чопрой и мной. Мы делимся 5 ключевыми вещами, которые нужно знать, чтобы создать более осмысленную жизнь!
- Forbes.com
Поделиться
