При рассмотрении окружения бизнес-процесса в предыдущей главе книги был отмечен факт того, что клиенты бизнес-процесса могут быть как внешними, так и внутренними. В приведенном примере клиент бизнес-процесса был внешний и данный метод оптимизации в первую очередь должен использоваться для бизнес-процессов, чьи выходы и входы взаимодействую с внешними клиентами. Тем не менее, данный метод актуален и для бизнес-процессов, чьи результаты потребляют и внутренние клиенты Ц внутренние структурные подразделения и должности организации.
Давайте рассмотрим второй пример, демонстрирующий уменьшение количества выходов бизнес-процесса, клиент которого являлся внутренним (см. рис. 16). В одной компании бизнес-процесс "Формирование поставок на торговые точки" происходил следующим образом. Отдел распределения, вечером формировал заявки на формирование поставок, которые должны быть доставлены на торговые точки на следующий день.
Сформированные заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад. При этом отдел распределения передавал в отдел доставки перечень сформированных заявок.
Склад согласно заявкам от отдела распределения формировал поставки, а отдел доставки формировал путевые листы для водителей, согласно которым водитель должен быть доставить поставки на ряд торговых точек, расположенных по маршруту его следования. На следующий день водитель шел сначала в отдел доставки, получал путевой лист. Потом он шел на склад, самостоятельно искал и забирал согласно своему путевому листу те поставки, которые предназначались для него.
В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого бизнес-процесса и получал два выхода. Первый выход Ц путевой лист от администратора отдела доставки и второй выход Ц сформированные поставки для торговых точек со склада.
Склад собирал заказы в той последовательности, которая была удобна ему, и ничего не знал о том, как они будут доставляться. При этом часто происходила следующая ситуация. Несколько водителей, пришедшие на склад за поставками, обнаруживали, что согласно их путевым листам не все поставки сформированы, и большинству из них приходилось часами ждать окончания формирования поставок.
Во время анализа и оптимизации данного бизнес-процесс был применен метод уменьшения выходов. В рамках оптимизации была разработана новая схема бизнес-процесса "как надо", согласно которой администратор отдела доставки формировал и отдавал вечером на склад путевые листы, а склад стал формировать поставки на основе как заявок, полученных от отдела распределения, так и путевых листов, полученных от отдела доставки.
В новой схеме бизнес-процесса "как надо" водители, пришедшие за поставками, шли прямо на склад, брали свои поставки, которые были сгруппированы согласно путевому листу. Если склад не успевал сформировать какие либо из поставок, то простаивало при этом намного меньшее количество водителей, чем ранее. Новый бизнес-процесс формирования поставок "как надо", внутренним клиентом которого являлся водитель, стал иметь один выход Ц собранные и сгруппированные согласно путевому листу поставки и путевой лист.
Рисунок 16. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе применения метода уменьшения выходов для внутреннего клиента
Источник: www.betec.ru
Поделиться
