Сегодня нам много приходится слышать о заинтересованности персонала. К этому стремится каждый работодатель. Вовлеченность сотрудников для многих ассоциируется с передовым опытом в области управления персонала. В 2011 году 29 организаций стали победителями ежегодной премии «Gallup Great Workplace Award».
По данным «Gallup» победители «охватывают весь земной шар и представляют все аспекты бизнеса, от сферы здравоохранения до сферы обслуживания, от розничной торговли и до производства, а также от банковской сферы и до страхования». Четыре предприятия получили эту награду уже в пятый раз.
Читайте дальше, чтобы узнать, как вовлеченность становиться такой важной метрикой для безопасности и общего успеха бизнеса.
Изменение уравнения
По словам доктора Джима Хартера, главного научного сотрудника «Gallup», который занимается вопросами благополучия рабочих мест, на одного занятого сотрудника приходится два неработающих человека. В тех организациях, которые стали победителями, на девять работающих сотрудников приходиться только один незанятый человек.
«Вовлеченные сотрудники более производительные, обеспеченные, ориентированные на клиента и более рентабельные». Хартер говорит, что у них больше шансов преуспеть в жизни. «В двух словах: эти победители, повышая эффективность работы своих компаний, улучшают жизнь в целом (как своих сотрудников, так и клиентов)».
«Gallup» оценивает общий уровень занятости и ее влияние на ключевые бизнес-показатели. Исследователи сравнивают результаты претендентов с миллионами рабочих групп по всему миру, которые являются частью базы данных.
12 элементов «величия»
Хартер также является соавтором бестселлера «12: элементы великого управления». Он и другие сотрудники из «Gallup» в течение многих лет занимались исследованиями, в результате чего им удалось обнаружить десятки элементов, которые напрямую связаны с успешной и продуктивной работой.
Хартер говорит, что сотрудник тех организаций, которые лидируют во всех 12 категориях, являются более бдительными, обращая внимание на интересы своих работодателей, а также чувствуют себя неотъемлемой частью организации. Благодаря этому, рабочие места являются более безопасными, сервис-ориентированными и, в целом, более производительными.
Элементы, известные как «Q12»:
1. Я знаю, что от меня ждут на работе.
2. У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для выполнения моей работы.
3. На работе меня есть возможность делать то, что у меня получается лучше всего.
4. В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за хорошо выполненную работу.
5. Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.
6. Кто-то на работе способствует моему развитию.
7. С моим мнением считаются на работе.
8. Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне чувствовать важность моей работы.
9. Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.
10. У меня есть лучший друг на работе.
11. За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе.
12. В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.
Под вопросом
Хартер объяснил, почему рабочие места, которые отвечают «Q12», являются более безопасными и продуктивными. Например, в первом вопросе спрашивается, знает ли работник о том, что он него ожидают на работе. Если работник все же не осведомлен о том, чем именно он должен заниматься, то человек более склонен делать различные предположения, что может привести к ошибкам, производственным травмам и снижению производительности.
Тоесть, задавая такие вопросы и устраняя, таким способом, пробелы в понимании, позволяет избежать серьезных ошибок и несчастных случаев. Вопрос об ожиданиях, как и остальные 11 вопросов, помогают компаниям прогнозировать будущие результаты.
Во втором вопросе спрашивается о наличии необходимых для работы материалов и оборудования. Большинство руководителей полагают (как правило, ошибочно), что основные потребности рабочих удовлетворены. Но Хартер говорит, что «великие» руководители «настраивают» свой стиль управления, понимая индивидуальные потребности своих подчиненных.
В своей книге Хартер описывает одного великого управленца и его уровень заботы о потребностях и удовлетворенности своих работников. Например, вместо выдачи стандартных защитных перчаток для всех сотрудников, он приобрел различные их виды, которые отвечали индивидуальным предпочтениям каждого человека. «Это решение не было дорогостоящим, но оно имело положительное влияние на работу сотрудников завода-изготовителя», говорит Хартер.
Вопросы «Q12», в которых спрашивается о поощрении и признании на работе, вынуждают нас признать, что большинство людей нуждаются и любят похвалу. «Уровень прибыли становиться намного выше, когда люди чувствуют, что на работе о них заботятся и беспокоятся», объясняет Хартер. Он приводит в пример исследование, которое показывает, что положительное, неформальное общение, даже не связанное с работой, может повысить производительность труда в долгосрочной перспективе.
«Часть человеческой сущности должна ощущать заботу и связь с окружающим миром». Хартер говорит, что «великие» управленцы понимают и реагируют на эту основную потребность людей.
Сотрудники «Gallup» изучали одного менеджера из Бельгии, которого очень любили его подчиненные, хотя он и руководил ими дистанционно. Он помог развитию их карьер, даже если это иногда и означало уход из компании.
Ощущение связи также влияет на безопасность. Хартер говорит о «командном аспекте безопасности». «Если люди чувствуют, что у них есть лучший друг на работе, то они смотрят друг на друга и работают еще лучше».
blr.com
Перевод Татьяны Горбань
Поделиться
