- Руководитель должен спрашивать у своих сотрудников, верят ли они в то, что они овладели своей текущей должностью, и, если нет, то в чём бы они хотели стать лучше.
- Так утверждает Сара Вагенер, директор по персоналу в DoorDash и бывший руководитель рекрутингового офиса в Facebook.
- Вагенер рассказала, что руководителям очеь важно создавать пространство, в котором люди могли бы обсудить свои ошибки – то, чем как раз и занимаютмся многие компании, например, Google.
Когда ей приходится работать с сотрудниками, которые жаждут сделать следующий шаг в своей карьере, Сара Вагенер любит задавать им один простой вопрос: «Ты веришь, что ты овладел своей текущей должностью?».
Обычно на этот вопрос они отвечают «нет».
Но Вагенер – директор по персоналу в DoorDash, бывший вице-президент по работе с человеческими ресурсами в Pandora и бывшая глава рекрутингового офиса в Facebook, зачастую слышит любопытный комментарий после этого: «Если честно, то я ещё ни разу открыто не обсуждал то, в чём я хорош, а в чём я недостаточно силён».
Сара Вагенер
Вагенер объясняет, почему всё происходит именно так: «Будучи людьми, мы склонны концентрировать своё внимание на тех вещах, которые получаются у нас лучше всего», - рассказала она. «Я прекрасно знаю, что я ничто не люблю так сильно, как быть на своём месте».
Иными словами, большинство из нас не горят желанием раскрываться перед человеком, который определяет наш должностной статус, по поводу того, что у нас не получается.
Вот почему Вагенер считает, что для руководителя куда важнее создавать пространство, «где члены вашей команды чувствовали бы себя в безопасности и комфорте, говоря о том, что у них не очень хорошо получается, с таким же комфортом, как они говорят о том, что у них выходит хорошо».
Сотрудники должны понимать, что даже на их текущей должности существует масса новых сложностей, с которыми они могут побороться
Известно, что компания Google пользуется похожей стратегией. Лазло Бок, бывший старший вице-президент Google по работе с кадрами, ранее рассказал в своей беседе с сотрудниками, что менеджеры Google «скорее всего, тратят примерно одинаково времени как на обсуждение ошибок», так и на планирование успеха.
В действительности, открытое обсуждение ошибок – и даже их поощрение – может стать эффективным способом управления молодыми работниками. В своём материале для Quatz Джейк Поузес, бывший вице-президент по развитию продуктов в Thumbtack, утверждал, что руководство миллениалами в конечном итоге сводится к разрешению им ошибаться.
«Очень часто миллениалам в своей команде я даю задачу, которая ставит их в новое положение», - пишет Поузес, который и сам является миллениалом. «Я назначаю их на проект, с большим и амбициозным масштабом, прошу их создать что-то с использованием новой технологии или даже предоставляю им возможность руководить собственным начальником».
Это вовсе не значит, что вся ноша должна лечь на плечи менеджера. Вагенер также рассказала, что сотрудникам важно просить у своих менеджеров помощи в тех сферах, где они испытывают трудности.
«Если вы будете пытаться создать иллюзию идеальной работы для своего менеджера, то, во-первых, они не смогут вам помочь, а во-вторых, они не будут следить за вашей работой, чтобы понять, какие препятствия мешают вам больше всего», - рассказала Вагенер.
Идеальный результат от работы над слабостями – это палка о двух концах. С одной стороны, сотрудники могут работать над своими недостатками, чтобы улучшить свою производительность.
И менее очевидно, но сотрудники могут понять, что карьерный прогресс – это не только «движение вверх», рассказывает Вагенер. Прогресс может означать работу над теми частями, с которыми вам ещё не приходилось работать, а также охват «других возможностей, которые, вполне вероятно, не являются вашими прямыми обязанностями».
businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Поделиться
