В рамках инициативы "Качество найма" (Quality of Hire) и реализации системы найма, основанного на результатах, я работал с представителями компаний из разных уголков мира.
Я спрашивал их, согласились ли бы они нанять кандидата со следующими характеристиками:
- Кандидат обладает послужным списком и достижениями, соизмеримыми по масштабу с предъявляемыми к нему требованиями.
- В большинстве случаев кандидат, очевидно, превосходил большую часть своих коллег по качеству работы.
- Кандидат участвовал в проектах и руководил командами, которые похожи на ваши проекты и команды.
- Кандидат обладает потенциалом для решения проблем и принятия сложных деловых решений, которые с большой долей вероятности возникнут у него в ходе работы.
Представители компаний всегда соглашались с тем, что такого человека следует нанять. Ниже все эти характеристики представлены в виде графика.
После этого я выдвигал предположение о том, что человек, оцениваемый по этим критериям и результатам работы в прошлом, наверняка обладает опытом и навыками, которые нужны работодателю, смешанными в определенной пропорции. У кого-то этот показатель больше, у кого-то меньше, но в целом он наверняка отличается от того, что заявлено в описании вакансии. В частности, у лучших кандидатов показатель будет меньше. Именно поэтому они и лучшие - они могут достигнуть большего, обладая меньшими задатками. А разнообразные кандидаты по определению обладают самыми разными навыками и опытом. Это и делает их разнообразными.
Я проводил эту дискуссию, чтобы доказать, что фильтровать людей по заранее определенному списку навыков - это едва ли не худшее, что можно сделать при поиске сильных специалистов.
Вместо этого необходимо описать работу, которую нужно выполнить, команду, в которой предстоит работать, и проблемы, которые нужно будет решить, чтобы достичь успеха. Это поможет найти людей, способных выполнить работу и обладающих достаточной мотивацией. Только так вы будете нанимать сильных и самостоятельных командных игроков, которые будут из года в год достигать поставленных перед ними целей.
Люди, которые меня слушали, всегда соглашались с тем, что предложенный мной способ является правильным.
И все же, этот способ не гарантирует, что новый сотрудник достигнет успеха в вашей компании. В описанной модели недостает одного очень важного пункта, и это зачастую приводит к кадровым ошибкам.
Навыков и опыта недостаточно. Важно, чтобы кандидат подходил для вашей должности
Соответствие - вот ключевое слово! Соответствие кандидата должности, будущему руководителю и общей атмосфере в компании.
Соответствие должности подразумевает наличие внутренней мотивации. Если мотивации нет, кандидату потребуется помощь со стороны, и он, скорее всего, будет плохо работать.
Соответствие руководителю подразумевает, что кандидату будет привычен и приятен стиль управления нового начальника. Если руководитель действует вразрез с представлениями нового сотрудника, тот быстро потеряет мотивацию.
Соответствие атмосфере в компании включает в себя культурное соответствие и умение работать в заданном ритме. Если кандидата не устроит ритм работы, принцип принятия решений, количество доступных ресурсов и политика организации, он тоже будет плохо работать.
В погоне за талантами работодатели и кандидаты игнорируют или недооценивают важность соответствия. А может, они просто о нем не задумываются. Работодатели судят о кандидатах по обрывочным фразам, пытаются определить степень соответствия по коммуникативным навыкам, умению понравится с первого взгляда или иным субъективным факторам. Поэтому я советую отказаться от описаний вакансий, которые включают в себя строгое перечисление необходимых навыков и опыта, и заменить их на описания, основанные на анализе результатов. Они могут включать в себя 5-6 важных производственных целей, в которых подчеркиваются особенности управленческого стиля руководителя, особенно если руководитель любит вести себя нетипично.
На собеседовании я рекомендую рассмотреть основные достижения кандидата и убедиться в том, что он действительно мотивирован на выполнение работы. После этого можно выяснить, какое влияние оказывал на кандидата предыдущий руководитель, и определить специфику окружения, в котором кандидату удалось достигнуть успехов. Только так и нужно оценивать людей. Этот подход позволяет повысить качество найма, увеличить показатели производительности и удовлетворенности и снизить коэффициент текучести кадров.
Если вы ищете работу, вы тоже можете воспользоваться моим советом. Явившись на собеседование, попросите представителя компании описать работу, которой вам предстоит заниматься, рабочее окружение и управленческий стиль потенциального руководителя. Предложите описать человека, который наилучшим образом соответствовал бы потребностям компании. Никогда не принимайте предложения, основываясь лишь на размере компенсации, удобстве расположения офиса или других краткосрочных приоритетах. Всегда оценивайте перспективы, иначе вы рискуете принять неверное карьерное решение.
Сейчас я работаю с профессором Гарвардского университета и автором книги "Конец посредственности" (The End of Average) Тоддом Роузом. Мы разрабатываем приемы, который помогут точнее предсказывать успехи кандидатов. На данный момент мы убеждены, что самым главным фактором является соответствие, но его почему-то редко кто оценивает.
Луи Адлер, .linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
