Управление талантами в Coca-Cola Hellenic

В компании Coca-Cola отдельное внимание уделяется проблемам управления талантами.

В этой заметке я поделюсь услышанным на презентации, на которой я побывал 5-го февраля.

История

1990-е годы – появился термин «Управление талантами»

1996 – консалтинговая компания MCKinsey сделала доклад, в котором впервые был поднять и сформулирован вопрос о «Войне за таланты»

Конец 1990-х – основным инструментом поощрения работников вместо денежных средств стали акции и опционы

Конец 2000-х – сложилось 2 представления об управлении талантами

2010 в Coca-Cola HBC Eurasia появился отдельный департамент «Управление талантами»

Определения

На текущий момент нет однозначного определения термина «Талант». Есть 2 базовых понимания:

1. Талантливыми считаются все работники, но скорость их развития может быть разной, и от этого будет зависеть необходимый инструментарий для их развития
2. Талантливыми считаются только определенная группа работников, обладающих определенным опытом, навыками и умениями (компетенциями)

Внутри компании Coca-Cola используют термин Hi-Po – высокопотенциальный работник

Из чего складывается талант

• Результативность (Perfomance)
• Способность к обучению (Learning Agility)
• Следование ценностям компании (Values)
• Мотивации и Амбиции

Объективность оценки работников (отнесения их к Hi-Po) достигается с помощью инструментов:

• Форумы развития
• Центры развития
• Наблюдения за сотрудниками (обратная связь, круговая обратная связь)

Hi-Po vs Hi-Pro

Можно выделить 2 типа сотрудников: Высокопрофессиональные и Высокопотенциальные

Из чего состоит Talent Management

В управлении талантами можно выделить несколько связанных компонента

• Планирование (Talent Demand);
• Привлечение (Attraction);
• Идентификация / Найм (Recruiting Strategy);
• Адаптация / Развитие (Development);
• Оценка (Perfomance Management);
• Планирование карьеры (Succession & Career Planning);
• Вознаграждение (Rewarding);
• Удержание (Retention).

Привлечение талантов

Процесс привлечение талантов можно разделить на несколько этапов

• Создать тягу (притяжение);
• Создать правильно позиционирование;
• Выбрать стратегию.

На что можно и на что нельзя повлиять, приходя в компанию:

Нельзя на:

• Историю компании;
• Ценности компании;
• Бренды компании.

Можно повлиять на:

• Стратегию компании;
• Бренд работодателя;
• Основной стиль лидерства.

Вовлеченность персонала

Вовлеченность может оказывать влияние на следующие показатели талантов

• Результативность;
• Удержание;
• Преемственность.

Результаты опроса вовлеченности работников Coca-Cola и следования целям

Стратегия по привлечению талантов

Стратегия по привлечению талантов может состоять из следующих компонентов

• Выращивание внутри компании;
• Привлечение извне;
• Привлечение из компаний входящих в группу компаний.

Каким может быть соотношение у этих компонентов

75-15-10

То есть, 75% талантов выращивается с нуля в компании, 15% берется с рынка и 10% берется из группы компаний.

Методы развития талантов

В Coca-Cola используются следующие инструменты

Программа ускоренного развития (Fast Forward) – направлена на выявление, развитие и удержание талантов.

Развитие талантов – стратегия выращивания изнутри, способствует увеличению уровня преемственности (succession rate) и подготовить сотрудников к эффективному переходу на новые позиции.

У программы ускоренного развития есть 2 этапа:

• FF1 – развитие от специалиста до супервайзера;
• FF2 – развитие от супервайзера до менеджера.

Инструменты программы ускоренного развития:

• 70% - проекты, погружение в бизнес;
• 20% - коучинг, shadowing и работа с ментором;
• 10% - тренинги.

Программа подготовки будущих менеджеров

Программа подготовки будущих менеджеров состоит из нескольких этапов:

• 1-й год – построение бизнес-осведомленности (кросс-функциональные назначения, реализация бизнес-проекта).
• 2-й год построение функциональной осведомленности (развитие функциональных и менеджерских компетенций).

Виды центров оценки в Coca-Cola

• Стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних на конкретную вакансию;
• Acceleration – используется для оценки потенциала сотрудника к роли следующего уровня. Отдельный вариант – Group / Future leaders – для определения потенциальных сотрудников на руководящие позиции;
• Development (functional) – используется для оценки сотрудника применительно к текущей роли. Помогает определить зоны развития и стать более эффективным.

Ключевые позиции и Ключевые сотрудники

Right people in Right place – Ключевые сотрудники на ключевых позициях

• Обеспечивают стратегическое развитие компании, формируют стратегические задачи на 3-5 лет;
• Обладают потенциалом для следующего уровня управления, будут расти в компании, развивать преемников, обеспечивать непрерывный процесс и стабильную результативность;
• Результативны и успешны в данной роли, инновативны, приносят устойчивую прибыль Организации.

Right people in Right place at the Right time

Ключевые позиции:

• Влияние на результаты компании;
• Инвестиции в развитие сотрудника до такой позиции;
• Навыки, знания и образования: специфические требования;
• Поиск и привлечение: время и ресурсы;
• Наличие на рынке труда таких позиций.

Ключевые сотрудники

• Тип позиции, которую занимает сотрудник;
• Результативность и потенциал;
• Преемственность (для ключевых позиций).

Проблемы в управлении талантами

Управлять талантами интереснее, но обычно это достаточно сложные и требующие внимания сотрудники.

По статистическим данным, только 20-30% руководителей, лидеров готовы брать в свою команду потенциальных (талантливых) сотрудников. Остальные хотят видеть «свою копию» но послабее.

Характеристики талантливых работников

Талант осведомлен:

• знает основные тенденции рынка труда;
• идет по пути, что не только компания выбирает его, но и он выбирает компанию;
• обращает внимание на то, совпадают ли его ценности с ценностями компании;
• при выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности;
• для них важно знать, кто будет их руководителем и чему у него можно поучиться.

Талант может быть палкой о двух концах

• Высокая эффективность, но большие запросы;
• Им быстро становится скучно;
• Их часто раздражают коллеги (менее талантливые);
• Неугомонные новаторы – ими движет недовольство рутиной (хорошо – не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее);
• Они нуждаются в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации;
• Более темпераменты, потому что небезразличны. Принимают все на свой счет.

Талант требователен

• Стремится:
• К личностному росту;
• К постоянному движению вперед;
• Везде успеть;
• К осмысленности и результату;
• К действию и выбору;
• К чувству собственного достоинства;
• К непринужденности.