Управление талантами в Coca-Cola Hellenic

В компании Coca-Cola отдельное внимание уделяется проблемам управления талантами.

В этой заметке я поделюсь услышанным на презентации, на которой я побывал 5-го февраля.

История

1990-е годы – появился термин «Управление талантами»

1996 – консалтинговая компания MCKinsey сделала доклад, в котором впервые был поднять и сформулирован вопрос о «Войне за таланты»

Конец 1990-х – основным инструментом поощрения работников вместо денежных средств стали акции и опционы

Конец 2000-х – сложилось 2 представления об управлении талантами

2010 в Coca-Cola HBC Eurasia появился отдельный департамент «Управление талантами»

Определения

На текущий момент нет однозначного определения термина «Талант». Есть 2 базовых понимания:

  1. Талантливыми считаются все работники, но скорость их развития может быть разной, и от этого будет зависеть необходимый инструментарий для их развития
  2. Талантливыми считаются только определенная группа работников, обладающих определенным опытом, навыками и умениями (компетенциями)

Внутри компании Coca-Cola используют термин Hi-Po – высокопотенциальный работник

Из чего складывается талант

  • Результативность (Perfomance)
  • Способность к обучению (Learning Agility)
  • Следование ценностям компании (Values)
  • Мотивации и Амбиции

Объективность оценки работников (отнесения их к Hi-Po) достигается с помощью инструментов:

  • Форумы развития
  • Центры развития
  • Наблюдения за сотрудниками (обратная связь, круговая обратная связь)

Hi-Po vs Hi-Pro

Можно выделить 2 типа сотрудников: Высокопрофессиональные и Высокопотенциальные

Высокопрофессиональные (Hi-Pro)

Высокопотенциальные (Hi-Po)

Экспертность в определенной функциональной области

Инновационный (нестандартный подход) для достижения целей

Хорошо работают со стандартными задачами

Могут хорошо справляться в условиях неопределенности

Стиль мышления более узкий (функциональный)

Более широкий круг интересов

Могут испытывать сложности при изменениях и в процессах, рода работы, зоны ответственности роли

Лидеры изменений

Сотрудники, на которых легко положиться, хорошие наставники для других

Сотрудники, которые предлагают уникальные решения, не готовы стоять на месте, более требовательные

Из чего состоит Talent Management

В управлении талантами можно выделить несколько связанных компонента

  • Планирование (Talent Demand);
  • Привлечение (Attraction);
  • Идентификация / Найм (Recruiting Strategy);
  • Адаптация / Развитие (Development);
  • Оценка (Perfomance Management);
  • Планирование карьеры (Succession & Career Planning);
  • Вознаграждение (Rewarding);
  • Удержание (Retention).

Из чего состоит Talent Management

Привлечение талантов

Процесс привлечение талантов можно разделить на несколько этапов

  • Создать тягу (притяжение);
  • Создать правильно позиционирование;
  • Выбрать стратегию.

Привлечение талантов

На что можно и на что нельзя повлиять, приходя в компанию:

Нельзя на:

  • Историю компании;
  • Ценности компании;
  • Бренды компании.

Можно повлиять на:

  • Стратегию компании;
  • Бренд работодателя;
  • Основной стиль лидерства.

Вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала

Вовлеченность может оказывать влияние на следующие показатели талантов

  • Результативность;
  • Удержание;
  • Преемственность.

Результаты опроса вовлеченности работников Coca-Cola и следования целям

Результаты опроса вовлеченности работников Coca Cola и следования целям

Стратегия по привлечению талантов

Стратегия по привлечению талантов может состоять из следующих компонентов

  • Выращивание внутри компании;
  • Привлечение извне;
  • Привлечение из компаний входящих в группу компаний.

Стратегия по привлечению талантов

Каким может быть соотношение у этих компонентов

75-15-10

То есть, 75% талантов выращивается с нуля в компании, 15% берется с рынка и 10% берется из группы компаний.

Методы развития талантов

В Coca-Cola используются следующие инструменты

Программа ускоренного развития (Fast Forward) – направлена на выявление, развитие и удержание талантов.

Развитие талантов – стратегия выращивания изнутри, способствует увеличению уровня преемственности (succession rate) и подготовить сотрудников к эффективному переходу на новые позиции.

У программы ускоренного развития есть 2 этапа:

  • FF1 – развитие от специалиста до супервайзера;
  • FF2 – развитие от супервайзера до менеджера.

Инструменты программы ускоренного развития:

  • 70% - проекты, погружение в бизнес;
  • 20% - коучинг, shadowing и работа с ментором;
  • 10% - тренинги.

Программа подготовки будущих менеджеров

Программа подготовки будущих менеджеров состоит из нескольких этапов:

  • 1-й год – построение бизнес-осведомленности (кросс-функциональные назначения, реализация бизнес-проекта).
  • 2-й год построение функциональной осведомленности (развитие функциональных и менеджерских компетенций).

Программа подгтовки будущих менеджеров

Виды центров оценки в Coca-Cola

  • Стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних на конкретную вакансию;
  • Acceleration – используется для оценки потенциала сотрудника к роли следующего уровня. Отдельный вариант – Group / Future leaders – для определения потенциальных сотрудников на руководящие позиции;
  • Development (functional) – используется для оценки сотрудника применительно к текущей роли. Помогает определить зоны развития и стать более эффективным.

Ключевые позиции и Ключевые сотрудники

Right people in Right place – Ключевые сотрудники на ключевых позициях

  • Обеспечивают стратегическое развитие компании, формируют стратегические задачи на 3-5 лет;
  • Обладают потенциалом для следующего уровня управления, будут расти в компании, развивать преемников, обеспечивать непрерывный процесс и стабильную результативность;
  • Результативны и успешны в данной роли, инновативны, приносят устойчивую прибыль Организации.

Right people in Right place at the Right time

Ключевые позиции:

  • Влияние на результаты компании;
  • Инвестиции в развитие сотрудника до такой позиции;
  • Навыки, знания и образования: специфические требования;
  • Поиск и привлечение: время и ресурсы;
  • Наличие на рынке труда таких позиций.

Ключевые сотрудники

  • Тип позиции, которую занимает сотрудник;
  • Результативность и потенциал;
  • Преемственность (для ключевых позиций).

Проблемы в управлении талантами

Управлять талантами интереснее, но обычно это достаточно сложные и требующие внимания сотрудники.

По статистическим данным, только 20-30% руководителей, лидеров готовы брать в свою команду потенциальных (талантливых) сотрудников. Остальные хотят видеть «свою копию» но послабее.

Характеристики талантливых работников

Талант осведомлен:

  • знает основные тенденции рынка труда;
  • идет по пути, что не только компания выбирает его, но и он выбирает компанию;
  • обращает внимание на то, совпадают ли его ценности с ценностями компании;
  • при выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности;
  • для них важно знать, кто будет их руководителем и чему у него можно поучиться.

Талант может быть палкой о двух концах

  • Высокая эффективность, но большие запросы;
  • Им быстро становится скучно;
  • Их часто раздражают коллеги (менее талантливые);
  • Неугомонные новаторы – ими движет недовольство рутиной (хорошо – не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее);
  • Они нуждаются в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации;
  • Более темпераменты, потому что небезразличны. Принимают все на свой счет.

Талант требователен

  • Стремится:
  • К личностному росту;
  • К постоянному движению вперед;
  • Везде успеть;
  • К осмысленности и результату;
  • К действию и выбору;
  • К чувству собственного достоинства;
  • К непринужденности.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1