Лайфхаки от CEO: как замотивировать и сохранить команду во время экономического кризиса

Во время кризиса могут пострадать не только финансы компании, но и команда, о которой важно заботиться. Генеральный директор строительной компании «А-100 Девелопмент» Светлана Шевлик делится советами, как сохранить командный дух в трудное время.

На самом деле кризис — это отличная возможность, чтобы сделать взаимодействие внутри компании более честным, открытым и прозрачным. В такое время руководителям предстоит помочь сотрудникам адаптироваться и эмоционально справиться с внезапными изменениями. При этом нужно самому сохранять хладнокровие, веру в будущее компании и целеустремленность. 

Вот несколько советов, основанных на нашем опыте.  

Создайте четкий план и следуйте к своим целям

Сотрудникам легче пережить кризис, когда они знают, что будет дальше и к чему движется компания. Кроме того, план помогает не впадать в хаотичное ведение дел, а вести бизнес и работу сконцентрировано и осознанно. Еще не будет лишним показать два сценария развития компании: при благоприятном и наихудшем положении дел. Так работа станет более предсказуемой, а желание обеспечить наилучший исход событий станет дополнительной мотивацией к работе. 

У нас есть четкий план — когда и в какие сроки нужно сдавать объекты, и мы его придерживаемся даже во время кризиса. Во-первых, есть обязательства перед покупателями. Во-вторых, даже несмотря на трудности, нужно продолжать работу и не останавливать стройку. 

Общайтесь с сотрудниками и будьте готовы их выслушать и поддержать

В непредсказуемые времена люди больше всего нуждаются в доверии, сострадании, стабильности и надежде — так говорится в исследовании Gallup. Держите дверь открытой в прямом и переносном смысле, чтобы те, кто хотят поговорить о происходящем, чувствовали себя комфортно. 

Когда руководитель показывает свое неравнодушие к проблемам команды, сотрудники чувствуют поддержку и им легче дается выполнение задач. Они не копят в себе проблемы, не переживают их в одиночке — и это позитивно сказывается на их эмоциональном состоянии, а значит и на работе. Если сотрудники не настроены приходить первыми, этот шаг стоит сделать менеджеру команды или руководителю направления. 

Попросите задать их следующие вопросы команде:

  • как поживаете? 
  • нужна ли какая-то поддержка? 
  • все ли понятно с целями на неделю, месяц и квартал? 
  • как я могу тебе помочь как руководитель? 

Только после того, как удовлетворены потребности сотрудников, можно ожидать, что они будут эффективны во время удаленной работы.

Сообщать сотрудникам свои новости тоже важно. Если планируются серьезные изменения, то необходимо рассказать об этом команде. Задача руководителя — снижать общий уровень тревоги и говорить так, чтобы все понимали, о чем речь и что будет дальше. Когда ведешь команду сквозь кризис, нужно давать четкое и решительное руководство. 

Также советую измерять вовлеченность, так как это один из главных показателей производительности. В нашей команде по итогам 2020 года он составил 78%. 

Чаще давайте положительный фидбек 

Лидерство — это не только про стратегии и диаграммы Ганта, но и про налаживание связей с людьми на очень личном уровне. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что их ценят и что их работа имеет значение для компании. Даже небольшая поддержка со стороны руководителя, например, благодарность за проделанную работу или похвала, имеют значение для мотивации команды. Скажите «спасибо» за оперативность, когда задачу сделали на пару дней раньше дедлайна, или самостоятельность, если сотрудник сам принял важное и верное решение. 

Создайте у сотрудников определенность 

Компания не может знать, когда закончится кризис в стране или в мире. Но может ответить на вопрос, что происходит внутри бизнеса. Поэтому регулярно рассказывайте о последних новостях в компании: статус бизнес-операций, новости о проектах, сдвиги в сроках и так далее. Даже если нет ничего существенного. 

Помимо этого во время пандемии большинство сотрудников перешло на удаленку, у нас их число достигло 90%. Для многих это стало новым и привычным явлением, поэтому необходимо больше рассказывать о происходящем, чтобы люди не чувствовали себя потерянными. 

Прозрачность — основа доверия, особенно в удаленной команде. По данным Gartner, сотрудники организаций с высоким уровнем доверия получают на 106% больше энергии при работе, на 50% выше продуктивность и на 76% выше вовлеченность. Чтобы повысить прозрачность обновляйте бюджеты и планы и постоянно фокусируйтесь на целях. 

Во время пандемии мы продолжали строить и продавать наши объекты — этот процесс не останавливался ни на минуту. Поэтому было важно сохранить команду и не просесть. В первые месяцы кризиса мы проводили прямые включения расширенным составом, чтобы у сотрудников появилась привычка и опыт онлайн-общения. Помимо обсуждения рабочих проектов, мы делали встречи по истории, литературе, искусству, изучению английского языка. Это помогало отвлечься от всего происходящего в мире и работы, потому что в трудные время риск эмоционального выгорания повышается — и этого не нужно допускать. 

Предоставьте карьерный план и возможности для развития 

Согласно отчету Achievers о вовлечении и удержании сотрудников за 2020 год, 43% сотрудников ищут или рассматривают возможность ухода из компании из-за карьерного роста. Сохранить команду — одна из важных задач во время кризиса, так как поиск новых людей требует дополнительные затраты времени и ресурсов компании. 

В 2021 году мы провели оценку персонала, в которой приняло участие свыше 180 сотрудников. По итогам оценки каждый получил подробную обратную связь от непосредственного руководителя, а также были составлены индивидуальные планы развития. Это был пилотный проект, поэтому провели его в одном бизнес-направлении, в перспективе планируем провести performance review всех направлениях бизнеса.

Обучение и развитие персонала — это не затраты, а инвестиции. Есть модель Моргана МакКолла 70-20-10, согласно которой 70% знаний и навыков основывается на реальном опыте работе, 20% — поступает от других людей, а 10% приходится на обучение. Поэтому даже во время кризиса мы уделяем внимание образованию наших сотрудников. 

Мы стали на постоянной основе проводить дистанционное обучение. У нас есть обязательные курсы, например, в период адаптации или когда появляются наши новые продукты, меняются бизнес-процессы. А также учебные программы, которые сотрудник может пройти в любое удобное время. Год назад мы начинали с 48 активных пользователей в месяц, а за последние пять месяцев оно выросло в два раза — до 100 человек ежемесячно. При этом в компании работает 599 человек. 

Кроме того, за 2021 год мы провели десять внутренних обучений силами сотрудников компании, а для шести программ пригласили внешних преподавателей. 

Создайте антикризисное сообщество 

В основном задача такого сообщества — разработать план, который поможет минимизировать риски в случае форс-мажоров, но еще оно помогает выйти из кризиса с минимальными потерями. В классической ситуации антикризисное управление предполагает планирование на случай ЧП, например, если у вас нефтегазовая компания, то нужен план на случай разлива нефти. 

Во время экономического кризиса у сообщества немного другая роль. Это команда, которая помогает сотрудникам не унывать и продолжать работу. Это даже необязательно четко сформированная группа людей, вполне подойдет чат в Slack, где сотрудники могут предлагать идеи, как привлекать новых клиентов, какие расходы можно сократить или как отвлечься от плохих новостей. Во-первых, это повышает вовлеченность команды, во-вторых, позволяет сотрудникам почувствовать их важность, когда идеи слышат и особенно внедряют.  

После кризиса уже никогда не будет, как раньше. Поэтому от реакции руководителей и менеджеров команды будет определяться будущий бренд работодателя, ведь сложное время — отличный повод показать себя с лучшей стороны. Люди не уходят из компании, в которой их ценят.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+1
-1