Внутренний самозванец
Согласно исследованию Harvard Business Review, самый распространенный страх среди топ-менеджеров — показаться некомпетентным, выглядеть глупо, «быть раскрытым, что ты занимаешь не своё место». Также его называют синдромом самозванца. У некоторых руководителей это сильно влияет на степень открытости с подчиненными и стиль управления: некоторые ведут себя авторитарно и не допускают альтернативных мнений или подбирают команду заведомо слабее себя. Исходя из этого страдает и сам менеджер, и бизнес.
Удивительно, но демонстрация команде того, что вы уязвимый человек с надеждами и страхами, имеет большое значение для вовлечения сотрудников. Также синдром самозванца возникает у людей с высокими профессиональными и личными качествами. Это как в науке: чем больше знаешь, тем лучше понимаешь, сколько еще не знаешь. Психологи советуют оценить свой профессиональный опыт, поговорить о страхах с менторами или опытными коллегами.
Другая сторона синдрома самозванца — страх бесславного завершения карьеры. Он часто мешает топ-менеджерам развиваться, заставляет принимать слишком осторожные и консервативные решения. Человек из-за неуверенности в себе не находит смелость рисковать, боится ошибиться и ответить за свою работу. В общем, перестает быть предпринимателем, а превращается в политика.
Здесь помогает здоровый work-life balance, диверсификация занятий и увлечений и, конечно, финансовая подушка безопасности. Когда мир человека не сфокусирован только на работе, есть другие смыслы, и даже год без постоянного дохода не скажется на качестве жизни, менеджер чувствует себя свободнее. Он может предположить, чем займется, если с этой работой не получится. Такая внутренняя раскрепощенность позволяет принимать сильные решения и отстаивать своё мнение в сложных вопросах.
Обычный тайм-менеджмент
Преодоление большого числа страхов менеджеров решается тайм-менеджментом и приоритезацией задач. К таким фобиям можно отнести и боязнь не найти время на хобби, и того, что работа захлестнет всё существование, перекинувшись на личную жизнь. Хотя мы понимаем, что само по себе пространство для близких людей или интересных дел не возьмется, если эти границы не выстраивать и не отстаивать. И стоит только руководителю отнестись к своей жизни как к проекту, всё становится на свои места.
То же касается и страха остановиться в развитии. По общению с другими топ-менеджерами, наиболее рефлексирующие из них боятся в рутине встреч и постоянной гонке за личной эффективностью перестать быть гибкими. Оказаться заложником той схемы принятия решений и поведения, которые привели их наверх, хорошо срабатывали и отточены до автоматизма.
Чтобы этого не случилось, важно регулярно проводить внутренний аудит. Нужно иногда выделять на задачу чуть больше времени, чем она того требует, и начинать с чистого листа: собирать варианты решения от подчиненных, смотреть кейсы коллег, обращаться к консультантам. Оба результата такого подхода положительные: либо удается научиться делать какую-то работу лучше, либо убедиться в правильности подхода и избавиться от назойливых мыслей.
Не превратиться в «большого босса»
Хороший руководитель — всегда перфекционист. В большинстве случаев в силу опыта он лучше подчиненных знает, как решить вопрос. Из-за этого появляется шаблон поведения, которому следует менеджер. Думая, что его подход результативнее, управленец может продавливать сотрудников, даже если те предлагают более эффективные решения. Часто это происходит неосознанно. Умение слышать подчиненных, ценить и развивать эмоциональный интеллект и использовать мягкое эмпатичное управление — отдельный вид искусства для менеджера.
Чтобы не превратиться в «большого начальника» и перестать чувствовать коллектив, с людьми нужно говорить. Хорошее правило — безраздельно посвящать своё время вопросу подчиненного. Даже если есть всего 10 или 15 минут, важно на время коммуникации не отвлекаться на телефон, уведомления, документы, планировщики и так далее и заниматься исключительно проблемой человека. Услышать его и помочь, если это в ваших силах.
Даже такие короткие диалоги позволяют понимать, что происходит в коллективе и жизни подчиненных:
- видеть, кто уже горит проектами, и помогать им использовать свой запал максимально эффективно;
- отслеживать тех, в ком огонь не горит, но может загореться, если помочь с горизонтальными перемещениями;
- понимать, в ком огня нет, давать таким работникам задачи, для выполнения которых им достаточно навыков, и не строить себе относительно них завышенных ожиданий.
Эмпатия, человечность и умение притормозить помогают и в личной жизни. Будучи капитаном, который ведет корпоративный корабль вперед, принимает решения и отвечает за них, нужно также уметь оставить эту роль на работе. Отношения в семье должны быть другими: тот самый внутренний руководитель и «большой босс» может привнести дисбаланс в личную жизнь, которая строится на равенстве партнеров, их взаимном принятии и часто уступках в мелочах.
Когда не можешь ничего с этим поделать
Последний блок страхов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры, не поддаются какой-то схеме решения, не укладываются в графики задач. Их нельзя превратить в цели и зафиксировать в пошаговом плане. Это те фобии и опасения, которые нужно принять как часть своей работы и ответственности.
Иногда случается, что сдержать обещание или решить проблему подчиненных не удается в силу внешних причин. Даже если в 95% случаев менеджер поможет, оставшиеся 5% неудач и страх подвести другого человека ограничивают руководителя: он не дает обещания, если есть даже малейшая вероятность, что оно не будет исполнено. Здесь нужно убить в себе подход отличника и быть предпринимателем: не бояться даже болезненных ошибок и пробовать снова.
Даже самый опытный менеджер не может контролировать абсолютно все: всегда будет существовать сила обстоятельств и действия других людей. С этим связаны многие страхи руководителей в девелопменте, где огромный пласт задач зависит от третьих лиц: подрядчиков и субподрядчиков — но ответственность за результат несет застройщик. И хотя здесь могут помочь превентивные меры — такие, как обучение партнеров или контроль процессов — невозможно полностью застраховаться от того, что что-то пойдет не так. Важно просто это принять — иначе придется работать в постоянном тревожном ожидании чужих ошибок, за которые вам придется отвечать.
Точно так же стоит просто принять и не бояться, что любимое на сегодня дело вдруг когда-то перестанет нравиться, продукт получится не таким качественным, как планировали, на сервис поступит много гневных отзывов, а концепция трансформации окажется нежизнеспособна. Эти мысли продиктованы ответственностью за других людей и своё время и свойственны рефлексирующим руководителям. И это хорошо, когда такие мысли возникают. В такой ситуации важно продолжать работать и не останавливаться.
Поделиться
