Какие неведомые силы движут людьми и почему зарплата не всегда мотивирует

Типичная рыба примерно на 5% тяжелее воды. Если она не будет прилагать усилий, то опустится на дно.

Шмель летает вопреки законам аэродинамики, но он о них не знает и летает себе спокойно….

Рассказывая мне о способах мотивации сотрудников, руководители часто говорят: «Они работают за зарплату», «Нет, ну, а что им кроме денег, надо-то?!», либо: «Хотят ничего не делать, а премию получать!», «Да, кто тут работать будет за эти деньги?» - сказал как-то руководитель производственного цеха…. А они, между тем, работают. Так что же держит людей внутри организации и как использовать их мотивы с пользой для достижения максимальных показателей? Давайте разберемся в этом.

Когда зарплата не работает…..

Заработная плата – это деньги, деньги – это инструмент для получения чего-либо, в первую очередь для покупки еды и обеспечения безопасного пространства вокруг себя. Когда базовые потребности удовлетворены, люди задумываются о том, чего бы еще им хотелось. При этом, иллюзия – полагать, что людьми, ориентированными в первую очередь на базовый уровень потребностей, ничего больше не нужно. Привожу пример из практики оценки рабочих нескольких производственных цехов. Работа на заводе - это тяжелая, зачастую мало оплачиваемая и однообразная деятельность. И даже здесь, людей привлекают не деньги.

Пример 1. Завод отрасли тяжелого машиностроения. Вредное производство. Рабочие.

Некоторые ответы на вопрос: «Почему вы здесь работаете? Есть и другие места, где больше платят и условия труда намного лучше».

«Вы когда-нибудь видели, как льется жидкий металл? Это же подобно огненному сияющему водопаду. Вот вы бы хоть раз такую красоту увидели, никуда бы не ушли»!».

«Здесь мой дед работал и отец с матерью, все тут работали, и я тоже…».

«А где еще? Тут больше негде работать, только если в соседний город переехать, но это ж целое дело. Нет, лучше уж тут».

«Мы ж в такой отрасли! Это гордость. Да, денег мало, но ты понимаешь, где ты работаешь и кто ты, я вам не какой-то там «торгаш».

Больше всего в то время поразил ответ выбивальщика: «Мне нравится, потому что это у меня получается!». Т.е. мощным мотиватором может быть обычное желание выполнять простую физическую работу, которая получается хорошо и за это платят. Иными словами быть хоть в чем-то успешным…просто в иной вариации.

Итак, выше были приведены наиболее часто встречающиеся ответы на вопрос «почему?».  Ответы содержали в себе самые разные мотивы – от стремления к успеху до банальной лени что-то менять в своем привычном укладе - назовем это стремлением к комфорту (его вариация). Так или иначе, мало кто упоминал деньги. Следует отметить, что этим людям часто зарплату задерживали, а в трудные времена не выплачивали месяцами и никто из них не ушел. Более того, многим их них предлагали должность мастера с увеличением зарплаты и из 60-и человек заинтересованность проявили всего несколько рабочих. Почему здесь зарплата не сработала? Вопрос как раз в мотивах. Если деньги – не ведущий мотив, а дополнительный, человека сложно уговорить взять на себя большую ответственность и большую нагрузку. Однако, если использовать его основные мотивы, можно добиться успеха.

Пример 2. Гос. корпорации. Руководители разных уровней. Вопрос – тот же: «Зарплата маленькая, работа ненормированная, у вас семья. Что держит?»

«Да, мне все равно, чем руководить, хочу быть руководителем. Тут – могу развиваться и расти».

«Мне нужны полномочия, чтобы влиять на решения».

«Я потомственный связист!» / «Я потомственный атомщик!» / «Вся семья – нефтяники!».

«Тут огромные возможности реализации масштабных проектов и я могу принимать в этом участие!».

«Мы стояли у истоков формирования этой системы…».

«Стабильность тут, я знаю, что делать, все процессы прописаны, мне все понятно».

«Работа рядом с домом, удобно, у меня семья….».

«Я тут привык….».

«Коллектив хороший. Мне важно, что мы все хорошо ладим, конфликтов нет».

Пример 3. Генеральный директор филиала крупной газовой компании.

Вопрос: «Почему вы ушли сюда из предыдущей компании, если зарплата там была выше?»

«Надоело мне все это. Два года стоял в кадровом резерве, учился, на всякие международные конференции ездил и что? И ничего! Так в резерве и стоял. А тут – «свой» филиал и неважно, что там вечная мерзлота, адаптировался к региону уже.

По аналогии с первым вариантом – это выборка наиболее часто встречающихся ответов. Денег здесь также нет.

Если подвести небольшой итог по этим примерам, собранным в течение почти восьми лет практической оценки руководителей разного уровня (более 3500 человек), можно увидеть, что манипуляции с зарплатой не являются единственным и оптимальным способом мотивации (как, впрочем, и кадровый резерв, но это уже совсем другая тема). От самого низшего звена до топ-уровня людьми движут не только мотивы финансовой выгоды, даже, если изначально они озвучивают именно это.

Пример 4. Крупная ИТ-компания. Руководитель одного из HR-направлений, получив наградную тарелку «Лучший сотрудник года», долго ворчал о том, что лучше бы дали денег, чем всякую «фигню» дарить. Тем не менее, прошло уже три года, человек уже не работает в этой организации, а тарелка до сих пор висит у него дома на видном месте, и он с гордостью вспоминает, за что именно его наградили. Вспоминал бы он премию? Да, возможно, если бы она шла небольшим дополнением к основному мотиватору – награде и публичном признании заслуг. В ином случае, он просто единовременно порадовался неожиданному денежному сюрпризу, придумал, на что потратить приятное дополнение к зарплате и забыл, потратив их.

Структура потребностей

Согласно известной большинству руководителей Пирамиде потребностей А. Маслоу, есть пять  уровней:

  1. Физиологические потребности (еда, вода и т.п.).
  2. Потребность в безопасности (кров, заначка на «черный» день).
  3. Потребность в принадлежности (к общности, профессиональной группе и т.п.).
  4. Потребность  в признании (заслуг, достижений, вклада и т.п).
  5. Потребность в самовыражении (самореализация через какое-либо действие).

В данном формате они целенаправленно пронумерованы, начиная с самой низшей ступени физиологических потребностей. Такой подход связан с тем, что без удовлетворения потребностей базового уровня (еда, кров), сотрудник не будет интересоваться более высокими уровнями. Разве вас будет интересовать вопрос признания или самовыражения, если ваши дети смотрят на вас голодными глазами из шалаша? Пример утрированный, зато понятный. В этом случае, ключевыми мотиваторами станут именно базовые потребности, которые вполне можно удовлетворить деньгами.  

Материальное и нематериальное.

Все мы работаем за деньги. Это утверждение верно, но у него есть свои границы. Работа на голом энтузиазме свойственна только волонтерам. И то, как правило, их кормят и обеспечивают жильем, т.е. удовлетворяют базовые потребности в «натуральном» не денежном эквиваленте – вспоминаем организацию Олимпиады в Сочи руками студентов и иных добровольцев. Великолепный образец использования потребностей людей для максимального снижения издержек проекта, так как волонтеры на Олимпиаде работали не за деньги, а из-за желания быть причастным к масштабному событию (причастность), желания применить или открыть какие-то свои таланты (самореализация). Но, нужны ли вам временные волонтеры? Сможете ли вы постоянно требовать качества исполнения у тех, кто по сути ничего вам не должен? Если ваша организация не представляет собой тоталитарную секту, то вряд ли. Любой труд должен быть оплачен. Внутренние мотивы волонтеров различны, но и они работали, потому что им обеспечили такую возможность, т.е. заплатили им едой и жильем за то, чтобы они реализовали иные мотивы более высокого уровня. Вряд ли бы нашлось много добровольцев поработать на таком мероприятии «просто так, еще и денег потратить на питание и проживание».

То же самое происходит и с обычными сотрудниками любой организации. Потребностей может быть несколько. Помимо денег у человека могут быть ведущими и другие мотивы, которые вскроются, как только уровень заработной платы достигнет точки – «мне на все хватает», только эта точка у каждого своя. Кому-то уже «хватает», когда есть на что купить продукты и пару раз сходить в кино за месяц, а кому «хватает» только тогда, когда он может 3-4 раза за год на месяц съездить в Тайланд - отдохнуть с семьей. При этом, и те и другие могут называть своим главным критерием выбора работы именно зарплату. Это происходит не потому что вас хотят намеренно ввести в заблуждение, а потому что не всем людям свойственно глубоко анализировать свои потребности в ракурсе - «что мною движет». Говоря о деньгах, как о цели, люди упускают из виду то, для чего они им нужны. И здесь задача руководителя – выяснить, на что же сотрудник хочет потратить свои сбережения.

Вариант, при котором «не хватает» достаточно прост – зарплата и другие финансовые блага станут ключевыми инструментами манипуляций над мотивацией такого сотрудника, правда - до определенного момента.

Вопрос в том, когда наступает переломный момент и надбавки, премии и увеличение оклада уже не оказывают большого мотивационного эффекта.

Можно объединить факторы, когда зарплата не работает:

  1. Когда ваши сотрудники уже достигли точки, когда зарплаты хватает на удовлетворение необходимых потребностей. Именно в этот момент, они начинают смотреть, а что же там – у конкурентов? Так, там есть корпоративные выезды за город, а у нас нет. Там лучших сотрудников награждают, а у нас нет. И т.п. В этот момент, если сотрудник найдет у конкурента то, что будет соответствовать его желаниям / потребностям (помимо зарплаты), но чего не будет у вас, он уйдет туда, куда поведут его мотивы.
  1. Когда вы предлагаете деньги, не прояснив того, что сотрудник хочет. Возможно, он больше обрадуется заметке о себе в корпоративной газете или публичном награждении грамотой за труды его тяжкие. Иными словами, сотрудники могут стремиться к власти, успеху, карьере, самореализации, признанию и т.п. Дав им то, что они хотят, вы с наибольшей вероятностью получите энтузиазм, рост вовлеченности и продуктивности. Дав им «заменитель», вы получите простую благодарность без какого-либо ощутимого на результатах работы эффекта.
  1. Когда человек не заинтересован в работе – ее содержании и сути. Проблема в самом функционале. Часто люди работают в том или ином подразделении потому что «так получилось», а не потому, что хотят этого. В этом случае, увеличение зарплаты не поможет. Рано или поздно человек уйдет, либо будет работать с минимальным личным вкладом.  
  1. Также, может быть ситуация, в которой рабочие процессы построены таким образом, что высокая зарплата снижает мотивацию сотрудников. Думаете, такое невозможно? Пример 4. Торговая компания. Менеджеры по продажам. Ключевая жалоба руководителя подразделения: «Они не работают! Уже 2 раза им деньги поднимали, а толку нет». Причина оказалось именно в деньгах. У менеджеров система зарплаты выстраивалась таким образом, что они получали достаточно высокий фиксированный оклад, и им не нужно было делать много продаж, чтобы дойти до уровня «мне на все хватает». Действительно, согласно законам физики тело стремится к покою….зачем прилагать лишние усилия, если и так все хорошо?

Если рыба не прилагает усилий, она идет на дно. Если ваши сотрудники не прилагают усилий - на дно идет ваша компания. Прилагать усилия помогает правильно подобранный инструмент мотивации. Часто руководители говорят, что сотрудники должны работать, потому что они за это получают зарплату, нечего их баловать плюшками. В целом, конечно, логично. Однако, это ведет к столкновению разных систем мышления. «Верхи» считают, что «низы» работают только за деньги, а «низы» считают, что «верхам» на них наплевать и со временем снижают уровень вовлеченности в работу, что негативно отражается на результативности. После чего, «верхи» часто начинают «закручивать гайки» в формате срезания премий и т.п. Особенностями мотивации таким пряником является то, что он засохший и им тоже бьют. Этим подходом можно добиться исполнения с учетом всех заданных параметров результата, но нельзя добиться превышения заданной целевой планки, т.к. не будучи вовлеченным в процесс сотрудник не будет искать способа улучшения формально достигнутого результата. Чтобы сотрудник был вовлечен, увлечен и проявлял энтузиазм, он должен видеть перед собой личную, индивидуальную цель - мотив, которую нужно соотнести с целями организации. Иными словами, чтобы быть успешным руководителем успешной организации нужно найти «кнопку» на сотруднике, надавив на которую, вы получите человека, выполняющего работу не только за деньги, но и из-за заинтересованности в результате. Применяя правило Парето, именно 20% таких сотрудников могут сделать вам 80% результата.

Шмель летает вопреки законам аэродинамики, потому что не знает о своих «ограничениях». Руководители часто используют не весь потенциал сотрудников, потому что не знают об их возможностях, ограничивая видение только материальными потребностями. Сотрудники часто работают с не полной отдачей, потому что чувствуют «ограничения» в виде отсутствия возможности реализовать свои мотивы. Дайте им шанс быть более эффективными – узнайте, в чем их мотивация и подберите оптимальный инструмент управления.

 Елена Семеняк,
Руководитель направления оценки персонала,
Эрбитек консалтинг

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1
Аватар пользователя Valeratal

Современные рыбы вполне может спать и плавать одновременно. Ей не надо для этого усилий прилагать. У нее плавательный пузырь есть.

Обязаны прилагать усилия акулы, например. Рыбы  "устаревшой конструкции" :)

Аватар пользователя Elena Semenyak

Кстати, именно эти рыбы "устаревшей" конструкции (акулы) практически не претерпели изменений с древнейших времен )) эволюция была минимальной по сравнению с другими видами ) Совершенный "механимзм"? Быть всегда в движении :-)

Аватар пользователя Valeratal

Нет, механизм устаревший, но достаточный для выживания.