Как построить эффективную программу здоровья и благополучия работников (well-being)

Как выстроить корпоративную программу здоровья и благополучия уровня 3.0 Чем отличаются комплексные программы от отдельных мероприятий и как получить максимальный ROI от well-being в организации

События последних месяцев вынудили многие компании пересмотреть свое отношение к программам здоровья сотрудников. Множество проведенных исследований показывает, что здоровый работник не только меньше подвержен риску заражения вирусными заболеваниями, но даже при инфицировании переносит заболевание намного легче и быстрее, что позволяет быстрее вернуть сотрудника в рабочий режим, а также снизить риск распространения инфекции внутри коллектива.

Нездоровый, а тем более хронический больной сотрудник — это прямые и косвенные потери для компании. Программа здоровья и благополучия является инструментом риск-менеджмента в области HR, позволяющим снизить риски, в том числе связанные со здоровьем персонала, а также повысить эффективность работников и организации в целом.

2019 год показал резкий рост интереса компаний к программам well-being. Однако, в большинстве случаев эти программы реализуются в виде отдельных, часто не связанных друг с другом мероприятий, не говоря уже про такие вещи, как HR-стратегия или People-analytics. Большинство активностей, проводимых под эгидой well-being, представляют собой мероприятия в жанре team-building и развлекательные программ для сотрудников.

Неизвестно, сколько лет у нас ушло бы на постепенную эволюцию и переход к следующему уровню развития программ well-being (по шкале, предложенной WTW), если бы COVID-19 не заставил многих не только пересмотреть подходы к наполнению программ, но, что намного важнее, cформировать понимание, для чего они нужны и как их использовать.

Все четче становится грань между компаниями, работающими в парадигме Well-being 3.0 (к ним можно отнести, например, НЛМК, Росатом,  Сбербанк, Johnson and Johnson, AstraZeneca и т.д.), и компаниями, которые продолжают использовать программы well-being в качестве «фишечки», направленной на повышение вовлеченности сотрудников (в основном реализуемых посредством «Дней здоровья» в рамках договоров ДМС).

Может показаться, что переход от Well-being 1.0 к Well-being 3.0 прост и заключается в расширении перечня мероприятий. Но это не так. Между двумя этими уровнями огромная пропасть. Основные различия между ними, на мой взгляд, заключаются в следующем.

 

Well-being 1.0

Well-being 2.0

Well-being 3.0

Основная цель

Team-building, развлекательные мероприятия, повышение вовлеченности

Повышение вовлеченности. Снижение текучести персонала. Снижение уровня абсентеизма и презентеизма

Снижение рисков, связанных с здоровьем персонала. Снижение прямых и косвенных издержек компании, связанных с персоналом. Использование программы в качестве инструмента риск-менеджмента.

Наличие полноценной программы, включающей в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий

Программа состоит из отдельных мероприятий, не связанных либо слабо связанных друг с другом

Мероприятия могут быть связаны друг с другом, но ограничены по направлениям реализации

Мероприятия являются частью одной программы и дополняют друг друга. Охватывают основные критически точки и направлены на нивелирование существующих и потенциальных рисков как для работников, так и для компании

Мероприятия в рамках программы

Несут развлекательный характер (цель получить удовлетворительную обратную связь, чтобы мероприятие понравилось)

Имеют PR-направленность («Дни здоровья» в рамках ДМС не имеют цели охватить большое кол-во сотрудников и изменить их образ жизни, а сводятся к консультации 15-20 человек)

Имеют четкую цель и метрики для оценки каждого мероприятия, в том числе охват, удовлетворенность участников и изменение поведение.

Использование данных при построении программы

Не используются или используется бенчмаркинг (какие мероприятия проводят другие компании)

Используются данные по МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса

Используются данные по больничным, МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса, аудит условий труда, питания, соц.-бытовых помещений, внешней среды, ПМО, мед.инфраструктуры и т.д.

Учет бизнес-целей компании и стратегии развития

нет

Программа не привязана напрямую к стратегии развития компании. Является частью краткосрочной или среднесрочной HR-стратегии. Используются HR-метрики

Программа привязана к стратегии развития компании на долгосрочный период и учитывает ее HR-стратегию. Используется People-analytics

Поддержка программы/мотивация сотрудников

Информационные плакаты/рассылка по e-mail

Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей.

Призы за отдельные мероприятия

Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей. Мотивационная система, направленная на поддержание интереса у сотрудников к участию, с элементами дополнительной мотивации в зависимости от важности активностей для достижения результата как для сотрудника, так и для компании

Продолжительность программы

Отдельные мероприятия либо в рамках действия договора по ДМС

Обычно от 1 года до 3 лет

Обычно более 3 лет

Определение целей и КПЭ программы

В большинстве случаев отсутствуют

В основном устанавливаются показатели по удовлетворенности и числу участников. Может устанавливаться цель по снижению уровня абсентеизма и презентеизма

Четко прописываются цели и задачи в рамках стратегии развития компании. Часто идет привязка к экономическим показателям компании. Учитывает изменение образа жизни и привитие привычек благополучия как промежуточный шаг к достижению целей.

 

Ниже предлагается пошаговый алгоритм построения программы Well-being 3.0 в компании.

Первым делом, и одним из важнейших, является вовлечение руководства в программу и создание команды проекта. Без этих двух компонентов выстроить эффективную систему будет сложно и почти невозможно.

  1. Постановка цели

Часто при формировании программы здоровья задача ставится нечетко и формулируется примерно так: «это есть у других, и у нас должно быть» или «head-office сказал, чтобы у нас была программа well-being».

Цели и задачи программы должны быть четко определены и сформулированы (лучше, если эти постулаты будут завизированы высшим руководством во избежание дальнейшего перекраивания основных целей и задач).

При формировании целей и задач необходимо учитывать стратегию развития компании, задачи, стоящие перед HR-службой на ближайшие несколько лет, анализ HR-метрик и показателей, people-analytics.

  1. Комплексный аудит существующей системы.

Комплексный аудит направлен на выявление рисковых зон и формирование наиболее эффективной и экономически обоснованной программы по их уменьшению и нивелированию возможных отрицательных последствий.

В комплексный аудит рекомендуется включать:

- анализ заболеваемости по МКБ-10 за 3 года (обращаемости по ДМС);

- анализ данных по временной нетрудоспособности, ее продолжительности, должностям и работам с наиболее частыми больничными и их причинами;

- анализ данных по ПМО;

- анализ СОУТ;

- анализ стандартов компании в области здоровья персонала, питания, эргономики и др.;

- анализ гигиенических факторов (условий труда и отдыха сотрудников, эргономики рабочего места, питания, социально-бытовых помещений и т.д.);

- оценка социальной инфраструктуры и реализуемых мероприятий, влияющих на здоровье персонала;

- валидированный опрос сотрудников по рискам здоровью, стрессу, образу жизни и т.п.;

- анализ фокус-групп сотрудников (проведение скринингов персонала на распространенность факторов риска);

- анализ готовности к изменениям поведения персонала в части личного здоровья;

- анализ мотивов, способных повлиять на формирование модели поведения.

  1. Формирование «дорожной карты» и постановка КПЭ.

В рамках третьего этапа формируется комплексная стратегия, разрабатывается «дорожная карта» по реализации утвержденной стратегии, осуществляется разработка программ в рамках комплексной стратегии, направленных на нивелирование конкретных, выявленных в ходе аудита, рисков (например, связанных с малоподвижным образом жизни, неправильным питанием, стрессом и т.д.).

Разрабатываются мотивационные схемы поощрения сотрудников за участие как в отдельных программах, так и комплексной, долгосрочной программе.

Разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели эффективности комплексной программы, а также программ по направлениям. Рекомендуется также привязать показатели к бизнес-целям компании (например, повышение производительности труда без изменения производственного процесса).

  1. Реализация программы.

Внедрение и реализация коммуникационной кампании (мобильное приложение, сайт/страница программы здоровья и благополучия, печатные материалы (брошюры, плакаты и т.д.), онлайн рассылки, проведение «Дней информирования», запись коротких мотивационных видеороликов с сотрудниками компании).

Внедрение стандартов по профилактическому питанию, эргономике и др.

Проведение «Дней здоровья» по выявленным факторам риска.

Проведение образовательных мероприятий в рамках пропаганды здорового образа жизни.

Проведение соревнований (челленджей) с образовательными элементами для формирования устойчивой привычки у сотрудников к ЗОЖ.

Обучение «амбасадоров»/ «лидеров здоровья».

Рекомендуется использовать концепцию «наджинга» (подталкивания к действиям), для повышения эффективности реализуемых мероприятий (как пример успешной реализации данной концепции может служить Google их программой питания)

Формирование инфраструктуры, побуждающей к ЗОЖ. (мотивация к ходьбе по ступенькам, проведения совещаний стоя и тд.).

  1. Подведение итогов отчетного периода, корректировка программы.

Оценка эффективности компонентов комплексной стратегии (оценка уровня вовлеченности, уровня изменения поведения).

Оценка эффективности реализуемых программ (оценка каждой программы по отдельности, а также совокупного эффекта).

Разработка новых программ и мероприятий, направленных на дальнейшее снижение рисков в области здоровья и благополучия персонала, а также вовлечения работников.

Предложенный выше подход позволяет построить эффективную комплексную программу, которая не только поможет сотрудникам улучшить их самочувствие и повысить уровень благополучия, но и принесет экономический эффект самой компании.

Не стоит ожидать, что программы, реализуемые в рамках Well-being 1.0 («Дни здоровья» в рамках договоров по ДМС, тренинги по управлению стрессом, чек-апы, отдельные программы и т.д.), принесут эффект помимо кратковременного повышения вовлеченности персонала. Бессмысленно надеяться, что, проведя пару таких «Дней здоровья» и тренингов, можно получить ROI пять рублей с одного вложенного рубля.

Только комплексный подход позволяет достичь долговременного результата и рассчитывать на возврат инвестиций от программ здоровья и благополучия (well-being), но при этом создание комплексной, эффективной рабочей программы well-being потребует немало усилий и времени.

P.S. Можно предположить, что некоторые компании-провайдеры услуг в этой сфере (особенно недавно возникшие) не согласятся с теми выводами, которые изложены выше, и предложат свои упрощенные подходы к этой теме. В этой связи хотелось бы подчеркнуть, что вышеприведенные рекомендации подготовлены на основе опыта целого ряда крупных зарубежных компаний, а также личного многолетнего опыта автора в области HR.

Нагерняк Станислав

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1