События последних месяцев вынудили многие компании пересмотреть свое отношение к программам здоровья сотрудников. Множество проведенных исследований показывает, что здоровый работник не только меньше подвержен риску заражения вирусными заболеваниями, но даже при инфицировании переносит заболевание намного легче и быстрее, что позволяет быстрее вернуть сотрудника в рабочий режим, а также снизить риск распространения инфекции внутри коллектива.
Нездоровый, а тем более хронический больной сотрудник — это прямые и косвенные потери для компании. Программа здоровья и благополучия является инструментом риск-менеджмента в области HR, позволяющим снизить риски, в том числе связанные со здоровьем персонала, а также повысить эффективность работников и организации в целом.
2019 год показал резкий рост интереса компаний к программам well-being. Однако, в большинстве случаев эти программы реализуются в виде отдельных, часто не связанных друг с другом мероприятий, не говоря уже про такие вещи, как HR-стратегия или People-analytics. Большинство активностей, проводимых под эгидой well-being, представляют собой мероприятия в жанре team-building и развлекательные программ для сотрудников.
Неизвестно, сколько лет у нас ушло бы на постепенную эволюцию и переход к следующему уровню развития программ well-being (по шкале, предложенной WTW), если бы COVID-19 не заставил многих не только пересмотреть подходы к наполнению программ, но, что намного важнее, cформировать понимание, для чего они нужны и как их использовать.
Все четче становится грань между компаниями, работающими в парадигме Well-being 3.0 (к ним можно отнести, например, НЛМК, Росатом, Сбербанк, Johnson and Johnson, AstraZeneca и т.д.), и компаниями, которые продолжают использовать программы well-being в качестве «фишечки», направленной на повышение вовлеченности сотрудников (в основном реализуемых посредством «Дней здоровья» в рамках договоров ДМС).
Может показаться, что переход от Well-being 1.0 к Well-being 3.0 прост и заключается в расширении перечня мероприятий. Но это не так. Между двумя этими уровнями огромная пропасть. Основные различия между ними, на мой взгляд, заключаются в следующем.
|
|
Well-being 1.0 |
Well-being 2.0 |
Well-being 3.0 |
|
Основная цель |
Team-building, развлекательные мероприятия, повышение вовлеченности |
Повышение вовлеченности. Снижение текучести персонала. Снижение уровня абсентеизма и презентеизма |
Снижение рисков, связанных с здоровьем персонала. Снижение прямых и косвенных издержек компании, связанных с персоналом. Использование программы в качестве инструмента риск-менеджмента. |
|
Наличие полноценной программы, включающей в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий |
Программа состоит из отдельных мероприятий, не связанных либо слабо связанных друг с другом |
Мероприятия могут быть связаны друг с другом, но ограничены по направлениям реализации |
Мероприятия являются частью одной программы и дополняют друг друга. Охватывают основные критически точки и направлены на нивелирование существующих и потенциальных рисков как для работников, так и для компании |
|
Мероприятия в рамках программы |
Несут развлекательный характер (цель получить удовлетворительную обратную связь, чтобы мероприятие понравилось) |
Имеют PR-направленность («Дни здоровья» в рамках ДМС не имеют цели охватить большое кол-во сотрудников и изменить их образ жизни, а сводятся к консультации 15-20 человек) |
Имеют четкую цель и метрики для оценки каждого мероприятия, в том числе охват, удовлетворенность участников и изменение поведение. |
|
Использование данных при построении программы |
Не используются или используется бенчмаркинг (какие мероприятия проводят другие компании) |
Используются данные по МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса |
Используются данные по больничным, МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса, аудит условий труда, питания, соц.-бытовых помещений, внешней среды, ПМО, мед.инфраструктуры и т.д. |
|
Учет бизнес-целей компании и стратегии развития |
нет |
Программа не привязана напрямую к стратегии развития компании. Является частью краткосрочной или среднесрочной HR-стратегии. Используются HR-метрики |
Программа привязана к стратегии развития компании на долгосрочный период и учитывает ее HR-стратегию. Используется People-analytics |
|
Поддержка программы/мотивация сотрудников |
Информационные плакаты/рассылка по e-mail |
Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей. Призы за отдельные мероприятия |
Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей. Мотивационная система, направленная на поддержание интереса у сотрудников к участию, с элементами дополнительной мотивации в зависимости от важности активностей для достижения результата как для сотрудника, так и для компании |
|
Продолжительность программы |
Отдельные мероприятия либо в рамках действия договора по ДМС |
Обычно от 1 года до 3 лет |
Обычно более 3 лет |
|
Определение целей и КПЭ программы |
В большинстве случаев отсутствуют |
В основном устанавливаются показатели по удовлетворенности и числу участников. Может устанавливаться цель по снижению уровня абсентеизма и презентеизма |
Четко прописываются цели и задачи в рамках стратегии развития компании. Часто идет привязка к экономическим показателям компании. Учитывает изменение образа жизни и привитие привычек благополучия как промежуточный шаг к достижению целей. |
Ниже предлагается пошаговый алгоритм построения программы Well-being 3.0 в компании.
Первым делом, и одним из важнейших, является вовлечение руководства в программу и создание команды проекта. Без этих двух компонентов выстроить эффективную систему будет сложно и почти невозможно.
-
Постановка цели
Часто при формировании программы здоровья задача ставится нечетко и формулируется примерно так: «это есть у других, и у нас должно быть» или «head-office сказал, чтобы у нас была программа well-being».
Цели и задачи программы должны быть четко определены и сформулированы (лучше, если эти постулаты будут завизированы высшим руководством во избежание дальнейшего перекраивания основных целей и задач).
При формировании целей и задач необходимо учитывать стратегию развития компании, задачи, стоящие перед HR-службой на ближайшие несколько лет, анализ HR-метрик и показателей, people-analytics.
-
Комплексный аудит существующей системы.
Комплексный аудит направлен на выявление рисковых зон и формирование наиболее эффективной и экономически обоснованной программы по их уменьшению и нивелированию возможных отрицательных последствий.
В комплексный аудит рекомендуется включать:
- анализ заболеваемости по МКБ-10 за 3 года (обращаемости по ДМС);
- анализ данных по временной нетрудоспособности, ее продолжительности, должностям и работам с наиболее частыми больничными и их причинами;
- анализ данных по ПМО;
- анализ СОУТ;
- анализ стандартов компании в области здоровья персонала, питания, эргономики и др.;
- анализ гигиенических факторов (условий труда и отдыха сотрудников, эргономики рабочего места, питания, социально-бытовых помещений и т.д.);
- оценка социальной инфраструктуры и реализуемых мероприятий, влияющих на здоровье персонала;
- валидированный опрос сотрудников по рискам здоровью, стрессу, образу жизни и т.п.;
- анализ фокус-групп сотрудников (проведение скринингов персонала на распространенность факторов риска);
- анализ готовности к изменениям поведения персонала в части личного здоровья;
- анализ мотивов, способных повлиять на формирование модели поведения.
-
Формирование «дорожной карты» и постановка КПЭ.
В рамках третьего этапа формируется комплексная стратегия, разрабатывается «дорожная карта» по реализации утвержденной стратегии, осуществляется разработка программ в рамках комплексной стратегии, направленных на нивелирование конкретных, выявленных в ходе аудита, рисков (например, связанных с малоподвижным образом жизни, неправильным питанием, стрессом и т.д.).
Разрабатываются мотивационные схемы поощрения сотрудников за участие как в отдельных программах, так и комплексной, долгосрочной программе.
Разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели эффективности комплексной программы, а также программ по направлениям. Рекомендуется также привязать показатели к бизнес-целям компании (например, повышение производительности труда без изменения производственного процесса).
-
Реализация программы.
Внедрение и реализация коммуникационной кампании (мобильное приложение, сайт/страница программы здоровья и благополучия, печатные материалы (брошюры, плакаты и т.д.), онлайн рассылки, проведение «Дней информирования», запись коротких мотивационных видеороликов с сотрудниками компании).
Внедрение стандартов по профилактическому питанию, эргономике и др.
Проведение «Дней здоровья» по выявленным факторам риска.
Проведение образовательных мероприятий в рамках пропаганды здорового образа жизни.
Проведение соревнований (челленджей) с образовательными элементами для формирования устойчивой привычки у сотрудников к ЗОЖ.
Обучение «амбасадоров»/ «лидеров здоровья».
Рекомендуется использовать концепцию «наджинга» (подталкивания к действиям), для повышения эффективности реализуемых мероприятий (как пример успешной реализации данной концепции может служить Google их программой питания)
Формирование инфраструктуры, побуждающей к ЗОЖ. (мотивация к ходьбе по ступенькам, проведения совещаний стоя и тд.).
-
Подведение итогов отчетного периода, корректировка программы.
Оценка эффективности компонентов комплексной стратегии (оценка уровня вовлеченности, уровня изменения поведения).
Оценка эффективности реализуемых программ (оценка каждой программы по отдельности, а также совокупного эффекта).
Разработка новых программ и мероприятий, направленных на дальнейшее снижение рисков в области здоровья и благополучия персонала, а также вовлечения работников.
Предложенный выше подход позволяет построить эффективную комплексную программу, которая не только поможет сотрудникам улучшить их самочувствие и повысить уровень благополучия, но и принесет экономический эффект самой компании.
Не стоит ожидать, что программы, реализуемые в рамках Well-being 1.0 («Дни здоровья» в рамках договоров по ДМС, тренинги по управлению стрессом, чек-апы, отдельные программы и т.д.), принесут эффект помимо кратковременного повышения вовлеченности персонала. Бессмысленно надеяться, что, проведя пару таких «Дней здоровья» и тренингов, можно получить ROI пять рублей с одного вложенного рубля.
Только комплексный подход позволяет достичь долговременного результата и рассчитывать на возврат инвестиций от программ здоровья и благополучия (well-being), но при этом создание комплексной, эффективной рабочей программы well-being потребует немало усилий и времени.
P.S. Можно предположить, что некоторые компании-провайдеры услуг в этой сфере (особенно недавно возникшие) не согласятся с теми выводами, которые изложены выше, и предложат свои упрощенные подходы к этой теме. В этой связи хотелось бы подчеркнуть, что вышеприведенные рекомендации подготовлены на основе опыта целого ряда крупных зарубежных компаний, а также личного многолетнего опыта автора в области HR.
Нагерняк Станислав