Как мотивация "встроена" в управление по целям и ключевым результатам?

Как можно влиять на рост внутренней мотивации сотрудников? Идеально, когда сама система управления построена так, что стимулирует внутреннюю мотивацию. Ярким примером такой системы является OKR, управление по целям и ключевым результатам.

OKR, управление по целям и ключевым результатам, - это современная agile система целеполагания и исполнения, успешно применяющаяся в как в мировых технологических компаниях, таких как Google, Facebook, Twitter, Booking.com. eBay, так и в небольших стартапах. В России этот подход стал развиваться несколько лет назад и набирает популярность благодаря простоте и эффективности. OKR подходит не только для IT-сферы, мы обучали и помогали применять небольшим и средним производствам, в банке, туристической компании и даже гимназии.

OKR возник не на пустом месте, а является эволюционным развитием MBO (Управления по целям) Питера Друкера. В 80-е годы Эндрю Гроув, глава компании Интел, был вынужден адаптировать MBO под стремительно меняющиеся условия, связанные с технологическим ростом и конкурентной борьбой с китайскими производителями. Далее трансформация продолжилась в компании Google, где благодаря корпоративной культуре был усилен фокус на человеческий фактор и agile-подход.

Итак, суть OKR - гибко, сфокусированно и согласованно двигаться к ясным и амбициозным целям.

OKR - гибко сфокусированно согласованно

Ясность и амбициозность цели достигается за счет определения четких метрик прогресса и высокой планки ключевых результатов.

Гибкость - за счет коротких периодов планирования, длящихся квартал или даже месяц.

Сфокусированность - потому что выбираются 1-3 критически важные цели (OKR) на каждый период. Это не рутинные повседневные цели (run), которые известно как достигать и которые возможно уже описаны в показателях KPI, а change-цели, направленные на развитие, амбициозные изменения, выход за пределы существующего положения. Чем сильнее фокусировка, тем больше вероятность прорыва.

Согласованность по вертикали - когда цели команд позволяют достигать цели компании, и по горизонтали - когда цели команд не противоречат друг другу. Для этого важна прозрачность всех целей и результатов.

 

Управление по целям и ключевым результатам позволяет компании не только постоянно повышать производительность, но также создавать особенную корпоративную культуру, ориентированную на развитие, ясные коммуникации и вовлеченность сотрудников.

OKR не связано напрямую с оплатой труда, и потому опирается именно на внутреннюю мотивацию. Проиллюстрируем, как это реализовано, на примере модели мотивации Дэна Пинка, автора книги "Драйв. Что на самом деле нас мотивирует".

Дэниел Пинк отмечает, что для инновационных, творческих, требующих выхода за рамки привычного мышления задач внешнее подкрепление часто играет обратную роль, снижая продуктивность. А в основе внутренней мотивации лежит наша врожденная потребность управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое, а также лучше относиться к себе и окружающему нас миру.

Три ключевых элемента Мотивации.3.0:

  1. автономность, свобода выбора и самоорганизация,

  2. мастерство и развитие,

  3. значимость цели и своего вклада в ее достижение.

Все три элемента мотивации в наибольшей степени проявляются в системе исполнения OKR, включающей 4 вида собраний: планирование, ретроспективу, прогресс-собрание и празднование успехов.

Сессии планирования OKR проходят, как правило, в команде и выбор фокусировки на следующий период происходит коллегиально. Таким образом, цели не навязываются "сверху", а осознанно выбираются самими исполнителями, с учетом критических факторов бизнеса, таким образом позволяя проявлять свободу выбора и самоорганизацию. Ключевые результаты ставятся амбициозными, чтобы стимулировать непрерывное развитие.

На прогресс-собраниях регулярно измеряется прогресс этого развития, что также является мощным мотивирующим фактором.

Собрания TGIF (Thanks god it's friday) - пока не очень прижились на российской почве, хотя сильно влияют именно на внутреннюю мотивацию. Это неформальные еженедельные собрания, когда команды или сотрудники, добившиеся значимых успехов за неделю, презентуют свои достижения перед всей компанией.

И наконец ретроспективы позволяют не только совершенствовать мастерство в целеполагании, исполнении и коммуникации, но также позволяют осознать значимость своего вклада каждому участнику, и повлиять на то, как будет организована работа в следующем периоде.

Прозрачность целей и горизонтальное согласование (между подразделениями, командами) способствует налаживанию открытых коммуникаций, оперативному вскрытию и конструктивному решению конфликтов, самоорганизации.

Даже сама постановка целей в OKR имеет мотивирующий характер.

Каждый OKR состоит из двух элементов:

Цель - "Что мы хотим?" и 3-4 Ключевых результата - "Как мы узнаем, что достигаем цели?".

Ключевые результаты ставятся максимально конкретно и измеримо (по SMART), так, чтобы было легко регулярно измерять прогресс в их достижении. Здесь мотивирующим факторов выступает именно визуальная очевидность прогресса.

А вот сама Цель формулируется не количественно, а качественно. По словам Джона Доерра, который привнес концепцию OKR в Google, цель должна звучать так, чтобы утром заставляла вставать с постели. Поэтому в работе с командами мы используем прием эмоционального голосования за формулировку. Когда команда уже определилась с целью, участники пишут несколько вариантов именно формулировок, и затем, проговаривая их по очереди, прислушиваются к внутреннему эмоциональному отклику - поднимается энергия, чтобы ее сделать, или оставляет равнодушным или может наоборот демотивирует. После такого голосования выбирается лучшая формулировка, или создается новый вариант, который вдохновляет большинство участников и никого не демотивирует. Такие цели не надо запоминать - они сами живут в коллективе, становясь иногда девизами. Например, "Стать лучше чем Тойота", "На работу с радостью - с работы с гордостью", "Сделаем школу дружественной".

Важно при этом отслеживать, что за формулировками таких целей стоит необходимый и достаточный набор измеримых Ключевых результатов, как метрик достижения этих целей.

Например,

Цель "На работу с радостью, с работы с гордостью!"

Ключевые результаты:

KR1 Показатель NPS (уровня удовлетворенности сотрудника) вырос с 0,4 до 0,65

KR2 Уровень продуктивности повысился на 35%

KR3 На 40% увеличилось число сотрудников, проявляющих инициативу для саморазвития

 

Когда выбираются ключевые результаты, то команда должна убедиться, что обладает инструментарием для их измерения, или создать такой инструментарий в процессе реализации.

Как мы замечаем, благодаря частой постановке и измерению целей и ключевых результатов, у членов команды возрастает мастерство в искусстве целеполагания. Они начинают более ясно видеть причинно-следственные связи, последствия своих решений о фокусировке на выбранных целях. Нередко уже на втором периоде планирования участники отмечают, что совершенно неправильно выбрали какую-то из целей, не могут ее адекватно измерять, или увидели, что она не является критически важной для развития компании. Так, с каждым новым циклом планирования, возрастают управленческие компетенции всех участников, а не только руководителей. И это также способствует внутренней мотивации. Люди чувствуют, как растут, причем даже личностно. Начинают применять некоторые принципы OKR даже в личной жизни, повышая удовлетворенность и реализуя личные цели.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1