Изменения – это то, что движет этим миром, то без чего не может существовать ни бизнес, ни человек, ни планета, это самая мощная движущая сила. Если не меняется компания, т.е. не происходит обновления на уровне представления компании, ее емкости, наполняемости, то рано или поздно происходит ее распад. Но это происходит, как правило, не сразу. Сначала работает наработанная система, т.е. имя, качество и количество услуг, предлагаемых компанией и т.д. и если ничего не менять, то те клиенты, которые этим пользовались будут какой-то промежуток времени продолжать этим пользоваться. Но новые клиенты, которые хотят чего-то другого эту компанию просто не будут замечать, потому что там происходит одно и то же, ничего не меняется. Соответственно, со временем образуется провал, т.к. расширяться компания не может, нет новых клиентов, а старые со временем захотят чего-то нового, потому что рано или поздно все надоедает или перестает отвечать изменившимся требованиям рынка. Так начинается распад.
Почему же люди так боятся что-то менять? Все, что неизвестно — это всегда непонятно, что пугает человека. Тем более, если говорить о масштабах в рамках ответственности, которую несет генеральный директор или собственник. Поэтому часто человек рассуждает согласно поговорке «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Вот и получается, что с одной стороны он считает, что все уже знает, все привычно и понятно, а с другой стороны видит, что пора что-то менять, на него уже давит эта необходимость. И здесь, как на все новое и непонятное включается страх последствий, которые могут наступить в результате его неверного решения. Так человек становится распятым между необходимостью и страхом, и он начинает уговаривать, убеждать сам себя, что вообще - то все не так уж и плохо. И чем дольше он тянет с принятием решения, тем больше вероятностей наступает в его жизни, на него каскадом начинают сыпаться неприятности, то налоговая с проверкой пришла, то офис затопило, то колеса чуть ли не через день на дороге спускает. Таким образом жизнь показывает человеку, что нужно принимать решение.
Как это происходит. Когда на человека идет задача, которую необходимо решить, но он думает, что примет решение потом, потому что не знает, как поступить или боится, то включается состояние «я потом решу, потом подумаю». Так включается диагональная скорость и неосознанная надежда, что оно само как-то решится. Так он уходит в ожидание «а может кто-то сделает это за меня, а вдруг сейчас появятся новые клиенты и выручка повысится и мне не нужно будет ничего менять» и включается циклическая скорость и постоянные оправдания «так получилось». В итоге нет принятого решения и нет результата. Когда человек не справляется со скоростью принятия решения, а уходит в цикл, то на него начинает давить сила нерешенной задачи, которая как раз и проявляется в сложных обстоятельствах, идущих на человека из вне. Вот таким образом мы, боясь нового и неизвестного часто попадаем в еще большие неприятности.
Но бездумно, сломя голову разрушать все и вся тоже нельзя, решение должно быть основано на понимании того, какой конечный результат должен быть и каким образом вы будете его достигать. Другими словами, обязательно нужны знания, дающие понимание как он будет это делать и способность сделать это быстро и четко в соответствии с поставленными задачами. Этим занимается либо сам руководитель или собственник, либо приглашается специалист. Второй вариант более предпочтителен, потому что в ситуации с серьезными изменениями и обновлениями на предприятии обязательно нужен взгляд со стороны того, кто не «варится» в этой кухне каждый день, при этом этот человек должен быть независим и в состоянии дать свою экспертную, компетентную и независимую оценку того положения вещей, которое имеется на сейчас в компании и план по изменению ситуации с изложением действий, которые необходимо будет осуществить заказчику для изменения положения вещей.
Кто бы не принимал решение, как двигаться дальше и что делать это обязательно должна быть аргументированная позиция. На каждое предложение вы имеет право задавать уточняющие вопросы, на каждое предложенное действие вам должны ответить почему «так, а не иначе». Чем больше уточняющих вопросов вы будете задавать, тем больше будет проясняться квалификация специалиста. Если он действительно уверен в том, что предлагает, то он спокойно и без эмоционально аргумент за аргументом разложит каждое свое предложение и объяснит почему, т.е. сможет доказать свою позицию. Когда же консультант начинает нервничать и пытается прикрыться за своим огромным опытом, регалиями и статусом, значит ничего другого он просто сказать не может. Или он будет всеми способами стараться ввести вас в заблуждение, создавая вам некую зону конфиденциальности по принципу «вы знаете, мы используем особую технологию, она не разглашается, но ее используют в пентагоне, фсб и кремле». Это показатель того, что вас попросту хотят обмануть. И в таком случае стоит серьезно подумать, стоит ли работать с таким человеком, потому что последствия такого решения будут вашими. Если человек умеет и его умения основываются на знаниях, если он много раз это делал, то он всегда сможет рассказать почему и для чего.
Обязательно уточняйте, какое количество времени необходимо на решение задачи в целом. Это должен быть конкретный срок, поделенный на определенное количество промежуточных этапов, в каждом из которых должен быть свой промежуточный результат. Это необходимо для понимания того, нужно корректировать намеченный курс по изменениям в компании или все идет по плану. Такие точки контроля нужны не только вам, но и консультанту.
Когда вы принимаете для себя решение менять то положение вещей, которое сложилось на сейчас на вашем предприятии, с помощью стратегического консультанта нужно быть готовым к тому, что стратегический консультант берет на себя ответственность за сопровождение процесса, а заказчик берет на себя сам процесс изменения и обновления компании. По-другому не получится.
