Как и почему мы нанимали сотрудников-«универсалов»: кейсы IT-компании

Для IT-стартапов и компаний на стадии масштабирования нанимать сотрудников формата «и швец, и жнец, и на дуде игрец» – это типичная ситуация. Дело даже не в экономии ФОТ.
  • На стадии создания или роста, будем откровенны, не всегда есть понимание, какой должна быть структура компании, каким штатное расписание, как распределить обязанности. 

В 2018 году наша компания расширялась, и мы поняли, что в старом офисе становится тесно. С инициативой взять на себя поиск и детали проработки нового помещения выступил один из сотрудников отдела продаж. Продолжая вести переговоры с клиентами, он полностью погрузился в новые для себя обязанности: запрашивал данные у арендодателей, ездил смотреть помещения, занимался проектированием и дизайном офиса, координировал работу строителей, контролировал выкладку инженерных коммуникаций и многое другое. В конце года команда переехала в новый, полностью готовый и оборудованный офис. При этом работа с клиентами велась на должном уровне. К слову, сейчас этот специалист – исполнительный директор Инфомаксимум.

  • В регионах сложно найти специалистов. Поэтому мы сами их растим и учим. Прокачивая хард и софт скилз наступает момент, когда человек инициирует создание нового направления внутри компании, сам того не замечая. 

Создавая PR-отдел, мы предполагали, что акцент из работы будет не только на внешних контактах – публикациях в СМИ и соцсетях, работе с журналистами и партнерами – но и работе с сотрудниками. Наши специалисты совмещали в себе 2 направления: PR и HR. Проводили различные мероприятия, помогали адаптироваться новичкам, организовывали стажировки и митапы. В марте 2020, когда компания перешла на home office количество работы с персоналом выросло в несколько раз. При этом специалисты продолжали поддерживать связи с общественностью. Итогом стало разделение PR на 2 отдела: непосредственно PR и отдел по работе с персоналом. 

  • На этапе масштабирования в рамках одного отдела могут появиться новые направления, и руководитель вынужден погружаться в детали, чтобы продолжать координировать работу.

Таким образом  человек становится тем самым, незаменимым асом, которого будет сложно найти. На его стороне – доскональное знание технических и технологических деталей разработки продукта. Человеком-оркестром в нашей компании является руководитель департамента планирования и развития продуктов: он дирижирует проектными менеджерами, координирует работу технических писателей, направляет дизайнеров.

Несмотря на очевидные плюсы, скажу, что во всей этой системе есть и существенный минус – таких специалистов становится сложно заменить, а бизнес-модель перестает быть масштабируемой. Мы не стали дожидаться ситуации, когда такой подход сам себя исчерпает и станет неудобным, поэтому стали более плотно заниматься формированием кадрового резерва, выделением отдельного направления по работе с персоналом, разработкой и проведением стажировок и т.д.

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться