HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. Глава из книги

Глава 4. С чего начать или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей

С чего же следует начинать строить стратегию по продвижению собственного HR-бренда? Есть минимум два взгляда на этот вопрос. Первый взгляд – взгляд маркетолога: начинать следует с формирования самого бренда, т.е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второй взгляд – взгляд HRа, который скажет, что начинать необходимо с построения или перестраивания всех HR-процедур компании. Все при этом должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим местом работы. Выражаясь языком, приближенным к специалистам маркетинга, необходимо сначала создать «новый продукт», в нашем случае «услугу» по предоставлению рабочего места. Есть еще третий подход, управленческий и практический: начинаем делать все сразу, все «оптом», и что из этого обычно получается, знаете сами. Поэтому логика изложения данной книги будет подчинена простому правилу: «Хочешь построить дом – начинай с фундамента!» Фундаментом в данном случае является совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы в дальнейшем под разрывы массированной рекламы не вручить «покупателю» пустышку со всеми заранее известными последствиями.

Логика построения, стратегии HR-брендинга, как представляется автору, должна делится на две равнозначные части. Первая часть - это процесс совершенствования или построения внутренних HR-процессов или, говоря языком маркетинга, создание нового продукта, который мы представим на суд объективного рынка, в данном случае рынка труда. Вторая часть это процесс создания непосредственно HR-бренда и его продвижение на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробно.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное  исполнение следующих этапов:

1. Осознание проблемы.

2. Требования к продукту.

3. Анализ внутренних возможностей.

4. Анализ внешних возможностей.

5. Генерация идеи.

6. Отбор.

7. Развитие идеи.

8.  Разработка концепции.

9.  Тестирование.

10. Программа запуска.

11. Тест-маркет.

12. Коммерческий запуск.

Чтобы читатель не думал, что автор маститый маркетолог и HRв одном лице Jскажу, что приведенные выше этапы взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007г. 

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиции совершенствования нашего HR-продукта, т.е. совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя.

Итак, этап первый - осознание проблемы. Вообще уже само то, что вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании проблемы  формирования стратегии HR-брендинга. Да и выше приведенные примеры должны были вас ну если не убедить в том, что проблема есть и ее необходимо решать, то, по крайней мере, озадачить. Тем не менее для дальнейшего следования в направлении достижения пока весьма далекого и непонятного HR-бренда необходимо, чтобы все руководящие лица, в первую очередь собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями осознали тот факт, что без энергичных, согласованных и системных действий компания в ближайшем будущем как минимум пострадает. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб от похабного отношения к вопросам персонала, однако в ближайшем будущем ущерб сей значительно вырастет.  Что весьма важно – без неподдельного интереса на самом верху ничего не получится.

Далее необходимо разбить ваш персонал на категории или сегменты. Это необходимо, чтобы, во-первых, качественно проанализировать проблему приверженности персонала компании, а во-вторых, чтобы наши с вами дальнейшие мероприятия по повышению данной приверженности были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на повышение лояльности каждого отдельного сегмента со своими чаяньями и мотивами. На начальном этапе предлагается выделить всего три вида сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30-40, 40-50,50-60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости возможно и более детальное подразделение данных категорий. Пока же остановимся на этом.

Далее необходимо провести такой анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому такому сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т.е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень приверженного персонала компании и соответственно доля желающего ее покинуть в ближайшем будущем, а также трудовая дисциплина.  Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл.1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которого мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время разработано достаточно много, и дают они вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или в его отсутствие привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справится, проведен необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее рассмотренного нами и приведенного в табл.1. В нашем случае мы для упрощения взяли для рассмотрения только ключевые итоговые показатели.

Таблица 1

Анализ приверженности персонала компании цех №1 по сегменту категорий

Посмотрим же что у нас получилось. Если вы, собственник, увидели аналитические данные такого же порядка, как и в нашей таблице, то книга эта для вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70% персонала готовы от вас сбежать или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, при этом 25% пьют на работе, прогуливают, спят на смене и другими подобными образами нарушают трудовую дисциплину. Устраивает вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден – значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух направлений: во-первых, мы должны во чтобы то ни стало повысить лояльность своих работник, а во-вторых, поменять тот персонал, который нас не устраивает, например пьющих прогульщиков, сонь на смене и т.д. Об этом более подробно мы расскажем дальше.

Кроме того, необходимо по каждой категории каждого сегмента определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. Т.е. это те основные мотивы, стремление к которым определяет поверение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера можно привести таблицу 2. 

Таблица 2

Т.е, можно предположить, что до 30 лет молодому специалисту в основном интересен карьерный рост, затем в период с 30 до 40 лет постепенно жажда карьеры сменяется желанием больше зарабатывать и соответственно увереннее идти по-жизни. В этот период у большинства уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Далее 40-50 лет на смену приходит мотив уверенности в завтрашнем дне. Это особенно актуально в нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45-50 лет бывает трудно найти работу. Затем предпенсионный возраст 50-60 лет, когда дети уже «на ногах» и надо думать о собственном здоровье. Конечно же, на самом деле все значительно сложнее, однако нам для построения нашего нового «продукта» необходимы именно основные двигающие мотивы. В определении этих мотивов вам исключительно важную помощь окажут психологи с применение специфических методик, тестов и опросов.

Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблемы, причем не гипотетически, а конкретно в цифрах! На данном этапе, по-моему, итак все кристально ясно, поэтому переходим дальше.

Этап второй - требования к продукту.Сначала обратимся вновь к языку маркетинга. На данном этапе, после осознания проблемы необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, чем новинка будет лучше, полнее, качественнее удовлетворять потребности покупателя. Т.е. переходя на язык HR, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Здесь следует выделить два направления, в которых необходимо работать при формировании целей и задач, которым будут удовлетворять новые HR-процессы. Первое это они должны быть направлены на привлечение нового персонала определенных характеристик в определенные сегменты, второе они должны быть направлены на замену персонала с неустраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т.д.).

Т.е. на данном этапе работы мы должны определиться, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты, и в тоже время, какие мотивы будут способствовать замещению некачественного персонала.

Для реализации данного этапа нам опять же не обойтись без масштабных социологических исследований коллектива компании. Цель которых – выявить конкретные причины неудовлетворенности персонала каждого сегмента.  Например, для возрастного сегмента 50-60 лет нелояльность коллектива может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы при наличии маленьких детей. Для рабочих, работающих с вредными и опасными производственными факторами задержки с выдачей молока и спецодежды и т.д. Эти параметры следует брать средневзвешенно по каждому сегменту.  Выглядеть это может примерно так, как приведено в таблице 3.

Таблица 3

Аналогично по всем другим выделенным сегментам. При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании (табл.3) должны «вязаться» с определяющими жизненными мотивами персонала, представленными в таблице 2. В противном случае необходима проверка результатов исследований, потому как причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми.

В дальнейшем логика подходов к реализации данного этапа будет рассмотрена  более подробно. Сейчас же отметим, что в результате у нас должен сформироваться документ, в котором на 2-3 страницах будут изложены основные задачи, которые будет решать новый HR-продукт. Т.е HR-процессы нашей компании. Например, следуя нашему упрощенному примеру, приведенному в таблице 3. Для возрастного сегмента до 30 лет необходима разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала, для сегмента 30-40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда. Для возрастного сегмента 40-50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности. Одним из способов при этом может являться одна из форм признания заслуг и мотивации.  

С данным этапов разобрались, переходим к рассмотрению следующего…

Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа состоит из двух частей, которые следует выполнять последовательно: первая - это по-сегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Второй этап - это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, это бюджет, который выделен на решение вопросов, связанных с персоналом.

Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание с сотрудниками по поиску новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдите по подразделениям поговорите, а лучше проведите масштабный опрос персонала, чье мнение обычно никого не интересует. На самом  деле вы получите множество реально осуществимых и ценных предложений по управлению персоналом.

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они, я думаю, непременно поделятся с вами своими наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый – анализ внешних возможностей.  На данном этапе вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять таки необходим сегментный подход. Цель при этом определить персонал по сегментам, который может быть переманен конкурентами, и соответственно, что необходимо сделать нам для привлечения этого персонала. Форма такого анализа может быть различной, например, такой, как в таблице 4.

Таблица 4

При этом, конечно же, конкурентные преимущества должны быть конкретно прописаны и определены. Например, по результатам, приведенным в таблице 4, видно, что мы достаточно быстро можем потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий персонала у нас нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту у нас есть шанс удержать персонал в возрасте до 30 лет за счет предоставления хороших возможностей для карьерного роста и персонал в возрасте 40-50 лет за счет того, что наша компания в финасовом плане вполне стабильна. Особое опасение вызывает категория «рабочие», по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, при этом у нас конкурентных преимуществ для удержания своего персонала нет!

На данном этапе вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением данной информации о конкурентах. Однако тут вам могут помочь неофициальные источники информации, например, информация, полученная при собеседовании с потенциальными сотрудниками вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результат данного этапа – это анализ всех возможностей, которые лежат за пределами сегодняшнего состояния HR-процессов компании. Анализ наиболее перспективных направлений привлечения квалифицированного персонала и задание на более детальное их исследование.

Этап пятый – генерация идей.  К этому этапу закончились все подготовительные этапы и вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

На выходе реализации данного этапа у вас должны быть сформированы по 3-4 идеи реализации или совершенствования каждого HR-процесса, которые основаны на полученной информации, собранной вами ранее и могут, по вашему мнению, решить поставленные задачи.

При этом следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ-менеджера.

Также необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны  формироваться с учетом: существующих проблем и жизненных мотивов персонала (этап первый), причин нелояльности коллектива (этап второй), анализа внутренних и внешних возможностей, конкурентных преимуществ (этап третий и четвертый)

Этап шестой – Отбор идей.  На данном этапе мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. В итоге определим для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы, из которых в дальнейшем будет выбран один единственный.  На данном этапе вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы, локальные тестирования будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой – развитие идей. На данном этапе, прошедшие жесткую школу выживания идеи по совершенствованию HR-процессов компании должны быть продуманы до мелочей. В процессе чего ряд подходов будет отметен, как неприменимые в условиях компании. На выходе у вас должно получиться полное описание идей – потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап восьмой – разработка концепции.  Здесь мы должны сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап девятый – тестирование. Здесь мы осуществляем своеобразный ввод в опытную эксплуатацию наших систем. Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал)делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводится как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировнии 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить паралельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая - по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

В результате реализации данного этапа – единственно верный, эффективный, жизнеспособный подход к каждому HR-процессу в каждом сегменте.

Этап десятый – программа запуска. На данном этапенам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап одинадцатый –тест-маркет.  В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов, и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап двенадцатый  – коммерческий запуск.  Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал. Для этого необходимо, во-первых, масштабное обучение и в первую очередь руководящего персонала, т.е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена внятная система контроля за реализацией новых HR-систем.

Итак, итогом реализации всех наших мероприятий должна стать система HR-решений, направленная на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте, а также на привлечение (переманивание) персонала у конкурирующих (в части найма персонала) компаний. Это было подтверждено проведенной оценкой методика которой была приведена выше в п.15 «Как оценить силу HRбренда? Или не рублем единым …». 

Глава из книги Р.Мансурова "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала"