Воспитание ответственности

(Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?)

Виктор Тарнавский

Как пробудить самостоятельность у людей, привыкших исполнять приказы?

Управление большинством компаний, особенно недавно созданных и растущих, базируется на принципе единоначалия. Лидер – часто основатель бизнеса и владелец фирмы – прочно держит власть в своих руках, всем распоряжается и все решает; сотрудники для него – наемные работники, выполняющие его волю. Эта система хороша, когда компании надо встать на ноги, во время кризисов и в любой другой ситуации, когда надо не рассуждать, а действовать. Но рано или поздно руководитель начинает осознавать, что для достижения новых рубежей ему нужны не только покорные исполнители, но и инициативные творческие люди, на которых можно переложить часть своих обязанностей. Вот только где взять таких людей? Пока все решает один лидер, неоткуда появиться другим. Чрезмерно централизованная компания медленно «соображает» и не обладает гибкостью, что становится серьезным недостатком. Бороться с ним можно, но процесс этот сложный и длительный, требующий от руководства компании большого терпения и целеустремленности – ведь менять теперь надо всю систему.

ВЛАСТЬ – НАРОДУ

Почему компании переходят на децентрализованную систему управления? Да просто потому, что она работает лучше! Небольшими фирмами можно управлять эффективно и при высокой степени централизации, однако в более крупной компании, особенно если она занимается несколькими видами бизнеса, руководству трудно отслеживать все важные события и изменения в окружающем мире. Большинство управленческих ошибок происходят не из-за некомпетентности менеджеров, а вследствие их недостаточной информированности. В иерархической структуре информация, поступающая снизу, многократно фильтруется и поэтому часто попадает на уровень, где непосредственно принимаются решения, в неполном или искаженном виде.
А сотрудники, привыкшие к тому, что от них требуется только исполнение приказов и выполнение обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности и уходят от принятия самостоятельных решений, даже если в них возникает насущная необходимость. Корпорация Ford, возможно, смогла бы избежать двух своих кризисов, связанных с отзывом сотен тысяч малолитражек Pinto в 70-х и внедорожников Explorer в конце 90-х, если бы ее сотрудники более настойчиво обращали внимание руководства на участившиеся тяжелые аварии этих автомобилей. Вообще подчиненные, отсиживающие на работе «от девяти до пяти», довольно редко воспринимают проблемы компании как свои, их сложнее подвигнуть на какие-либо прорывы и увлечь высокими целями.
Как свидетельствуют многочисленные исследования, компании, в которых сотрудникам низших звеньев делегирована большая ответственность в принятии решений и дана большая свобода в решении текущих задач, показывают лучшие финансовые результаты, чем управляемые централизованно. Кстати, по данным консалтинговой фирмы PricewaterhouseCoopers (сейчас – подразделение IBM), в 2000 году у промышленных компаний, отнесенных PwC к «мировому классу», системы, предусматривающие наделение ответственностью и полномочиями не менее половины персонала, встречались вдвое чаще, чем в среднем по соответствующей отрасли.
А на заводе компании Ralson Foods в Спарксе, Невада, где эта система была введена в начале 90-х (при переходе от выпуска собачьего корма на производство сухих завтраков), в течение следующего десятилетия производительность труда увеличилась на 55%, а затраты снижались со скоростью 5% в год 1 . Как свидетельствует исследование, проведенное в 1992 году авторами книги Employee Involvement and Total Quality Management, в децентрализованных компаниях, где сотрудники имеют полномочия принимать решения, они считают себя ответственными за то, чтобы вся компания работала лучше, и проявляют заботу о том, что не входит в их прямые обязанности.
Децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низших звеньев считается необходимым условием при внедрении программ управления качеством (Total Quality Management). Как показывает практика, обеспечение необходимого качества продукции возможно лишь в том случае, если каждый сотрудник будет чувствовать ответственность, проявлять инициативу, добиваясь устранения замеченных недостатков, и даже выдвигать рационализаторские предложения. В частности, в книге Ирвинга Блюстоуна Saturn Corporation Collection, посвященной истории компании Saturn (дочернее подразделение General Motors) отмечалось, что одним из важнейших факторов, обусловивших успешную разработку автомобиля Saturn, его быстрый запуск в производство и достижение высокого качества, стало внедрение командной работы. Линии сборки в Saturn были превращены в «рабочие станции», ответственность за которые была возложена на так называемые «самоуправляемые рабочие группы». (Конечно, у такой группы есть руководитель, но свою организационную структуру она разрабатывает самостоятельно, задания поручаются всей группе, и проблемы она решает сама.) Каждый член такой группы ощущал, что общий успех зависит и от его вклада, и считал своим долгом не только добиваться максимально возможного качества, но и выдвигать предложения по его улучшению.
Однако, при всех преимуществах децентрализованных систем управления, они пока не получили широкого распространения – в первую очередь из-за трудностей их внедрения, предусматривающего демонтаж привычных иерархических структур. По данным консалтинговой компании A.T.Kearney, исследовавшей в 1999 году 100 британских компаний, только 20% из них смогли успешно внедрить программы TQM и осуществить переход к децентрализации 2 . Это объяснятся в основном психологическими проблемами, которые предстоит решать реформаторам в процессе освоения новой модели.
 
ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ И ДРУГИХ

Отказ от традиционной пирамиды труден как для менеджеров высшего звена (им надо смириться с тем, что многие решения, которые они ранее считали своей прерогативой, будут приниматься их подчиненными), так и рядовых сотрудников, многие из которых вовсе не стремятся брать на себя дополнительную ответственность. В то же время процесс децентрализации нельзя прерывать на полдороге и тем более поворачивать вспять. Непоследовательность решений вообще противопоказана в бизнесе, а попытка отобрать у сотрудников те полномочия, которые им недавно были дадены, обычно приводит к ухудшению морального климата в компании, способствует росту цинизма и наплевательских настроений.
Руководство компании, решившееся на столь крутые перемены, должно четко осознавать, зачем оно затевает реформу. У децентрализации должна быть цель – улучшение обслуживания потребителей, повышение качества продукции, ускорение производственного цикла. «Вы должны понять, что нужно рынку и что вы должны сделать, чтобы удовлетворить эти потребности, – говорит Джеймс Лукас, президент компании Luman Consultants, специализирующейся на разработке программ employee empowerment (наделение сотрудников правами и ответственностью). – Когда менеджеры могут четко объяснить сотрудникам, с какой целью им делегируются ответственность и полномочия, тогда и сотрудники лучше поймут, что им нужно делать» 3 .
Как правило, и менеджеры и персонал компании вначале слабо представляют себе работу в новых условиях. Поэтому, прежде чем начинать реформы, и тем и другим надо установить новые «правила игры». Менеджерам необходимо определиться, какие именно полномочия они будут делегировать на нижние уровни управления. При этом они просто передают другим сотрудникам то, что было частью их прежней работы. Зачастую именно этот отказ становится самым тяжелым камнем преткновения: любому менеджеру трудно смириться с тем, что дело, которое он, казалось бы, знает и умеет лучше всех, начнет выполнять кто-то другой.
Как признает Виктор Джентайл, президент небольшой машиностроительной компании Foranne Manufacturing, для него самой сложной проблемой при внедрении более децентрализованной системы управления стало решение о передаче инженерам фабрики полномочий по осуществлению контактов с потребителями. «Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» 4 .
Очень большое значение имеет вопрос о новых границах полномочий сотрудников. В идеале, они должны быть достаточно широки, чтобы дать возможность персоналу эффективно выполнять свою работу, то есть самостоятельно выбирать средства для достижения цели, но и не чрезмерными, чтобы допущенные ошибки не успели перерасти в серьезные проблемы. Эта дилемма во многих случаях решается наделением полномочиями и ответственностью не отдельных людей, а команды, работающей как единое целое. В такой группе сотрудники могут обмениваться идеями, помогать друг другу и страховать друг друга от ошибок.
Со своей стороны и сотрудники обязаны знать новые границы предоставленных полномочий и степени свободы. Менеджеры должны четко пояснить им на конкретных примерах, что именно они теперь могут и на что имеют право. Это может быть, например, самостоятельное разрешение жалоб потребителей, работа по свободному графику, возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки, планирование очередности задач. Чем точнее работник представляет себе, что он теперь может и должен делать, тем легче произойдет переход к новой системе.
Однако рядовому сотруднику для этого также необходимо преодолеть некий психологический барьер. Человек, привыкший подчиняться и исполнять, как правило, мало склонен к проявлению инициативы и боится ответственности. Точно так же и самостоятельное мышление редко само возникает там, где ранее оно не приветствовалось.
В принципе, разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры. Компании, которые уже осуществили перестройку, стараются поэтому принимать на работу людей подобного типа, используя для отбора специалистов различные тесты, позволяющие оценить инициативность и умение работать в команде. Однако, когда реформа только стартует, руководству компании приходится иметь дело с тем персоналом, с которым оно работало до реформы.
Как показывает практика, научить ответственности можно почти любого, а исключения из этого правила проходят по «ведомству патологии». Но этот процесс, во-первых, требует времени (у каждого человека оно свое) и, во-вторых, внешнего вмешательства. Существуют различные тренинговые программы и курсы, развивающие умения принимать решения, планировать, оперативно решать проблемы, работать в команде, участвовать в дискуссии, улаживать конфликты. Обойтись без таких тренингов (с привлечением внешних консультантов или без них) обычно нельзя, и они представляют собой неотъемлемый процесс децентрализационной реформы. Очень большое значение имеет наличие наставников, к которым могут свободно обращаться сотрудники, испытывающие трудности в понимании тех или иных вопросов либо при исполнении своих новых обязанностей.
Наряду с воспитанием у сотрудников инициативности и обучением их принятию самостоятельных решений, исключительно важное значение имеет свобода распространения информации внутри компании. Люди берут на себя ответственность всегда сознательно, точно зная, для чего они это делают и каких целей добиваются. Сотрудники в децентрализованной компании должны иметь доступ к информации, которая помогает им понять, как работа каждого и всей команды влияет на деятельность других подразделений и компании в целом. Руководство должно дать понять людям, что оно им доверяет  и надеется на них. Это, помимо всего прочего, означает, что сотрудникам обязательно должны быть известны такие данные как себестоимость продукции, желательно с разбивкой по статьям, средняя продолжительность производственного цикла, содержание клиентских жалоб, уровень брака и отходов, финансовые показатели и перспективные планы объема прибыли и продаж. Улучшить можно только то, что знаешь.
Все изложенное необходимо учитывать при составлении плана децентрализационной реформы. Сам же переход к новой системе управления представляет собой комплексный процесс, постепенно развивающийся по нескольким направлениям.
 
ДОРОГА В ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ ЛИ…

(десять тысяч ли – это примерно пять тысяч километров)
…начинается с первого шага, гласит китайская пословица. Любые изменения нуждаются в стартовом толчке, той самой отправной точке, от которой начинают отсчитывать новое время. Часто такой вехой становится смена руководства, но это в целом необязательно: достаточно, чтобы руководство четко разъяснило людям, что дальше так жить нельзя и необходимо начинать работать по-новому.
Так, в GEBIC, одном из подразделений General Elerctric, перемены начались с того, что сотрудников отправили на двухдневный семинар в другой город, где в неформальной обстановке прошла оживленная дискуссия по поводу децентрализации. На той встрече все были равны и каждый мог высказаться, не боясь быть прерванным или осаженным, в результате, вернувшись обратно, сотрудники CEBIC отнеслись к реформе как к общему решению, коллективно принятому ради достижения единой цели (информация с корпоративного сайта General Electric).
При осуществлении мероприятий по децентрализации можно выделить три основных направления: изменения производственного процесса, механизма принятия решений, принципов оценки результатов деятельности сотрудников. Все эти перемены должны проходить параллельно и постепенно. При наделении менеджеров низшего звена и рядовых сотрудников дополнительными полномочиями и ответственностью противопоказаны резкие действия, так что говорить: «С завтрашнего дня мы начнем работать по-новому» не желательно. Скорее, речь здесь идет о постепенных переменах, превращающих незнакомые и непривычные методы работы в обыденные.
Если руководство компании хочет, чтобы сотрудники занимались улучшениями и подавали рационализаторские предложения, оно должно предоставить им эту возможность. Для выполнения неинтересной рутинной работы не нужны более широкие полномочия и бесполезна дополнительная ответственность. Поэтому при децентрализации надо по возможности вносить изменения и в производственный процесс, делая его более свободным, закладывая возможности для творчества и проявления инициативы.
Одним из первых реформаторских мероприятий в американской металлообрабатывающей компании Cast-Fab Technologies стало разрушение привычной производственной цепочки, согласно которой инженеры, занимавшиеся проектированием, работали в одном здании, а рабочие, выполняющие разработанные ими задания, – в другом. Вместо прежнего разделения по функциям в Cast-Fab Technologies были созданы рабочие группы из сотрудников различных специальностей, занимавшиеся выпуском одних и тех же продуктов. Теперь проектанты находились рядом с производственным цехом и в любой момент могли посоветоваться с мастерами о наиболее рациональных способах изготовления изделий, а рабочие могли предложить инженерам свои усовершенствования или сообщить о выявленных ошибках 5 .
Развитие самостоятельности у сотрудников можно начинать с допуска их к процессу принятия решений – сначала тех, что их непосредственно касаются. У работников должно возникнуть ощущение, что руководство интересуется их мнением и готово советоваться с персоналом по различным проблемам – от утверждения корпоративного стиля одежды до закупки нового оборудования. Это, правда, не значит, что руководство должно всегда следовать советам и пожеланиям сотрудников, однако люди должны знать, что их интересы будут как минимум учитываться и никакие важные решения не будут приниматься за их спиной.
На следующей стадии персонал активно привлекается к бизнес-планированию. Во многих американских компаниях самоуправляемые рабочие группы регулярно проводят «мозговые штурмы», в ходе которых ищут возможности сокращения затрат и повышения производительности труда. Они также принимают участие в разработке планов и определении целей как для группы, так и для компании в целом. Вообще, советуют западные специалисты, если можно привлечь сотрудников к планированию показателей бизнеса, это следует сделать. Как показывает опыт, доверие со стороны руководства и чувство принадлежности к единой команде являются мощными стимулами, так что цели, которые ставят перед собой работники, могут оказаться даже более амбициозными, чем рассчитывает руководство 6 .
Наконец, проявление инициативности и принятие на себя ответственности следует обязательно заложить в систему поощрения и стимулирования сотрудников. Во многих компаниях при переходе от иерархической структуры к децентрализованной личные показатели уходят на второй план, а их место занимают коллективные. Это стимулирует работу в команде и учит персонал тому, что личный успех зависит прежде всего от успеха группы и всей компании.
Если сложившаяся ситуация вынуждает выбирать между кнутом и пряником, то выбор должен быть однозначно сделан в пользу последнего. Сотрудников необходимо поощрять как можно чаще, отмечая принятые ими самостоятельно удачные решения, награждая за инициативу, выходящую за рамки должностных обязанностей, приветствуя принятие на себя риска, воздавая им хвалу за достижения (даже самые незначительные), при этом личные успехи должны быть обязательно связаны с деятельностью компании в целом.
Но настоящий «момент истины» для децентрализованной организации – это отношение к ошибкам. От них не застрахован никто, а увеличение числа промахов – неизбежная обратная сторона поощрения инициативности. В идеале руководство компании должно относиться к ошибкам своих подчиненных, вызванным стремлением сделать «как лучше», как к своим собственным в аналогичных обстоятельствах. «Спросите себя, как бы вы поступили с самим собой, если бы совершили такой же промах, – советует Билл Верст, директор консалтиноговой компании Growth Associates. – Вы бы уволили себя? Публично заклеймили бы себя за допущенную ошибку? Лишили бы себя каких-либо полномочий? Нет? Значит, у вас нет никаких оснований применять подобные санкции против вашего подчиненного». В следующий раз он сделает лучше.
Вообще руководителю компании, решившемуся на реформу, необходимо набраться терпения: перемены происходят не просто медленно, а очень медленно. «Большинство менеджеров думают, что конкретные результаты можно будет получить через один-два квартала, в крайнем случае – через год, – говорит Грег Фишер, президент компании SerVend International, изготовляющей сепараторы и распылители. – Нам понадобилось два или три года только на то, чтобы все разобрались, что такое employee empowerment и как оно работает» 7 .
Зато после того, как занявший несколько лет процесс был завершен, SerVend пожинает плоды своих тяжких трудов. За 1992 – 1997 годы доходы компании возросли почти на 100%, прибыль – на 150 – 200%, в то время как численность персонала – всего на 9% (от 275 до 300 человек). И подобные успехи – не исключение, а правило. Судите сами, стоит ли таких денег отказ от единоличной власти генерального директора.

1 Industry Week, декабрь 2001

2  Operations Management, март 1999
3  Industry Week, июнь 1998

4  Industry Week, июнь 1998

5  Industry Week, июнь 1998
6  Business Credit, март 2001

7  Industry Week, июнь 1998

«ЛЕЧИТЬСЯ» КОНТРОЛЕМ – ЗНАЧИТ ЗАБОЛЕТЬ САМОМУ

ЯРОСЛАВА БУТЕНКО, бизнес-тренер и управляющий партнер Компании корпоративных тренингов

Я думаю, что совершенно безответственных людей не бывает. Обычно человек ответственно относится к вопросам, в которых заинтересован. Так что стремясь «пробудить» ответственность в сотруднике, можно попробовать заинтересовать его работой, ее результатами.
Сделайте так, чтобы он действительно хотел выполнить этот проект!
Впрочем, бывают и такие, которых заинтересовать практически невозможно. Однажды я столкнулась с таким подходом к работе у одной из своих сотрудниц: на мой вопрос «Почему возникли сбои в проекте?» она сообщила: «Не знаю. Я свою работу сделала!».
Думаю, что эта фраза знакома многим руководителям. Как бороться с таким явлением? Это практически невозможно. В данном случае не помогут ни контракты, ни должностные инструкции. Во-первых, все учесть в них невозможно. А во-вторых, человек, который не хочет выполнять данное задание, всегда найдет объективные причины, чтобы объяснить его невыполнение. Мы пытались бороться с этим с помощью принятого в нашей компании «принципа 100 вопросов» (каждый человек, получающий задание, через определенное время подготавливает перечень: что ему не понятно, чего не хватает для работы и т.д.) и усиленного контроля. Но «лечиться» контролем – значит заболеть самому, перестать выполнять функции руководителя, связанные с организацией работ, стратегией и т.д. Так что в результате мы вынуждены были все-таки  расстаться с этой сотрудницей.
Убеждена, что «научить» ответственности нельзя, но ее можно поддерживать и развивать. Как? Думаю, что прежде всего личным примером и корпоративной культурой компании. У нас, например, каждому новому человеку предоставляется выбор: быть наемным сотрудником или выступать в роли партнера компании. Я уверена, что партнерство означает и более ответственное отношение, люди получают часть той прибыли, которую заработала компания. Правда, для этого необходима прозрачная финансовая система.
Некоторые предпосылки к более ответственному отношению к работе возникают и тогда, когда человек четко видит каждый свой дальнейший шаг в компании. Ведь при этом его развитие становится более осознанным, не спонтанным.
Очень часто сама культура компании не способствует ответственному отношению к работе. К сожалению, во многих отечественных компаниях она нацелена на «поиск виноватых». Так, один мой знакомый, стремясь усовершенствовать систему финансовой отчетности в компании, увольнял сотрудников. Он решал проблему не путем пересмотра системы, а избавляясь от людей, по вине которых, на его взгляд, могли происходить сбои. Не редкость и такие случаи, когда руководитель (особенно это касается собственников) объявляет о делегировании сотруднику решения каких-то задач, но при этом ответственность за них так и не передает, оставляя решение за собой. Мне кажется, что это уже проблема доверия людям, а также стремление руководителя всегда быть в центре событий

ИНДИКАТОР ОТВЕТСТВЕННОСТИ

«Управление компанией»: Можно ли оценить, насколько далеко руководитель продвинулся в воспитании чувства ответственности у подчиненных? Как?

Ирина Моржова, директор компании HR Center:
«Простейший индикатор – ситуация, когда сотрудники компании делают больше, чем определено их должностными инструкциями. Причем не просто из-за удовлетворения собственных амбиций, а потому, что это необходимо ради достижения результата».

Сергей Головский, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»:
«Мы не только можем, но и обязаны оценивать этот результат. Надо же знать, сможем ли мы завтра доверить этому человеку часть общего дела. Как? Помните: «доверяй, но проверяй»?
n Делегируя, устанавливайте контрольные точки.
n Постарайтесь впоследствии о них не забыть!
n Проведите промежуточную оценку, оцените уже полученный результат.
n Похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.
n И чем реже вам придется самому вносить коррективы, чем чаще вы будете слышать о кратчайшем пути для достижения поставленной цели от своего подчиненного, тем выше у него «градус ответственности».

Юлия Шульгина, директор кадрового агентства «Допомога»:
«Когда результаты труда вызывают у сотрудников чувство уважения друг к другу и гордости за компанию, это, пожалуй, как раз тот показатель, который свидетельствует о развитом чувстве ответственности у коллектива».

«ВКЛЮЧИТЕ СВЕТ!»

НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВА, практикующий психолог, тренер СПТ, управляющий партнер Агентства организационного развития

Понятие «ответственность» – многогранное. Надежного, заслуживающего доверия человека мы называем «ответственным». Ответственность подразумевает также подотчетность – юридическую, финансовую или моральную. Жан Поль Сартр писал, что быть ответственным – значит быть «неоспоримым автором события или вещи». Ответственность также означает авторство. Осознавать ответственность – значит осознавать творение самим собой своего «я», своей судьбы, своих жизненных проблем и своих чувств.

Можно ли сотрудников «научить» ответственности?
Желание «научить» ответственности возникает у руководителя тогда, когда ему кажется, что подчиненному «все до лампочки».
На самом же деле, если сотрудники адекватным образом мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в жестком контроле. В определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней, получая большее удовлетворение от работы. Если у человека есть чувство ответственности, то оно позволяет ему достичь автономии и полностью реализовать свой потенциал. Таким образом, это необходимое условие для самореализации личности. И если исходить из того, что у зрелой личности есть потребность в достижениях, самореализации, самоактуализации, то единственно верное решение – не мешать человеку реализоваться.
Итак, ответ на вопрос «можно ли научить сотрудника ответственности?» должен быть адресован руководителю, который обязан осознать, что стремление сотрудников избежать ответственности может быть результатом поведения самого руководителя.
 
Многие руководители задают вопросы: «Понимают ли мои сотрудники, что им предоставлена полная свобода? Что им мешает проявлять инициативу? Что мешает брать ответственность на себя?».
Ответственность – это способность брать на себя обязательства. Для этого необходимо знать, каковы эти обязательства.
В ситуации, когда не определено, что именно сотрудник должен делать, за что он отвечает, каковы его полномочия, нельзя говорить о свободе – это понятие становится тождественным рабству. Что бы человек ни делал, он всегда будет находиться в пределах «нормы», его сверхусилия не будут замечены. И тогда возможны два варианта: или бурный протест, или тихое разочарование, в зависимости от личностных особенностей сотрудника. Протест сопровождается уходом сотрудника, а разочарование – скрытым саботажем. Это – результат управленческих ошибок руководителя.
Часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но при этом ограничивают их доступ к информации, например, скрывают стоимость контрактов, не говорят об изменениях в планах компании, о принятых решениях. Часто сотрудников ставят уже перед свершившимся фактом. И получается, что в условиях дефицита информации инициатива похожа на передвижение по темной едва знакомой комнате: двигаешься маленькими неуверенными шагами, выставив вперед руки, боясь натолкнуться на стул, споткнуться и упасть. Хочется сказать руководителю: «Включите свет! Дайте возможность вашим сотрудникам принимать продуманные, ответственные решения на основе открытой информации».
Когда же речь заходит о том, что сотруднику предоставляется максимум свободы и у него есть возможность брать на себя ответственность, мы задаем вопрос: «А как у вас в компании обстоят дела с наказаниями?». И очень часто сталкиваемся с тем, что за ошибки и промахи сотрудников наказывают, что вызывает ощутимую напряженность в коллективе. Возникает страх: а если я не справлюсь? Уж лучше и не пробовать. В этой ситуации у человека нет возможности совершить ошибку: первый неудачный опыт – и его инициатива гаснет. «Потребность избежать ответственности появляется потому, что все мы путаем ее с другим понятием – вина», – это вывод американского психолога Джеймса Бьюдженталя.

Что мешает тому, чтобы сотрудники начали принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность?
Мешает, безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. Самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам и не путать это с попустительством. Но это, скорее, мировоззренческий аспект деятельности руководителя, и изменения в ценностях и установках не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. Таким образом, или руководитель меняет подход к персоналу, или персонал стремится сменить руководителя.

ТАМАРА ПЕРЕСКОКОВА, директор центра развития менеджмента и  управления человеческими ресурсами Международного института бизнеса

Можно ли добиться от подчиненных более ответственого отношения к работе? Какие есть инструменты?
 Я знаю довольно действенный способ, которым пользуется одна компания: когда сотруднику ставится задача, он имеет право попросить для ее решения необходимые ресурсы. Ему постараются их предоставить, но и спросят «по полной программе». По-моему, это отличный способ предотвратить отговорки и поиск причин в случае невыполнения.

С какой периодичностью нужно пересматривать сферу ответственности сотрудника (на предмет ее расширения) и как определить, что человек готов к более ответственным задачам?
Думаю, что пересматривать следует не реже чем раз в полгода-год. Ведь не зря же в большинстве компаний с такой периодичностью проводят аттестацию. Это период, по истечении которого целесообразно остановиться, чтобы оценить достигнутое и, возможно, привнести в деятельность что-то новое. Если этот период «растянуть», то люди могут «застояться» и будут искать другие пути самореализации.

«ПОЛНОМОЧИЯ МЫ ПЕРЕДАЕМ ПОЭТАПНО»

АНДРЕЙ КОВАЛЬЧУК, директор по персоналу национальной сети складов-магазинов стройматериалов «Будмакс»

Как быстро следует расширять сферу ответственности сотрудников? Можно ли выделить какие-то этапы процесса делегирования?
У нас существуют четыре этапа делегирования полномочий.
На первом этапе планированием (постановкой целей) деятельности подчиненных занимается непосредственно руководитель. При этом он детально расписывает действия подчиненного и знакомит его с ними. На первом этапе контролируется каждый шаг сотрудника, причем ему обязательно предоставляется возможность «обратной связи». Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т.д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком.

Второй этап – совместное планирование деятельности. Рассматривается задача, каждый шаг ее решения и сроки. В это время происходит обучение планированию. Каждый месяц результаты деятельности сотрудника подвергаются анализу. В данной ситуации речь идет и о совместной ответственности. В нашей компании этот этап составляет от 2 до 6 месяцев.
Следующий этап – руководитель ставит задачу, сотрудник планирует деятельность, затем руководитель анализирует и контролирует план выполнения. Часть сотрудников, которые не рассматриваются как кандидаты на повышение, могут достаточно долго оставаться на этом этапе. Сотрудник уже имеет больше полномочий, руководитель тратит гораздо меньше усилий, а ответственность за результат еще является совместной.
Последний этап – постановка проблемы. Сотруднику предлагают решить конкретную проблему. Он должен самостоятельно определить возможные пути ее решения и ресурсы, которые необходимы для этого, причем сам планирует и контролирует свою деятельность. Как видим, на этом этапе сотруднику предоставляются максимально широкие полномочия.

ПОСТЕПЕННОЕ «НАРАЩИВАНИЕ МУСКУЛОВ»

СЕРГЕЙ ГОЛОВСКИЙ, руководитель отдела по работе с персоналом группы компаний «ПАЛМА»

Как воспитать самостоятельность у подчиненных?

Я считаю, что тактика «бросания в воду» в данном случае не лучший способ. По крайней мере касательно персонала, занимающего должности низшего и среднего уровней. «Скачком» можно расширять зону ответственности только в случае полной уверенности в лояльности сотрудника, когда ответственность перед компанией за результат перевешивает все остальные мотивы. Гораздо эффективнее постепенное «наращивание мускулов» сотрудника: пошаговое вовлечение его в небольшие проекты с предоставлением самостоятельных участков работы, закрепление людей в его подчинении, установление ответственности за результат работы его группы с возможностью самостоятельно вознаграждать всех ее участников.

ТЕСТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
«НАСКОЛЬКО ДАЛЕКО ВЫ ПРОДВИНУЛИСЬ В СОЗДАНИИ ЧУВСТВА ОТВЕТСТВЕННОСТИ У ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ?»
(На все вопросы отвечайте только «да» или «нет».)
1.  Я прихожу на работу вовремя и не ухожу с работы рано
2.  Я рассчитываю на одинаковую степень точности как в своей работе, так и в работе своих подчиненных
3.  Я не обвиняю других, а принимаю на себя ответственность за свой «вклад» в допущенную ошибку
4.  Я не виню подчиненных за совершение ошибок, а позволяю им признавать их и учиться на них
5.  Я не держу секретов от своих подчиненных
6.  Я не поощряю сплетни и слухи

7.  Я установил для себя высокие этические стандарты в отношении своих подчиненных и придерживаюсь их
8. Я даю подчиненным возможность совершенствовать свои знания и умения
9.  Я сам прохожу тренинги, чтобы приобрести новые знания и повысить свою компетентность
10. Мои подчиненные принимают активное участие в определении целей для себя, своих рабочих групп и компании в целом
11.  Я регулярно проверяю, нет ли противоречий между членами команды или подразделениями компании. Все вместе работают над достижением одной общей цели
12.  У меня есть четкая система реагирования на претензии и недовольство подчиненных
13.  Сотрудники знают о наличии такой системы и чувствуют, что могут при необходимости пожаловаться мне
14.  Подчиненные не задают мне элементарных вопросов. С важными проблемами они обращаются ко мне, но все мелкие вопросы решают самостоятельно, не забивая мне этим голову
15.  Я не делюсь с подчиненными своими слабостями и страхами. Они чувствуют мой профессионализм
16.  Я поощряю совершение ошибок своими подчиненными
17.  Подчиненные рассказывают мне, какие ошибки они совершили, как они были исправлены, чему они научились на этих ошибках
18.  У меня есть наставник, который помогает мне оставаться мотивированным и сфокусированным
19.  Я не учу. Вместо этого я вдохновляю и стимулирую своих подчиненных развиваться и учиться
20.  Я доверяю своим сотрудникам
Теперь подсчитайте, сколько раз вы ответили «да».
15-20 Вы продвигаетесь в правильном направлении. Еще раз посмотрите, на какие вопросы вы ответили «нет»? Над какими из них вы бы поработали?
10-14 База создана, но ее надо расширять. Что вам нужно изменить, чтобы получить больше 15 положительных ответов?
5-9  Вам необходимо повысить ваши стандарты. Многое еще не сделано. Поставьте себе цель поднять число положительных ответов до 15 через 3 месяца.
0-4  Возможно, вы уже видите негативные последствия того, что ваша команда не мотивирована. Выберите три простых шага, которые можно будет сделать немедленно. Поставьте себе цель довести число положительных ответов до 15 через 6 месяцев.