Оценка торгового персонала

Ржеутский Сергей

Источник:
Менеджер по персоналу

 

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

  • Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)
  • Какое место отводится ему в компании?
  • Какие задачи он призван решать?
  • Каковы критерии оценки эффективности его работы?
  • Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
  • Сколько времени отводится на такую оценку?
  • Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

  • оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
  • отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
  • выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
  • провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
  • наладить обратную связь с сотрудниками;
  • сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
  • повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

  • принцип разумной достаточности . Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
  • принцип большего охвата . Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные .

К открытым способам относятся:


  1. Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.



  2. Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

    А — лидерский уровень;

    В — сильный уровень;

    С — базовый уровень;

    D — недостаточный уровень;

    Е — неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу ( табл. 1 ).

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»






















Коллеги аттестуемого


Подчиненные аттестуемого


Руководитель аттестуемого


Сам аттестуемый

Работа в команде. . . .
Развитие подчиненных. . . .
Инициативность. . . .
.... . . .




Основные задачи аттестации:

  • оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
  • постановка и согласование задач на следующий период;
  • выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
  • выявление потребностей в обучении и развитии;
  • определение структуры мотивации работника;
  • установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

  • профессиональные достижения;
  • квалификация (знания, умения, навыки);
  • личностный потенциал.

  1. Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

  2. Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

  3. Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

  4. Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

  5. Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

  6. Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

  7. Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель» , которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

  • коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);
  • знание товара;
  • артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

  • Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
  • Предлагал ли продавец товар и каким образом?
  • Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
  • Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
  • Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
  • Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала



п/п


Вид мероприятия


Рекомендуемая периодичность


1

Оценочное собеседование Еженедельно

2

Кейсы Два раза в месяц

3

Рейтинг Ежемесячно

4

«Таинственный покупатель» Два раза в год

5

Оценка со стороны клиентов Два раза в год

6

Аттестация Один раз в год

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3 .

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника
















































Позиция


Значимые критерии


Результаты оценки


Самооценка

1. Профиль сотрудника Профессиональные качества • коммуникабельность. .
• знание техник продаж. .
• знание стандартов
компании при работе с клиентами
. .
• знание товара. .
Личностные качества • ответственность. .
• тип и уровень
мотивации
. .
• артистичность. .
2. Результаты работы • объем продаж .
• план на определенный срок.
• отклонение от плана.
• динамика продаж.
3. Вклад в общий объем продаж, деловая активность • величина вклада.
• интенсивность работы.
• направление работы.
• динамика роста вклада в общий объем продаж.
4. Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем сотрудника (качественная характеристика) Динамика изменения значимых качеств. .
5. План развития сотрудника • позиции, требующие улучшения. .
• необходимые для этого действия. .

 

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1