Источник: Справочник по управлению персоналом
Сложность и изменчивость пространства современного бизнеса задает высокие требования к со-организации людей. Вряд ли сегодня возможно вести серьезное дело без хорошей управленческой команды, и в любой компании это хорошо понимают. Более того, в реальности начала XXI века, когда кредитные финансы вполне доступны, а технологии легко копируются, только слаженная команда профессионалов может обеспечить уникальность и устойчивое конкурентное преимущество.
Что же такое эффективная и слаженная команда? Если исходить из сложившегося в современном менеджменте понимания, команда – это объединение людей, основанное для реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Основным эффектом взаимодействия, выделяющим команду из других организационных форм, является синергия, то есть увеличение эффективности системы по сравнению с простой суммарной эффективностью ее частей (выражаемая формулой 2 + 2 = 5), основной характеристикой деятельности – высокий уровень рефлексивной самоорганизации, то есть постоянно осмысляемых организационных изменений (как в постановке целей, так и в разрешении возникающих проблемных ситуаций). Изучая опыт успешных команд прошлого и современности, мы можем констатировать, что ключевыми словами для определения идеальной команды являются: уникальность, доверие, результат.
Итак, на повестке дня – командообразование. Однако прежде чем перейти непосредственно к работе с командой, мы должны убедиться, что параллельно с процессом формирования команды на хорошем уровне ведутся и другие, не менее важные процессы: оперативного и стратегического управления компанией.
Дальнейший и более предметный разговор о командообразовании предлагаем вести, отталкиваясь от вопросов посетителей форума.
Елена Николаевна, менеджер по персоналу, Красноярск.
Топ-состав нашей компании не может скоординировать свои действия: каждый «тянет одеяло» на свой департамент. Приглашали на консультацию специалиста. Он порекомендовал провести тренинг командообразования сначала для топов, а потом – для остальных сотрудников. Но генеральный директор не хочет ничего менять – ему командообразование не интересно. Как поступить в таком случае? Можно ли провести тренинг собственными силами?
Прежде чем решать вопрос проведения тренинга по командообразованию, топ-составу вашей компании необходимо задуматься об общих целях и ценностях. Не секрет, что только на основе группового осознания, только благодаря согласованным действиям сплоченной команды можно ожидать положительного эффекта для всей компании в целом. К сожалению, не всегда эта мысль своевременна как для руководства, так и для персонала.
В вашей ситуации, Елена Николаевна, необходимость проведения тренинга по командообразованию неочевидна.
Попробуйте разобраться в сложившейся ситуации пошагово и ответьте на несколько важных вопросов:
- Какую цель вы планируете достичь, проводя тренинг?
- На какие позитивные эффекты рассчитываете?
Однако прежде чем ответить на эти вопросы, нужно ответить на главный: в какой степени сами менеджеры осознали порочность практики «перетягивания одеяла»?
Если ответ положительный, и порочность существующего взаимодействия менеджерам очевидна, а цели тренинга ясны, то обучение можно проводить даже без участия первого лица.
О том, как «продать» генеральному директору результаты тренинга - отдельный вопрос, который должен быть обсужден на тренинге. Постарайтесь убедить руководителя в том, что крепкая команда – залог успешной работы компании, воспользовавшись «языком цифр». Руководители его любят и отлично понимают.
Что касается проведения тренинга собственными силами, то, на наш взгляд, этого лучше не делать. Как показывает практика, внутреннему специалисту редко удается провести эффективный тренинг с равными или более высокими по статусу участниками-коллегами. Поэтому лучше прибегнуть к услугам внешних специалистов, тем более что на красноярском рынке есть достойные тренеры и тренинговые команды.
Бондарев Дмитрий Александрович, зам. директора по персоналу, Москва.
Нужно ли пытаться сформировать команду, если качество выполняемой сотрудниками работы зависит от их личных успехов? Я имею в виду менеджеров по продажам.
Существует масса примеров, когда менеджеры (например, торговые представители или страховые агенты) эффективны как команда.
Однако стремление к созданию сплоченной команды должно быть подкреплено ответами на следующие вопросы:
- Нужно ли менеджерам по продажам вашей компании играть в команде?
- Какая команда менеджеров нужна компании?
- Связаны ли они между собой технологически?
- Выиграют ли от того, что будут обмениваться знаниями и опытом сами менеджеры и компания?
Если совместная согласованная работа этих сотрудников может дать синергетический эффект, проявляющийся в конкретных экономических результатах – таких, как общая прибыль компании, увеличение стоимости бренда, повышение качества обслуживания клиентов и других – тогда о внедрении командных форм работы стоит серьезно подумать.
Если же очевидных резонов создания команды нет, работа по ее формированию, видимо, несвоевременна.
Коллина Ирина Михайловна, менеджер по персоналу, Санкт-Петербург.
В коллективе нашей компании мало единомышленников. Есть ли шанс сплотить в команду разных по возрасту и мышлению людей? Сколько времени на это уйдет, сколько тренингов потребуется? Помогите наметить план создания команды.
Черкасова Ольга Вячеславовна, менеджер по персоналу, Санкт-Петербург.
У нас на предприятии коллектив небольшой, но все сотрудники очень различаются по возрасту (от 21 до 48 лет), совершенно разный уровень, цели и интересы сотрудников. Что вы можете посоветовать, чтобы образовать единую сплоченную команду?
Когда лучше заниматься командообразованием – в рабочее время или в выходные? Как поступить – пригласить кого-то со стороны или сделать тренинг собственными силами?
Обычно большие различия в образовательном уровне сотрудников, их целях, ценностях и интересах могут происходить в периоды бурного роста компании или складываться исторически. Вливание в коллектив новых сотрудников, смена состава персонала влияет на изменения корпоративной культуры. Задача кадровиков – обеспечить преемственность развития и сохранение всего лучшего, что было наработано компанией в ее истории.
Не стоит забывать, что командообразование – это не разовые акции, а процесс постоянной работы (по умению слышать партнера и договариваться с ним, строить совместное действие, доверять ему и т.д.). Точно так же, как процесс укрепления семьи не решается только месячным совместным отпуском или иной формой «семейного командообразования», так и формирование сплоченного коллектива в компании не может быть «делом одного дня».
Одна из форм, которая может быть использована в программе по формированию команды (такую программу вам, видимо, стоит разработать и согласовать с руководством) – это корпоративное событие . Речь идет не о вечеринке и не о капустнике. Речь идет о таком типе корпоративного мероприятия, при котором серьезное содержание (корпоративная культура, ценности и цели и пр.) облекается в непринужденные, легкие формы.
Сразу же заметим, что процесс формирования сплоченной команды продолжителен и может занимать как минимум несколько месяцев. Как правило, реальные результаты начинают появляться после 1-1,5 года регулярных усилий.
Чтобы программа тренингов для формирования сплоченной команды стала наиболее эффективной, лучше чтобы она была многофокусной. Скорее это должна быть программа по переходу от одного типа корпоративной культуры к другому – новому - типу.
В основе такой программы должно быть как минимум четыре группы задач:
- Формирование новых корпоративных горизонтов через корпоративные игры, креативные сессии, события по формированию видения.
- Стратегическое и тактическое планирование под новый уровень задач. Не секрет, что смена персонала ведет не только к разобщению внутри коллектива, но и к появлению новых групп интересов. Потому очень эффективны семинары, мозговые штурмы и тренинги по стратегическому планированию.
- Тренинги по формированию новых команд.
- Воспроизводство командных форм и способов жизни. Это тоже тренинги, по сути, - навыковые.
Сергеева Наталия Валерьевна, менеджер по персоналу, Поволжье
Предстоит провести тренинг командообразования. Помимо эмоционального сплочения и выработки навыков командной работы необходимо научить коллектив руководителей работать без конфликтов. Возможно ли совместить оба варианта в одном тренинге? Кого предпочесть в качестве тренер, и по каким критериям его выбрать?
На что обращать внимание при проведении предварительных переговоров с тренером?
Какова оптимальная продолжительность тренинга? Насколько может измениться программа после предварительной диагностики? Какие результаты дает такая диагностика, какие цели преследует?
Как определить, что программа тренинга адаптирована под ситуацию в компании? Какова стоимость одного тренинг-дня и как узнать, что она не завышена? Насколько сильно отличаются программы тренингов по командообразованию, предлагаемые на рынке? Как определить, достигнут ли планируемый результат тренинга, возможны ли гарантии для заказчика?
Методов работы в пространстве командообразования множество. Тренинг – один из наиболее популярных методов. Посмотрим, в чем может помочь тренинг:
- Помочь осознанию проблем взаимодействия между членами управленческой (рабочей) команды или подразделениями. Другими словами, поставить вопрос о команде в повестку управленческой деятельности, сфокусировать внимание на теме и повысить ответственность каждого участника тренинга за собственный за участок «боевых действий» и взаимодействие с партнерами на «флангах».
- Тренинг дает участникам позитивный опыт переживания совместного решения задач, преодоления препятствий, опыт взаимоподдержки и драйв победы, достижения командного результата.
- Кроме того, тренинг может обеспечить опыт личностного взаимораскрытия участников, позволяет обнаружить и обсудить сильные стороны и вклады каждого в командную работу.
- Сформировать совокупность навыков, необходимых для эффективного взаимодействия в команде (в рабочей группе): коммуникативных (активное слушание, обратная связь и т.д.), принятия общего решения, модерации, управления временем команды и т.д.
- Обеспечить разработку конкретных решений и регламентов взаимодействия в команде, рождение конкретных продуктов внутриорганизационного применения (секретного чемоданчика командных рецептов).
- Способствовать развитию командной идентичности, рождению метафор командного взаимодействия, осознаванию роли команды в социуме (окружении).
На наш взгляд, существующие сегодня на рынке тренинги формирования команды в большей степени ориентированы на решение одной-двух из заявленных задач:
- Первую реализует большинство командных тренингов.
- Вторую – классические веревочные тренинги (тренинги-шоу, тренинги-приключения).
- Третью – психологические командные тренинги, которые уделяют большое внимание индивидуальной обратной связи, обсуждению происходящего «здесь и теперь».
- Четвертую – навыковые тренинги командного взаимодействия.
- Пятую – проектные тренинги, направленные на разработку «командных рецептов» для конкретных команд.
- Шестую – тренинги нового поколения, примеры которых немногочисленны, в силу сложности работы с осознанием и эффективной реализацией командных идентичностей.
Нередко многие из этих возможностей вполне могут быть реализованы в одном тренинге. Например, при учете этапа становления команды и организации и соотнесении их с целями и внешней средой бизнеса.
А вот для того, чтобы определить наиболее важные задачи компании, обязательно нужно провести диагностику. В ходе ее программа может измениться почти до неузнаваемости. Происходит это потому, что диагностика направлена как раз на выявление проблемного поля, а также целей деятельности команды. По итогам диагностики вы как заказчик имеете право требовать отчет и скорректированную программу тренинга как свидетельство кастомизации (настройки под конкретного заказчика) программы.
В момент выбора исполнителя советуем пользоваться рекомендациями коллег и личным впечатлением от непосредственной встречи с тренером, его публикаций, сайта, на котором размещена информация об услугах тренинговой компании.
Разумеется, при выборе тренера стоит убедиться в его профессиональном опыте, в его умениях и навыках по той теме, которая необходима вашей компании.
В момент переговоров с тренером обратите внимание не только на опыт, но и на результаты в интересной для вас теме. Поинтересуйтесь рекомендациями и методическим инструментарием происхождения тренинга. Такая любознательность сыграет в вашу пользу.
Хорошо, если в шорт-лист тренеров, которые вы представите руководителю, попадут не более двух-трех кандидатов. Это станет дополнительным «бонусом» для вас как серьезного профессионала, что, конечно, не будет лишним ни при каких обстоятельствах.
Как показывает практика, минимальная продолжительность одного тренинга – 2-3 дня. Хорошо, если командные тренинги проводятся в компании раз в полгода-год, а между ними ведется кропотливая ежедневная работа.
Сложно однозначно сказать о цене на тренинги: стоимость одного тренинг-дня сильно колеблется в зависимости от количества участников, работающих с ними тренеров, сложности программы, организационно-технической составляющей, региона.
Например, стоимость тренинг-дня для команды в 20-30 человек может колебаться в пределах от 500 до 3-5 тыс. у.е. за день тренинга. Торг, как правило, уместен и может опираться на сравнение конкретного предложения с конкурентными.
Если рассматривать вопрос определенности результатов тренинга и гарантий, то эти категории прямо пропорциональны точности формулировки целей тренинга до его начала. Поэтому предварительная работа вместе с тренером (тренинговой компанией), на наш взгляд, лучший способ для того, чтобы получить нужный результат.
Поделиться
