Сегодня многие руководители предприятий постсоветского пространства говорят о важности корпоративной культуры. В то же время почти никто из них не строит каких бы то ни было ясных планов в отношении корпоративной культуры своей фирмы, мало кто знает, как подступиться к ее формированию. Пришло время поставить вопросы создания корпоративной культуры в один ряд с проблемами обеспечения стабильного роста компании, возврата инвестиций и т. д.
Что такое корпоративная культура
Существует больше тысячи определений слова «культура», но все они сходятся в одном: это явление формируется человеком. Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности — существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому «племени» и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.
Культура формируется с помощью сообщений о том, какого поведения люди ожидают друг от друга. Можно сказать, что культура образуется при помощи посылаемых сообщений. Эти сообщения демонстрируют, что ценится, что важно в обществе, что необходимо делать людям, чтобы соответствовать, быть принятыми и вознагражденными. Культура выражается не в декларативных заявлениях и разговорах — скорее ее проявления можно обнаружить в том, как люди действуют.
Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Однако при этом корпоративная культура отнюдь не является суммой культур, носителями которых являются сотрудники. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Обычно это старшие руководители фирмы, топ-менеджеры.
Развитие персонала как часть корпоративной культуры
Необходимость изменения корпоративной культуры становится особенно актуальной, когда в организации планируются изменения. Примером может послужить тренинг персонала. Как известно, наиболее распространенной проблемой тренингов является краткосрочность эффекта. Как бы хорошо ни была организована и проведена тренинговая программа, спустя пару недель после ее окончания большинство участников не смогут вспомнить и 20% ее содержания, не говоря уже о том, что приобретенные на тренинге навыки крайне редко получают активное применение. Почему так происходит?
Рассмотрение проблем низких результатов обучения сотрудников во время тренинга не является темой данной статьи. Однако частично проблема заключается в существующей корпоративной культуре управления процессом тренинга и развития персонала. Поскольку культура компании формируется поведением руководителей, то и успех внедрения знаний, полученных сотрудником на прошедшем тренинге, также будет определяться отношением его руководителя к ожидающимся изменениям. Например, руководитель может демонстрировать следующие реакции на попытки подчиненного применить на рабочем месте приобретенные на тренинге знания:
- Предотвращение. Менеджер пресекает любые новые действия своих подчиненных, в том числе и те, которым сотрудники обучались на тренинге.
- Препятствование. Менеджер не говорит прямо: «Вы не можете это делать», — но препятствует любому изменению, если оно им не одобрено.
- Нейтралитет. Менеджер не выказывает заинтересованности, его отношение позволяет сотруднику пытаться что-то делать, пока тот не вторгается в существующий порядок вещей.
- Поощрение. Менеджер интересуется, что было изучено, и предлагает помощь при освоении новых компетенций.
- Требовательность. Менеджер проинформирован относительно изменений поведения сотрудников и настаивает на их внедрении.
Реакция руководителя определяется существующей корпоративной культурой, отношением компании к тренингу персонала: поддерживает организация развитие своих сотрудников или препятствует ему. Очевидно, что если корпоративная культура поддерживает развитие, руководитель будет требовать этого от сотрудников и поощрять изменение их поведения. Очевидно, что наибольший эффект от тренинга компания получит, если ее руководители будут настаивать, чтобы подчиненные применяли приобретенные знания.
Иерархия корпоративных ценностей
Анализ корпоративных ценностей различных компаний показывает, что большинство ценностей схожи. Часто можно обнаружить следующие:
- высокая результативность выполнения работы;
- ориентированность на клиента;
- работа в команде;
- последовательность;
- честность;
- справедливость;
- дисциплина;
- безопасность;
- инновации;
- исполнение обещанного;
- забота об окружающей среде;
- развитие своих людей;
- снижение издержек;
- рост;
- обслуживание;
- забота о других;
- взаимоотношения;
- управление рисками;
- стремление к превосходству;
- стремление к постоянному улучшению всех составляющих бизнеса;
- веселье;
- преданность;
- сбалансированность.
Эти ценности являются положительными характеристиками, полезны для деятельности любой компании и ценятся в обществе. Кроме этого существует и другой список ценностей, к которому стоит отнести такие понятия, как:
- деньги;
- статус;
- независимость;
- избегание неприятностей;
- уход от конфликта;
- власть;
- победа над другими;
- желание выглядеть хорошо;
- стремление склонить всех на свою сторону;
- популярность;
- контроль;
- желание отстоять свою правоту.
Эти ценности не принято называть в числе корпоративных, однако они таковыми являются. Ведь по сути корпоративные ценности — это то, что важно для сотрудников в их организации. Соединение первого и второго списков будет составлять существующую в компании корпоративную культуру. Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление неэгоистических ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей. При этом ключевым вопросом является определение иерархии корпоративных ценностей.
Например, в одной из консалтинговых столичных фирм преобладают две ценности: производить работы для клиентов в срок и делать это качественно. Однако когда возникает выбор между сроками и качеством, предпочтение отдают срокам. Другим примером может стать производственная организация, где на одной чаше весов лежит такая ценность, как безопасность, а на другой — результативность работы. Ситуация, подобная этой, представляет собой дилемму ценностей. В конце концов приходится определяться, какое место по важности занимает безопасность в процессе производства, а какое — результативность. Если отдать предпочтение безопасности, то необходимость дополнительных инвестиций и изменения некоторых технологических решений в ее пользу даст в результате определенную потерю эффективности. Если же сфокусироваться в первую очередь на эффективности производства, то неминуем компромисс в отношении безопасности труда.
Подобные дилеммы заставляют нас определять текущие приоритеты — тем самым мы определяем иерархию ценностей компании. Изначально все ценности имеют для нас приблизительно равное значение, однако когда мы сталкиваемся с ними при определенных обстоятельствах, выясняется, что одни из них имеют для нас большее значение, чем другие.
При планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Так, фокусом внимания корпорации может стать: культура достижений, культура, ориентированная на клиента, культура, развивающая командные действия или инновации, и др. Развитие и укрепление каждого из подобных направлений требует от компании значительных усилий и целеустремленности. Поэтому такие решения, как «хорошо бы развить все сразу», скорее всего, потерпят неудачу, они просто невыполнимы.
Системные структурированные усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры (определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения) и проведение самих изменений. По всей видимости, каждой компании для начала необходим план с ясными измеряемыми целями и подробным описанием действий по изменению и укреплению культуры.
По мере введения изменений в культуру организации, скорее всего, будет происходить разделение ее работников на три лагеря. В первом окажутся сторонники: те, кто разделяет продвигаемые ценности и поддерживает изменения. Эти сотрудники в основном и возглавят Ваш процесс перемен. Во вторую группу попадут те, кто способен принять новые условия и адаптироваться под них. Дальнейшее их поведение будет определять значимость мнения людей, оказавшихся в первом и третьем лагерях. Если в третьем лагере окажутся более сильные лидеры, чем в первом, то неизбежно представители второго лагеря будут переходить в третий, и наоборот.
Третий лагерь будет состоять из людей, которые не примут новую культуру. Что будет происходить с ними в дальнейшем? Часть из них сами покинут организацию, а остальных придется уволить. В любом случае этот процесс ухода из компании (добровольно или по инициативе руководства) будет болезненным, но он неизбежен. При последующем наборе новых сотрудников важно не пополнять третий лагерь.
В любой компании резервуаром корпоративной культуры являются ее сотрудники, а ее источником — руководители. Культура не складывается сама по себе — ее формируют руководители, определяя ценности, способствующие реализации стратегий бизнеса, проводя последовательную политику вознаграждения носителей культуры и изолируя ее разрушителей. Корпоративная культура — это управляемый процесс, который требует определения своих задач и плана действий. В связи с тем, что культура связана с сообщениями, то для управления формированием культуры необходимо управлять сообщениями. Примерами сообщений могут служить нормы, сложившиеся относительно систем отбора новых сотрудников, системы вознаграждения и продвижения, политики тренинга и развития, процессы управления карьерой и т. д.
Если Вы можете выделить и изменить достаточное количество источников сообщений, то Вы сможете изменить культуру компании. Речь идет не о смене ритуалов или проведении корпоративных вечеринок, а о проведении системных изменений и отслеживании измеряемых результатов.
Дмитрий Селезнев, «Naim»