Сегодня об инновациях, Agile, самоорганизующихся командах не говорит только ленивый. Вставлю свои 5 копеек и я. В самом деле, невозможно не рассказать об игре, в которую мы всей компанией увлечённо играем уже почти год. Да, мы тоже втянулись в Agile. Причём не только ИТ-разработчики, а конструктора, маркетологи, логисты, в общем все. И мне как HR-у, разумеется, интересно поговорить о том, насколько уместны гибкие методологии в сфере управления персоналом.
Давайте для начала рассмотрим такой, на первый взгляд, отработанный всеми HR-службами планеты процесс как подбор. Можно ли в нём экспериментировать с Agile-фреймоврками, учитывая, что эти эксперименты наиболее уместны в зоне разработки новых продуктов с туманными представлениями о том, что ждёт нас в конце пути? Ну, в самом деле, что здесь можно придумать? Заявка – интервью с заказчиком – поиск и отбор резюме – собеседования – оценка – принятие решения – оффер. И главное, когда здесь что-то придумывать? К примеру, при нашем бурном росте, у нас в работе бывает более 40 вакансий на трёх рекрутеров. Практически все из серии «пойди туда, не знаю куда, приведи того, не знаю кого». Потому что у нас тут, понимаете ли, инновации, разработки, исследования и всё такое. Те, кто когда-либо закрывал вакансию, скажем, конструктора, поймут, что это значит: постоянная, во многом, рутинная, без перерывов на кофе работа на результат. Есть ли здесь место аджайлу?
Тем не менее. Три месяца назад наша команда подборщиков решила, что мы хотим создать лучший в мире рекрутинг-сервис для Scrum-команд. Что такое три месяца в традиционном проектировании? Что можно успеть сделать в проекте, учитывая изрядную ежедневную нагрузку по закрытию вакансий? Да ничего. Ничего, кроме «вот сейчас немного схлынет количество вакансий, и тогда мы точно займёмся проектными задачами». Но штука в том, что оно никогда не схлынет. Что такое три месяца работы в Agile (мы использовали Scrum)? Это 6 спринтов, каждый из которых заканчивается, пусть небольшим, но полезным для заказчика продуктом (инкрементом, говоря языком Scrum). И сегодня я с полным основанием могу сказать, что если вы хотите совершенствовать даже очень структурированный и хорошо отработанный процесс, лучшей методологии вам не найти. Поясню, почему.
Во-первых, жизнь заставляет нас меняться быстрее. Когда вокруг вас люди работают в Agile, все процессы значительно ускоряются. И если вы не будете совершенствовать свою услугу, вы очень быстро и безнадёжно отстанете от своих заказчиков. А если вокруг вас люди работают не в Agile, HR-ам всё равно надо меняться быстрее всех, чтобы обеспечивать развитие других подразделений компании.
Во-вторых, при нынешнем темпе изменений и непредсказуемости итогов практически любых решений, Scrum – это именно тот фрэймворк, который за счёт движения короткими спринтами и тесной связи с заказчиком, обеспечивает постоянную адаптацию ваших решений к меняющимся условиям.
В-третьих, эта методология обеспечивает очень честную связь с заказчиком. Оказывается, о том, чего на самом деле хочет клиент, можно неожиданно узнать много нового. Нам кажется, что в процессе работы над вакансией, мы постоянно интересуемся потребностями заказчика, но первое же демо (демонстрация инкремента заказчику) может внести в существующие представления некоторые коррективы. Мы, например, были убеждены, что наших заказчиков, прежде всего, волнует качество кандидатов и скорость подбора. После первого же спринта, мы поняли, что главное, что их волнует – это прозрачность сроков, то есть ясное понимание, когда искомый человек выйдет, чтобы они могли планировать свою работу. И ещё их интересует время. Их собственное время, которое они готовы инвестировать в свой результат, а не во все наши прекрасные, современные и валидные процедуры оценки. Идеальный сервис по подбору персонала незаметен для заказчика.
Сегодня, благодаря Agile, мы можем брать на себя гарантированные обязательства по срокам подбора, вне зависимости от наших внутренних обстоятельств и сложности вакансии, а наш заказчик (за редким исключением) может планировать свою работу с учётом выхода кандидата точно в срок. Ещё три месяца назад это казалось почти невозможным, а в нашей истории встречались сложные вакансии, срок закрытия которых длился до полугода. Кроме того, мы сделали наш сервис прозрачным для заказчика и внедрили несколько экспериментальных фишек, существенно ускоряющих процесс закрытия вакансии, и через несколько спринтов у нас будет внятная статистика, говорящая о том, как они работают (тема одной из следующих статей). Исходя из текущей динамики, через пару месяцев мы сможем сказать, что вакансия любой сложности закрывается лучшим из возможных кандидатом не более, чем за месяц.
Как это работает? В Scrum всего 4 несложных активности, которые, по сути, и создают тот вау-эффект скоростных улучшений, который мы наблюдаем у себя: Planning (планирование спринта), Daily Stand up (ежедневные летучки), Demo (демонстрация результата заказчику), Retro (рефлексия работы команды). И вот что они дают:
- Scrum позволяет держать в постоянном фокусе цель спринта и не даёт чересчур «увлечься» ежедневными задачами, забыв о проектных. Команда сама планирует свою работу и берёт на себя ответственность за результат. К тому же эта штука очень мотивирует – общая, осознанная всеми цель драйвит.
- Движение к цели совершенно прозрачно для всех участников. Пресловутые ежедневные 15-минутки сначала кажутся бредом и тратой драгоценного для рекрутеров времени, но буквально после пары таких встреч команда понимает, что этот ритуал отлично синхронизирует и простраивает процесс. Ты каждый день видишь, где вся команда и каждый её член находятся по отношению к цели.
- Команда начинает работать как единый слаженный механизм, неизбежно взаимодействуя для совместного решения задачи и постепенно становясь ответственной и самоорганизующейся.
- Механизм мгновенного анализа обратной связи от заказчика, и рефлексия взаимодействия позволяют очень быстро интегрировать все идеи по улучшениям в следующий спринт.
- И ещё один важный нюанс – гармоничный баланс между процессом и результатом, который достигается за счёт двойного управления: за процесс взаимодействия в команде отвечает Scrum Master, за продукт – Product Owner. Это два разных человека с совершенно разным набором компетенций, и именно это позволяет одновременно работать над продуктом и слаженностью команды.
И в завершении хотелось бы уделить внимание нескольким вопросам, которые отражают нюансы использования Scrum именно в HR-сфере.
Что является продуктом для сферы услуг, к которой, безусловно, относится HR? Если в сфере разработки конкретных продуктов этот вопрос не стоит – в ИТ и конструкторских разработках команда всегда точно может назвать свой продукт. В нашей экспертной области всё не так однозначно. Где грань между ежедневной работой по улучшению сервисов подбора, адаптации и т.п. и разработкой нового продукта? Тем не менее, мы для себя выделили 2 типа продуктов, которые мы разрабатываем в Scrum: новый сервис (например, новый – более быстрый и точный способ оценки кандидатов с участием заказчика) и новая технология (например, когда мы изобретаем новую технологию поиска и отбора технических гениев, которая гарантирует более быстрый результат без потери качества).
Как совместить работу над проектом с большим объёмом текущих задач? Опять же, если для разработчиков этот вопрос не стоит, так как 100% своего рабочего времени ребята посвящают разработкам, то HR-ы большую часть своего рабочего времени заняты текущим функционалом. Когда полгода назад мы задали этот вопрос тренеру, который обучал нас работать в Scrum, ответ был «никак». Либо проект, либо текучка. Однако наш опыт доказал обратное. Scrum – настолько стройный фреймворк, что с его помощью можно организовать проектную работу в любом объёме. К тому же он предполагает замеры и накопление статистики по объёму задач, которые команда берёт в спринт. Через несколько спринтов она начинает чётко понимать, сколько проектных задач «потянет» в этом спринте и более структурированно и ответственно организовывать свою работу по всем направлением.
Как быть с демо спринта, если за 2 недели (а у нас 2-недельные спринты) в сфере услуг практически невозможно представить заказчику сколько-нибудь законченный инкремент? Наш продукт нематериален, поэтому для того, чтобы замерить результаты, нужно время. Но демо, тем не менее нужно, так как именно эта активность обеспечивает связь с заказчиком. Мы вышли из положения следующим образом: клиенту в любом случае представляется некая бизнес-ценность или идея бизнес-ценности, даже если это ещё не готовый продукт. Но показываем мы её небольшой группе наших заказчиков. Таких итераций может быть сколько угодно, здесь главное — постоянная связь с клиентом, и доработка продукта в соответствии с его реальными ожиданиями. Команда получает обратную связь, анализирует продукт, свою работу и двигается дальше.
Каковы условия, при которых Agile в команде «полетит»? Ключевой условие – это люди с другим мышлением. Люди, которые мыслят продуктом и достаточно взрослые (психологически, а не по паспорту), для того чтобы взять на себя долгосрочные обязательства как перед командой, так и перед заказчиком. Самое сложное при внедрении Scrum — переключить команду в режим самоорганизации. По статистике на это требуется не менее полугода. У нас (в HR) ушло около 5 месяцев. Процесс был непростой, кто-то ушёл, кто-то пришёл, но после этого команда сама начала функционировать как живой организм.
Резюмируя наш опыт работы в аджайле, могу сказать только одно – это бомба. У нас производственная компания полного цикла — от конструкторских разработок до производства продукции, и мы за короткий срок внедрили Agile практически во все процессы компании, в том числе сервисные. Не могу сказать, что всё проходит сказочно гладко (проблемы, разумеется, есть, но всё решаемо), но то, что Agile в разы ускоряет создание любой бизнес-ценности — это факт. Проблемы, которые не решались годами, находят своё решение за пару спринтов. Попробуйте, вам понравится.
Анна Гречко, Директор по персоналу. zarplata.ru
