Введение:
В этой статье мы рассмотрим парадоксальное значение субъективности руководителя при аттестации персонала. Часто субъективность воспринимается как враг объективности и точности оценки, но, как мы увидим, она может быть и мощным инструментом управления.
Субъективность руководителя: заглянуть в душу
Субъективность руководителя напрямую связана с его личностно-стилевой ориентацией. Согласно модели Ф. Фидлера, существуют два типа руководителей: ориентированные на задачу и ориентированные на межличностные отношения.
Руководитель, ориентированный на задачу, стремится к успеху в выполнении заданий, нередко жертвуя межличностными отношениями. Для него успех – это способ повысить самооценку.
Руководитель, ориентированный на межличностные отношения, видит в отношениях с подчиненными средство для выдвижения и получения уважения.
Оба типа руководителей субъективно оценивают сотрудников, но в разных плоскостях.
Опасность односторонней оценки
Субъективность, таким образом, может приводить к односторонней оценке сотрудника, что влечет за собой неправильные кадровые решения. Для борьбы с этим используют различные методы повышения объективности: перекрестная оценка, игнорирование крайних оценок, дифференциация оценок.
Компенсация субъективности: новая стратегия
Вместо того чтобы минимизировать субъективность руководителя, мы предлагаем стратегию компенсации, основанную на фидлеровской модели.
Ключевой элемент этой стратегии – стандартизированное аттестационное собеседование, построенное на модели Ф. Фидлера.
В процедуры собеседования включаются вопросы и задания, отражающие групповые ситуации, характерные для обоих типов руководителей. Таким образом, руководитель, даже если он склонен к односторонней оценке, будет вынужден рассматривать сотрудника с разных сторон.
Аттестационное собеседование: инструмент управления
Аттестационное собеседование, построенное на модели Ф. Фидлера, становится не просто инструментом оценки, но и инструментом управления подчиненными.
Руководитель может варьировать степень ситуативного контроля в зависимости от типа сотрудника, влияя на структуру задачи, позицию власти и межличностные отношения.
Пример из практики: внедрение модели в промышленной компании
В крупной российской промышленной компании был разработан и внедрен новый формат аттестационного собеседования, основанный на фидлеровской модели.
Проблемы старого собеседования:
- Формализм и отсутствие дифференциации оценок.
- Недостаток контроля высшего руководства за деятельностью линейных руководителей.
- Неэффективность и трудоемкость процедур.
Преимущества нового собеседования:
- Обеспечивает дифференцированность заключений.
- Делает процесс собеседования неформальным для руководителя.
- Превращает собеседование в инструмент управления группой.
Материалов для нового собеседования:
- Презентационные листы для руководителей и сотрудников.
- Бланки для фиксации итогов работы, дополнительных задач, пожеланий по развитию.
- Вопросник для руководителя.
- Критерии оценки сотрудников.
- Бланки для фиксации результатов собеседования, целей на следующий год.
Заключение:
Субъективность руководителя при аттестации персонала – не просто угроза, но и потенциальный инструмент управления.
Стандартизированное аттестационное собеседование, построенное на фидлеровской модели, позволяет компенсировать одностороннюю оценку, сохраняя при этом возможность позитивного влияния руководителя на эффективность работы группы.
Внедрение такого собеседования в крупной промышленной компании показало его высокую эффективность, что подтверждает его ценность как инструмента управления и кадровой работы.
Поделиться
