Разработка процесса ограничения ранней текучести новых сотрудников

Ранняя текучесть кадров - один из самых неприятных (40 процентов новых сотрудников уходят в течение шести месяцев) и дорогостоящих (стоимость потери нового сотрудника как минимум в три раза превышает его зарплату) аспектов подбора персонала.

Да, это правда, что все формы текучести кадров сегодня являются серьезной проблемой бизнеса. На самом деле, недавний глобальный опрос руководителей, проведенный компанией Bersin by Deloitte, показал, что удержание сотрудников сейчас является глобальной проблемой №1 в области талантов, с которой сталкиваются компании. Последние статистические данные Министерства труда США свидетельствуют о том, что показатель добровольного ухода с работы в США находится на самом высоком уровне с декабря 2006 года. Но текучесть кадров, недавно принятых на работу, еще до истечения шести месяцев часто приводит в бешенство, поскольку большинство менеджеров по найму просто полагают, что, проделав тяжелую работу по привлечению нового сотрудника, они будут работать с ним как минимум четыре года (средний срок службы сотрудника сейчас составляет 4,6 года).

Но прежде чем решать проблему текучести кадров, необходимо знать ее основные причины. Мои исследования показали, что основная причина высокой текучести кадров в компаниях заключается в том, что они ошибочно полагают, что новые сотрудники преданы своей фирме. Они делают такое предположение, по крайней мере, частично, из-за всего того времени и усилий, которые новый сотрудник потратил на получение работы. И в результате этого предположения о лояльности и вовлеченности большинство фирм буквально не предпринимают никаких упреждающих действий, чтобы сначала выявить, а затем удержать тех недавних сотрудников, которые могут стать "риском бегства" или тем, что некоторые называют "ранней текучестью кадров"."

Осознайте, что если вы наняли лучших, то эти новые сотрудники все еще пользуются большим спросом, поэтому если вы не предпримите активных действий по удержанию и вовлечению, то не удивляйтесь, когда они вскоре выйдут за дверь

Почему удержание - это проблема No. 1

Удержание становится постоянной проблемой талантов, потому что так много сотрудников всех поколений сейчас испытывают пониженное чувство лояльности к своему нынешнему работодателю. Проблема удержания еще более усугубляется тем, что теперь недовольный новый сотрудник может легко и быстро подать заявление о приеме на следующую работу. Проблема удержания персонала также является более серьезной, поскольку с распространением социальных сетей и особенно LinkedIn рекрутеру стало удивительно легко найти лучших специалистов, которые работают в вашей компании. Поэтому следует исходить из того, что с каждым сотрудником, занимающим ключевую должность или работающим на уровне выше среднего, рекрутер связывается хотя бы раз в месяц.

В совокупности это означает, что руководители должны считать себя нерадивыми, если они не пытаются постоянно выявлять тех, кто рискует уйти (будь то долгосрочные сотрудники или недавно принятые на работу), пока еще есть время что-то предпринять.

Первое, постройте бизнес-кейс, оценив стоимость ранней текучести новых сотрудников

Вы не можете ожидать, что руководители вашей компании будут финансировать или поддерживать усилия по удержанию новых сотрудников, если их не убедили в долларовом ущербе, связанном с ранней текучестью новых сотрудников. Приведение аргументов в пользу бизнеса является критически важным в данной ситуации, поскольку многие руководители изначально считают, что текучесть кадров - это не более чем незначительная проблема. Они думают так, по крайней мере, до тех пор, пока не узнают, что, по оценкам Wynhurst Group, стоимость потери сотрудника в первый год работы "как минимум в три раза превышает зарплату". Я обнаружил, что эта цифра в 3 раза ниже, если новый сотрудник занимал критически важную должность, приносящую доход, или если заменяющий его сотрудник был более слабым специалистом.

Вместо того чтобы пытаться самостоятельно рассчитать затраты и окупаемость инвестиций, поработайте с финансовым директором, чтобы сначала определить факторы затрат, возникающие в результате текучести кадров, а затем определить среднюю стоимость каждого фактора в долларах.  Факторы затрат, связанные с текучестью кадров, обычно возникают в этих 10 областях.

• Потеря производительности, когда должность вакантна. - рассчитайте потери в производительности должности за время между увольнением нового сотрудника и его окончательной заменой (эти затраты особенно высоки, когда текучесть кадров связана с работой, приносящей доход).
• Впустую потраченные доллары заработной платы - также помните, что новые сотрудники не очень продуктивны в течение первых нескольких недель или месяцев. Новые сотрудники с низкой производительностью труда производят значительно меньше, хотя им платят полную зарплату. Поэтому вы должны включить в расчет затрат тот факт, что будет иметь место "потеря зарплаты" (процент ниже минимального стандарта, который они производят, умноженный на общие затраты на компенсацию) как для первоначального, так и для заменяющего сотрудника.
• Расходы на рекрутинг - подсчитайте расходы на рекрутинг, связанные с заменой сотрудника. Следует также учесть стоимость времени рекрутера, затраченного на замену.
• Расходы на обучение - подсчитайте дополнительные инвестиции в расходы на обучение, которые должны быть потрачены на замену нового сотрудника.
• Время менеджеров - время, которое менеджеры и члены команды тратят на инструктаж и руководство заменой нового сотрудника, должно быть включено в расчет затрат. Добавьте к общей сумме затрат дополнительное время, которое менеджер должен потратить на подбор персонала и проведение собеседований с новым сотрудником, а также стоимость упущенных возможностей, поскольку он мог бы потратить это время на что-то более стратегически важное.
• Влияние на клиентов - если рассматриваемая работа предполагает прямой контакт с клиентами, затраты будут значительно выше. Например, быстрая потеря нового продавца или представителя службы поддержки, к которому клиент только начинает привыкать, будет расстраивать многих клиентов. Тот факт, что они должны научиться доверять новой замене, может привести к потере некоторых клиентов.
• Берут ли они с собой других? - новые сотрудники, которые являются лидерами, менеджерами и лучшими исполнителями, часто берут с собой от 2 до 5 коллег, когда уходят. Необходимо подсчитать затраты, связанные с тем, что коллеги следуют за ними. Они часто включают в себя утраченные знания, идеи и опыт, а также расходы на замену персонала. Если большинство уходящих "последователей" работают в одной команде, необходимо рассчитать потери в результате снижения производительности команды (поскольку несколько сотрудников покинули команду одновременно, производительность упадет). Очевидно, что если новый сотрудник был руководителем или менеджером, то нарушения в работе команды будут намного больше.
• Неудача при найме на замену - любой найм связан с риском, поэтому необходимо учитывать возможность того, что вы вообще не сможете найти подходящую замену. И даже если вам это удастся, вы должны учитывать вероятность и дополнительные расходы, если новый сотрудник окажется хуже, чем тот, которого он заменил. Также следует учесть значительно более высокие затраты, если новый сотрудник, к сожалению, окажется полным неудачником.
• Ущерб бренду работодателя - если те новые сотрудники, которые преждевременно уходят, активно жалуются в социальных сетях, необходимо также оценить возможный экономический ущерб бренду работодателя и будущему рекрутингу.
• Ценность, полученная вашим конкурентом - некоторые новые сотрудники уходят к крупному конкуренту. В этих случаях вы должны учесть ценность, которую получает ваш конкурент, наряду с компетенциями нового сотрудника, включая некоторые из лучших практик, клиентов и идей вашей фирмы.

Разработайте процесс удержания новых сотрудников

Отбросьте любой подход к удержанию новых сотрудников, основанный на беззаботности, и используйте более структурированный и стратегический подход. Во-первых, разработайте общекорпоративный процесс удержания новых сотрудников. Эффективный подход к созданию этого процесса начинается с создания убедительного бизнес-кейса (о котором говорилось в предыдущем разделе). Оставшиеся два-восемь шагов должны быть следующими:

2. Признать ответственность за текучесть кадров - немногие корпоративные рекрутеры, менеджеры по найму или те, кто занимается подготовкой персонала, возьмут на себя вину за раннюю текучесть кадров. По отдельности они утверждают, что у них нет полного контроля или что у них нет возможностей для удержания. А HR-специалисты общего профиля также не берут на себя ответственность, потому что обычно считают, что при недавнем найме у них просто не было времени внедрить свои обычные процедуры удержания. Пока кому-то не будет поручена прямая ответственность, маловероятно, что будет разработан какой-либо комплексный процесс удержания.
3. Прекратите предполагать лояльность новых сотрудников - это устаревшее мышление 20-го века - предполагать, что после всей работы, которую новый сотрудник проделал, устраиваясь на новую работу, он автоматически будет предан фирме как минимум на год. Более современный подход заключается в том, чтобы предположить, что происходят три плохие вещи. Во-первых, новый сотрудник, возможно, не прекратил поиски работы, во-вторых, его прежний начальник будет давить на него, чтобы он вернулся, или, в-третьих, медленно развивающаяся фирма в конце концов сделает ему мощное предложение, более заманчивое, чем ваше. Лояльность сотрудников исчезает. В результате того, как плохо многие компании обращались со своими сотрудниками во время недавнего экономического спада, в сочетании с нынешним сильным рынком труда, многие представители всех поколений теперь не задумываются об уходе с работы в течение нескольких дней, недель или месяцев после ее принятия.
4. Приоритизация рабочих мест и новых сотрудников - при ограниченных ресурсах было бы ошибкой пытаться снизить уровень удержания среди новых сотрудников на каждом рабочем месте. Вместо этого определите приоритеты для ключевых рабочих мест и новых сотрудников, которых вы не можете позволить себе потерять. И только после того, как вы разработаете эффективный процесс, работающий на этих приоритетных рабочих местах/людях, вы должны распространить программу удержания на других новых сотрудников.
5. Включите шаги по удержанию на каждом этапе адаптации - почти 5 процентов новых сотрудников решают покинуть компанию буквально в первый день работы, и почти 25 процентов решают уйти в течение первой недели после начала работы. Сразу после приема на работу скажите новичкам, что вы ожидаете от них прекращения поиска работы. Обязательно добавьте "шаг предварительной подготовки" в период их уведомления. Во время предварительного знакомства вы активно вовлекаете нового сотрудника в работу и устанавливаете его связь с фирмой и новой командой. Как только они приступят к работе, продлите "этап адаптации" как минимум на месяц и привлеките рекрутера к удержанию нового сотрудника. На каждом из этих трех этапов периодически просите каждого нового сотрудника определить, что его расстраивает, а затем постарайтесь свести к минимуму все эти проблемы.
6. Выявление предвестников, указывающих на то, что типичный новый сотрудник может уйти - когда недавний сотрудник покидает фирму, трудно понять, были ли какие-то предвестники или ранние индикаторы его несчастья. Поэтому сразу после увольнения нового сотрудника руководство и команда лидеров должны собраться вместе и провести мозговой штурм, чтобы попытаться определить, были ли какие-либо видимые предупреждающие признаки. Если вы подождете несколько месяцев, пока ваш бывший новый сотрудник освоится на новом месте работы, вы можете использовать отложенное интервью после увольнения для выявления некоторых предвестников. Во время интервью после увольнения просто попросите его помочь будущим новым сотрудникам, предоставив вам список всех видимых признаков, которые менеджеры могли бы заметить. Используя эти два подхода, можно составить общий список "факторов, указывающих на риск текучести кадров" (например, прогулы и ранний уход), который можно включить в тренинги для руководителей и командных лидеров.
7. Измерить и вознаградить - поскольку ранняя текучесть кадров означает, что вы растрачиваете свои первоначальные инвестиции в подбор и обучение, составьте набор показателей для анализа проблемы. К сожалению, в большинстве корпораций мало данных для принятия решений по раннему или регулярному удержанию сотрудников. Начните с отслеживания количества новых сотрудников, которые увольняются в течение первых шести месяцев, и количественно оцените затраты, связанные с потерей каждого из них. Кроме того, разработайте показатели, которые позволят определить, какие отдельные менеджеры имеют самый высокий уровень текучести новых сотрудников, были ли ушедшие новые сотрудники лучшими исполнителями и можно ли было предотвратить их уход. Также поощряйте отдельных менеджеров по найму и рекрутеров, которые успешно ограничивают текучесть кадров.
8. На самом деле, определите отдельных новых сотрудников, которые в настоящее время являются "риском вылета" - многие компании научились определять риски вылета среди своих постоянных сотрудников. К счастью, я обнаружил, что также можно выявить риски перелета среди недавно принятых на работу сотрудников. В статье ERE.net на следующей неделе будет сопутствующий материал под названием "Предсказание того, какие новые сотрудники уволятся - контрольный список для выявления риска увольнения" (он будет опубликован 6/27/16). Эта последующая статья будет включать 30 различных подходов к выявлению индивидуальных "рисков вылета" у новых сотрудников."

Финальные T мысли

Потеря каждого профессионального нового сотрудника, как минимум в три раза превышающая его зарплату, легко превысит 100 000 долларов. А поскольку 40 процентов новых сотрудников обычно увольняются в течение шести месяцев, для крупных корпораций имеет экономический смысл направить часть своих усилий по удержанию персонала на новых сотрудников. Три ключа к успеху - это сначала создание убедительного бизнес обоснования, затем построение формального процесса управления удержанием новых сотрудников и, наконец, создание контрольного списка, который позволит отдельным менеджерам определить, кто из их новых сотрудников с наибольшей вероятностью уволится, чтобы предпринять упреждающие действия по удержанию.

&&