Отчёт 1974 года о метафорической обезьяне стал одним из самых популярных советов по менеджменту, который когда-либо публиковало издание Harvard Business Review

  • Эффективный руководитель позволяет своим подчинённым справляться с проблемами самостоятельно, именно так гласит классическая статья, опубликованная в издании Harvard Business Review.
  • Однако многие руководители склонны брать на себя обязанности своих подчинённых, что в итоге приводит к тому, что именно сотрудники руководят менеджером.
  • Авторы материала, опубликованного на HBR, говорят, что руководителям очень важно донести до своих подчинённых мысль о том, что они не могут и не хотят решать проблемы в одиночку.
  • Позднее другие эксперты высказывали крайне похожие мысли касаемо отказа от прямых ответов на вопросы и просьбы сотрудников.

Одна из самых популярных статей по менеджменту, которая была опубликована в издании Harvard Business Review, взяла для примера обезьяну.

Если говорить ещё точнее, то обезьяну, сидящую прямо у вас на спине.

Если вы руководите людьми, то вы, вероятнее всего, уже имеете (как минимум) одну такую обезьяну. Обезьяна – это метафора, отображающая обязанности ваших подчинённых, которые порой абсолютно незаметно переходят к вам.

Отчёт HBR был впервые опубликован в 1974 году Уильямом Онкеном, который был председателем William Oncken Corporation, и Дональдом Л. Уоссом, который возглавлял Даллаский регион Исполнительного Комитета. Когда HBR решили опубликовать этот материал ещё раз, то они заметили, что эта публикация стала одной из самых успешных среди тех, которые печатались в издании несколько раз.

Статья рассказывает достаточно забавную историю о недовольном начальнике, которому приходится иметь дело с проблемами сразу четырёх подчинённых одновременно. Когда он приходит на работу в субботу, чтобы заняться этими проблемами, из окна он замечает, как его подчинённые расслабленно играют в гольф неподалёку.

Начальники и руководители попадают в эту ловушку с одинаковой частотой.

Например, когда один из сотрудников приходит к нему с проблемой, начальник говорит: «Я очень рад, что ты поделился этим. Я сейчас немного спешу. Я подумаю над этим вопросом, а потом дам тебе знать». Вот и всё, бремя решения проблемы – та самая обезьяна – была передана от сотрудника начальнику. Авторы статьи подразумевают, что теперь именно сотрудник «руководит» своим начальником.

Кроме того, в публикации указаны основные принципы, которыми должен руководствоваться начальник, когда подчинённые приходят к нему с какими-либо проблемами:

«Ты можешь попросить меня о помощи в любой момент, и мы вместе решим, какие шаги примет каждый из нас для решения проблемы. В тех редких случаях, когда шаг нужно будет сделать лишь мне одному, мы вместе определим, что это будет за шаг. Но я не сделаю ни одного шага в одиночку».

Ключевая мысль здесь, пишут авторы публикации, что, «прежде чем развивать инициативу в подчинённых, руководителю следует убедиться, что у них вообще есть эта инициатива». Иными словами, если руководитель соглашается решать проблемы своих подчинённых в одиночку, то он эффективно предотвращает становление сотрудников автономными единицами.

Многие эксперты соглашаются, что вам не следует сразу же отвечать на вопросы своих подчинённых

Позднее HBR опубликовали комментарий к этой статье, написанный Стивеном Р. Коуви, который рассказал, что многие руководители боятся, что «подчинённый, берущий инициативу в свои руки, заставит выглядеть их менее сильными и более уязвимыми». Однако это один из самых важнейших навыков необходимых руководителю, если он желает справиться с настоящими «гориллами» на своей работе.

Более современные советы экспертов высказывают похожую мысль для руководителей на всех уровнях организации. Например, в своей заметке для Fast Company психолог Арт Маркман рассказал, что эффективный менеджер будет откладывать прямые ответы на вопросы своих подчинённых.

Маркман пишет следующее: «Поощряя [членов своей команды] решать проблемы самостоятельно, прежде чем обратиться за помощью к вам, вы развиваете в них более эффективных и ценных работников, а также укрепляете факт того, что у вас есть свои собственные приоритеты (которые им следует уважать)».

Эксперт в области лидерства Саймон Сайнек вспоминает лучшего начальника, с которым ему когда-либо приходилось работать, который обучил его мастерству «самодостаточности», не отвечая ни на один его вопрос. Как рассказал ранее Сайнек изданию Business Insider: «Чему он научил меня, так это доверять самому себя, и, если я приму неправильное решение, он всегда меня прикроет».

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1