Оценка персонала – это неотъемлемая часть успешной работы любой компании. Независимо от сферы деятельности, масштаба и этапа развития, она должна основываться на принципах функциональности, объективности и прозрачности.
Ключевой момент – выбор методов оценки, который должен быть тесно связан с целями компании и требованиями к сотрудникам. Нецелесообразна оценка «в вакууме», без четкой привязки к реальным потребностям организации, так как она не приносит пользы и может даже демотивировать сотрудников.
В данной статье мы рассмотрим опыт внедрения системы оценки персонала в рекламном агентстве с численностью 60 человек.
От формального к системному
В компании уже существовали формальные оценочные процедуры, но они не были интегрированы в единую систему управления персоналом. Возникла необходимость в разработке комплексного подхода, позволяющего не только измерять результаты работы, но и оценивать профессиональные компетенции и потенциал сотрудников.
Цели проекта
Новая система оценки должна была решить следующие задачи:
- Систематизировать имеющиеся оценочные процедуры.
- Обеспечить прозрачность требований и критериев оценки для всех сотрудников.
- Определить соответствие потенциала каждого сотрудника занимаемой должности и обосновать кадровые решения (развитие, продвижение).
- Справедливо связать вознаграждение с результатами работы.
- Повысить результативность деятельности компании.
Комплексный подход к оценке
Было принято решение о разработке единой процедуры периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимались бы решения по всем направлениям работы с персоналом.
В выборе методов оценки использовался комплексный подход. Были рассмотрены варианты проведения аттестации в соответствии с трудовым законодательством, но они были признаны недостаточно эффективными.
Управление по целям (MBO) и управление результативностью (PM)
В результате был разработан новый подход, сочетающий элементы систем MBO и PM для всех сотрудников. В начале месяца руководитель составлял список задач с конкретными критериями выполнения. Список задач мог корректироваться в течение периода.
Для сотрудников, занимающихся управлением проектами, 60% критериев оценки были количественными, 30% - качественными (выполнение проекта в срок), и 10% - качественными (отсутствие замечаний от клиента).
Результаты оценки фиксировались в специальных бланках, чтобы в конце года подвести итоги. Ежемесячно руководитель совместно с сотрудником обсуждал результаты выполнения задач. На основе оценки определялся размер ежемесячного бонуса.
Для сотрудников с фиксированной заработной платой были определены стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Оценка проводилась ежеквартально, и лучшие сотрудники получали премию в конце года.
Модель компетенций
Параллельно с разработкой системы оценки была создана модель компетенций, чтобы сотрудники ясно понимали требования к своей работе.
На первом этапе использовался метод прямых атрибутов: необходимые компетенции были отобраны из готовых моделей, ранжированы по важности и адаптированы к специфике работы на конкретных должностях. Руководители подразделений также предлагали свои критерии оценки для каждой должности. Полученные критерии были структурированы, проранжированы и дополнены HR-специалистом, а затем утверждены руководителем подразделения.
Отдельно были описаны общие компетенции всех сотрудников компании, разработаны единые стандарты работы. В разработке корпоративных компетенций принял участие весь коллектив: каждый сотрудник заполнял анкету.
В результате была утверждена модель компетенций, включающая три набора:
- Общекорпоративные (шесть компетенций).
- Управленческие (от двух до четырех).
- Профессиональные (от пяти до десяти - для каждой должности).
Описание компетенций, их применение в HR-процессах были зафиксированы в корпоративном Справочнике компетенций.
Этапы оценки
На втором этапе были описаны стандарты, цели, сроки, процедура и детали проведения оценки. Система оценки включала в себя следующие этапы:
- Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг текущей деятельности.
- Годовая оценка: сотрудник заполнял бланк самооценки, руководитель готовил характеристику.
- Оценка по методу «360°». Проводилась за месяц до итоговой оценки для сотрудников, проработавших в компании не менее пяти месяцев.
- Мониторинг ситуации на рынке труда.
- Оценочное собеседование. Сотрудник решал кейс и отвечал на вопросы членов комиссии по компетенциям.
- Принятие решения по результатам оценки. Члены комиссии принимали решение о пересмотре заработной платы, зачислении в кадровый резерв, переводе на другую должность, поощрении, предложении плана индивидуального развития.
- Сообщения результатов оценки сотруднику.
Пилотный проект
Новая система оценки была апробирована в пилотном проекте в одном из подразделений численностью 13 человек. «Проблемные» сотрудники были оповещены о предстоящей оценке за два месяца до ее проведения и получили индивидуальные планы развития.
Оценка «360°»
Оценка «360°» проводилась с использованием опросников, которые заполняли руководители, коллеги, подчиненные и внутренние клиенты. Оценки проставлялись в бумажных бланках, а обработка данных проводилась с помощью Excel. Результаты оценки позволили определить «слабые места» в работе сотрудников и разработать рекомендации по обучению.
Оценочное интервью
С каждым сотрудником было проведено оценочное интервью. Руководитель подразделения и линейный менеджер разработали задание (кейс) и вопросы для каждого сотрудника.
Результаты пилотного проекта
По результатам пилотного проекта были приняты следующие кадровые решения:
- Пересмотр заработной платы. Была разработана тарифная сетка с разбивкой каждой должности на три разряда. Разряд соотносился с количеством баллов, набранных во время аттестации.
- Изменение должности. Сотрудникам, попавшим в третий разряд тарифной сетки, было предложено повышение в должности с ростом оплаты труда.
- Составление индивидуального плана развития. Для сотрудников, не соответствующих занимаемой должности, были разработаны планы развития.
Доработка системы оценки
По результатам пилотного проекта была проведена доработка системы оценки:
- Разработка системы грейдов.
- Улучшение процедуры «360°».
- Адаптация процедуры оценки для руководящего состава.
- Составление подробной инструкции по проведению оценки.
- Проведение обучающего семинара для руководителей.
Выводы
Внедрение новой системы оценки позволило повысить эффективность управления персоналом в компании. Руководители получили удобный инструмент управления результативностью своих подчиненных, а исполнители - четче осознали требования к своей работе и получили обратную связь.
Поделиться
