Образовательный курс для руководителей Google: проблемы при принятии решений

В прошлый раз мы рассмотрели принятие решений. Сегодня поговорим об ошибках.

Проблемы при принятии решений

Давайте обсудим две проблемы, о которых стоит помнить в процессе принятия решений. Одной из них являются когнитивные отклонения.

Подсознательные предубеждения

Что касается принятия решений, нейробиологи и исследователи познавательной деятельности сообщают, что изначально мы принимаем решения интуитивно, а затем размышляем и подбираем для них рациональные аргументы.

Предубеждение подтверждения заставляет нас искать разумное зерно в том, что соответствует нашим собственным убеждениям. Мы должны прорабатывать свои предубеждения, чтобы замечать эту тенденцию и отказываться от нее.

Существуют и другие предубеждения.

Предубеждение доступности заставляет нас верить в то, что у нас уже есть вся информация, необходимая для принятия решения, и все дальнейшие изыскания излишни. В процессе принятия групповых решений это приводит к тому, что члены группы не хотят принимать информацию извне.

"Эффект якоря" часто возникает при анализе производительности, когда все последующие суждения о человеке основываются на предыдущих суждениях. Не желая проигрывать, люди отказываются видеть потенциал для роста.

Боязнь потери - стремление принимать решения, которые не влекут за собой убытки, но и не приносят особой пользы.

Групповое предубеждение - это тенденция, согласно которой люди лучше относятся к тем, кто, как им кажется, является частью их группы.

В любом случае, нам стоит быть скромнее в своих убеждениях и помнить о том, что основная цель в процессе принятия решений - это выбор самого разумного варианта на основании всех имеющихся данных и мнений. С учетом подсознательных предубеждений, личная цель должна заключаться в том, чтобы ошибаться как можно меньше.

Эмоциональные триггеры

Эмоциональные триггеры - это еще одна проблема, которая возникает при межличностных контактах в процессе принятия решений. Разные люди выдвигают разные мнения, и когда эти мнения сталкиваются, мы можем действовать под влиянием эмоций. При срабатывании триггера (то есть когда мы чувствуем угрозу или стыд) мы можем занять оборонительную позицию, бежать подальше или впасть в ступор. Мы мгновенно предполагаем, что тот, кто вызвал срабатывание триггера, не в себе и не станет слушать рациональные аргументы. Нам кажется, будто у нас уже есть ответы на все вопросы, а другая сторона этого не понимает.

Лично я в такие моменты стараюсь вообще ничего не говорить, потому что боюсь взорваться и тем самым навредить своей карьере. Вчера мы выяснили, что при срабатывании эмоциональных триггеров необходимо переоценить ситуацию и свое отношение к ней.

Как преодолеть предубеждения и справиться с эмоциональным триггером путем переоценки

Мы можем справляться с предубеждениями и триггерами, переосмысливая свое отношение к ситуации. Для этого у нас есть внутренний голос, который заменяет нам коуча и заставляет прислушиваться к тому, что скрывается за внешней оболочкой проблемы.

Этим внутренним голосом можно управлять. Например, вместо "Мне нужно доказать свою точку зрения. Они просто не понимают, я ведь прав! Мое решение единственно верное, и они должны ко мне прислушаться!" внутренний голос может шепнуть: "Мне нужно немного успокоиться и выбирать формулировки осторожнее. Да, моя идея хороша, но она далеко не единственная. Пожалуй, я пока не буду делать выводы и послушаю, что мне скажут, а затем попытаюсь все обсудить и выбрать то, что принесет наибольшую пользу компании. Не исключено, что кто-нибудь придумает что-то получше".

В следующий раз рассмотрим Модель принятия решений и распределения ролей RACI

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1