Лидерство и смелость: как создать среду, в которой люди не боятся рисковать

Главный актив любой компании — это люди. Но страх, равнодушие и низкая вовлеченность персонала часто становятся непреодолимыми барьерами на пути к раскрытию этого потенциала.

Основная задача лидера — создать атмосферу, в которой сотрудники не просто работают, а максимально раскрывают свои способности: генерируют прорывные идеи, проявляют креативность, предлагают оптимальные бизнес-решения, обеспечивают высокий уровень сервиса и контроля качества, а также берут на себя ответственность и эффективно сотрудничают. Компании, которым удается решить эту задачу, получают мощное конкурентное преимущество на долгие годы. Конечно, реализовать это на практике гораздо сложнее, чем описать.

Существует множество теорий о том, как повысить вовлеченность, но единого рецепта нет. Мой опыт показывает, что самые простые методы часто работают лучше всего. Именно поэтому я разработал концепцию вовлеченности, которая представлена на схеме ниже и подробно описана в моей книге «Stop Playing Safe».

1) Вовлечение — Искреннее общение. По данным Gallup, сегодня более половины сотрудников не вовлечены в работу: они «эмоционально отстранены» и готовы делать лишь необходимый минимум. Еще тревожнее тот факт, что около 20% персонала можно отнести к категории «активно отстраненных». Даже если в вашей команде всего пять человек, это уже серьезная проблема для совместной работы!

Чтобы эффективно взаимодействовать с командой, нужно установить с людьми искреннюю связь. Поэтому открытое общение — это первый шаг к настоящему лидерству, ведь оно строится на доверии. Руководителям нужно выходить из своих кабинетов и общаться с сотрудниками там, где они работают каждый день — на производстве или «в полях». Это требует готовности быть открытыми, делиться мыслями и участвовать в дискуссиях, рискуя услышать неудобные вопросы, прямую критику, столкнуться с враждебностью или даже признать свои ошибки.

В статье Harvard Business Review «Connect, Then Lead» авторы Эми Кадди, Мэтью Кохут и Джон Неффингер подтверждают то, что многие лидеры знают интуитивно: руководители, способные выстроить значимую связь с командой, в итоге оказывают большее влияние. Сотрудники с большей готовностью прикладывают дополнительные усилия для тех лидеров, с которыми у них есть контакт, чем для тех, кто кажется отстраненным или просто «чуть лучше остальных». Отношения — это валюта рабочей среды, и чем крепче связи лидера, тем легче ему вовлекать людей.

2) Вдохновение — Расширение горизонтов. Людям свойственно искать смысл и цель не только в работе, но и в жизни. Важно понимать, что использование наших талантов и опыта служит чему-то большему, чем просто получению зарплаты. К сожалению, миллионы людей не видят в своей работе никакой ценности, кроме дохода. Исследования показывают, что такие сотрудники реже готовы работать сверх нормы, чаще нарушают правила и скрывают ошибки. Ущерб для бизнеса от этого исчисляется миллиардами. Поэтому лидеры должны помогать команде видеть «большую картину» и понимать, как их труд вписывается в общую стратегию. Это позволяет сотрудникам переосмыслить свою роль: не просто как вклад в миссию компании, но и как влияние этой миссии на мир.

Лидер, который не умеет вдохновлять, похож на реку без воды — он пуст и безжизнен. Давайте будем честны: мало что демотивирует сильнее, чем начальник, который не может объяснить, почему вам должно быть интересно то, чем вы занимаетесь. Руководителям важно постоянно работать над тем, чтобы сотрудники понимали: их роль, даже если она кажется незначительной на фоне всей компании, ценна и важна. Когда люди осознают, что на кону стоит нечто большее, они берутся за задачи с большим упорством, решимостью и инициативой.

3) Поддержка — Формирование «культуры смелости». Достаточно включить утренние новости на пять минут, чтобы понять: мы живем в культуре страха, где нас постоянно призывают быть осторожными, молчать и не рисковать. Однако в эпоху стремительных перемен как никогда важно, чтобы люди были готовы выходить из зоны комфорта, рисковать своей репутацией (а иногда и должностью) и действовать смело. Как я писал в книге «Stop Playing Safe», «Большинство людей рискуют только тогда, когда считают это безопасным». Именно наше врожденное неприятие риска делает критически важным формирование «культуры смелости» на всех уровнях управления. В такой культуре людей поощряют ставить под сомнение привычные подходы, давать честную обратную связь, экспериментировать и раздвигать границы.

Мой опыт работы с командами показывает: когда люди чувствуют, что их вклад ценят, и знают, что у них есть «страховка» на случай неудачи, их ответственность за результат и преданность миссии компании растут. Лидерство в современном конкурентном и неопределенном мире требует смелости. Только когда руководители сами проявляют ту отвагу, которую хотят видеть в других, они могут раскрыть потенциал своих команд, запустить инновации и повысить ценность компании для всех заинтересованных сторон. Для этого не нужен выдающийся интеллект, но необходимо сердце льва.