Мой знакомый недавно отказался от повышения, которое увеличило бы его годовой доход на 100 000 долларов. Он может себе позволить отклонять такие предложения: будучи руководителем среднего звена в компании из списка Fortune 1000, он зарабатывает около 300 000 долларов в год. По его словам, «это просто того не стоит», так как новая должность предполагала больше командировок и меньше времени с семьей.
Предложение стало менее привлекательным из-за другого проекта — бизнес-идеи, которую он планирует реализовать в свободное время. Он не боится провала: риски потери времени и денег кажутся ему приемлемыми, в то время как дополнительная нагрузка на текущей работе его не вдохновляет. Он объяснил это тем, что компания не ценит здоровый баланс между работой и личной жизнью, к которому он стремится.
Поступок моего знакомого отлично иллюстрирует, почему компании не понимают глубину «Великой отставки». Сотрудники не просто увольняются — многие из них, разочарованные тем, как работодатели адаптируются к новым условиям, больше не чувствуют в себе сил или желания посвящать себя работе так, как до пандемии. Это и есть «скрытая отставка» — потеря вовлеченности и расфокусировка.
Конечно, многие американцы действительно увольняются. В ноябре работу покинули 4,5 миллиона человек, что стало очередным рекордом. Это заставило руководителей по всей стране задуматься о причинах оттока персонала. Проблема в том, что менеджеры не понимают: текучесть кадров — это не только поиск новых возможностей. Компании сами отталкивают людей, ошибочно полагая, что для сотрудников ничего не изменилось и работа по-прежнему — главное в жизни.
Однако столкнувшись с новыми вызовами пандемии — от перехода на удаленку до закрытия школ и детских садов — многие сотрудники начали сомневаться, соответствует ли их карьера их личным ценностям. Большинство не планирует полностью уходить с рынка труда, но они все чаще ищут работу, которая дает им смысл и контроль над ситуацией, чего так не хватает в текущих условиях.
Согласно опросу McKinsey, опубликованному в сентябре, 40% сотрудников как минимум рассматривают возможность увольнения в ближайшие три–шесть месяцев. Но эта статистика — лишь верхушка айсберга. Хотя уровень безработицы стабилизировался после пандемийной неопределенности, по данным Gallup, вовлеченность персонала в 2021 году упала впервые за десять лет. Лишь около трети сотрудников заявили, что они действительно увлечены своим делом. Доля незаинтересованных работников, напротив, выросла по сравнению с 2019 годом.
Именно эта «скрытая отставка» объясняет, почему компаниям не удается удержать лучших специалистов. Вместо того чтобы лечить причину, многие работодатели спешат предложить повышение зарплаты или другие материальные бонусы, игнорируя фундаментальные проблемы корпоративной культуры.
Высокая зарплата и хорошие условия важны для удержания людей. Но когда компании фокусируются только на этом, забывая о том, что сотрудники должны чувствовать свою значимость и самореализацию, они пропускают мимо ушей то, что люди сами говорят о причинах пересмотра отношений с работодателем.
Почему сотрудники теряют вовлеченность
Сотрудники, которые были довольны работой до пандемии, уже больше года видят слабые места своих работодателей. Радикальные перемены в жизни заставили многих пересмотреть устоявшееся мнение, особенно в США, что жизнь, посвященная работе, — это жизнь, которую стоит прожить. Часто это осознание пришло из-за неадекватной реакции компаний на пандемию. Например, опрос The Wall Street Journal показал, что отношение руководства к кризису напрямую влияло на вовлеченность команд.
Исследование Стэнфордского университета 2020 года показало, что многие компании ответили на COVID-19 увольнениями и сокращением зарплат. Даже те, кто этого не сделал, часто демонстрировали непонимание и отсутствие эмпатии. Так, некоторые работодатели ввели обязательные видеоконференции по несколько раз в день. Такие частые прерывания рабочего процесса снижают продуктивность и ведут к выгоранию. Исследователи даже дали этому название — «Zoom fatigue» (усталость от видеозвонков).
Хотя талантливые специалисты всегда открыты к более выгодным предложениям, им нужно нечто большее, чем просто деньги. Отсутствие карьерного консультирования и помощи в планировании профессионального пути — серьезная проблема для удержания молодого поколения.
С новым взглядом на карьеру и желанием изменить жизнь многие работники нашли нового «начальника» — самих себя. Страх потерять работу из-за локдаунов побудил многих талантливых людей начать подрабатывать. По данным Бюро переписи населения, в 2021 году американцы зарегистрировали 5,4 миллиона новых предприятий, побив рекорд 2020 года (4,4 миллиона). И хотя кто-то из этих предпринимателей в итоге увольняется с основной работы, большинство этого не делает. Они просто перенаправляют свое время и энергию — это скрытая форма утечки мозгов.
В опросе Zapier среди американцев в декабре 2020 года 34% признались, что у них есть подработка, а 24% планировали начать ее в 2021 году. Исследование платформы Dollar Sprout показало, что среднее время на дополнительную работу в 2021 году выросло. Более того, доля тех, кто тратит на подработку более 15 часов в неделю, более чем удвоилась: с 12% до 27%.
Как работодатели могут вернуть вовлеченность?
Как бывший генеральный директор технологической компании, я убежден: хотя справедливая оплата и условия — база для удержания персонала, работодателям, которые хотят вовлеченности, нужно научиться слушать и реагировать на меняющиеся потребности людей.
Исследование Брукса К. Холтома и его коллег из Школы бизнеса McDonough Университета Джорджтауна показало, что «вовлеченность» — это сочетание чувства принадлежности, позитивных отношений в коллективе и понимания, что при уходе человек потеряет многое. Именно это удерживает людей.
Есть несколько стратегий, которые помогут компаниям укрепить вовлеченность и изменить отношение сотрудников к работе.
Работодателям стоит помогать людям находить наставников и выстраивать личные связи внутри компании. Руководителям следует продвигать своих сотрудников, когда это возможно, и уделять внимание их росту, что особенно важно для молодежи. Например, сеть Wegmans Food Markets дополняет базовое обучение специализированным (например, поездками на винодельни во Францию и Италию для продавцов вина) и оплачивает высшее образование. Благодаря этому Wegmans заняла четвертое место в списке 100 лучших работодателей Fortune в 2021 году и входит в него ежегодно с момента основания рейтинга. Такие инвестиции показывают людям, что компания их ценит и видит частью своего будущего.
Руководителям нужно искать способы дать способным сотрудникам больше гибкости и автономии. Исследование Университета Бирмингема 2017 года подтвердило: люди, которые могут сами контролировать свои задачи и график, более удовлетворены работой и благополучны.
Людям нужно признание. В опросе 2016 года менее 20% сотрудников заявили, что чувствуют себя достаточно оцененными, а 40% признались, что более частая похвала (даже простое «спасибо») мотивировала бы их стараться больше. Руководителям стоит хвалить членов команды даже тогда, когда проект не достиг идеала. Если что-то пошло не так, спросите у сотрудников, как бы они это исправили — это покажет, что вы доверяете их профессионализму.
Еще один способ укрепить вовлеченность — показать, как работа влияет на общество. В книге «Миллион долларов перемен» Алессандра Каваллуцци отмечает, что социально ответственные компании, поддерживающие свои сообщества, имеют более лояльный персонал.
Например, обувная компания Toms начинала с обещания жертвовать пару обуви за каждую проданную. В 2020 году они заявили, что отдают 1 доллар с каждых 3 долларов выручки на общественные кампании, важные для сотрудников. Такие компании, как Toms, помогают людям почувствовать себя частью чего-то большего, чем просто погоня за прибылью.
Наконец, руководителям нужно самим демонстрировать приверженность эмпатичной и осмысленной культуре. Не думайте, что знаете проблемы сотрудников — спрашивайте их мнение и действуйте, чтобы снизить стресс на стыке работы и личной жизни. Компания Patagonia уже почти 40 лет предоставляет сотрудникам услуги по уходу за детьми на территории офиса. Благодаря этой политике, в 2019 году компания сообщила, что сохранила почти 100% молодых матерей за последние шесть лет.
Сотрудники уходят от принципа «жить, чтобы работать» к «работать, чтобы жить». Они хотят чувствовать связь с компанией и свою ценность не только через зарплату. Как мой знакомый, эти люди хотят, чтобы работодатели поддерживали баланс, а не требовали жертвовать личной жизнью ради денег. Все больше сотрудников чувствуют, что имеют полное право уйти — физически или ментально, — если компания не готова удовлетворить эти потребности.
Материалы Business Insider's Discourse предлагают разные точки зрения на самые актуальные вопросы, основанные на анализе, репортажах и мнениях экспертов.
- Businessinsider.com
Поделиться
