Недавняя статья в журнале The Economist («Как HR захватил мир») обозначила заметную тенденцию: HR развивается быстрее, чем почти любая другая корпоративная функция. Штат вырос, а вознаграждение руководителей HR (CHRO) увеличилось. Сегодня эта функция находится ближе к принятию решений в области культуры, стратегии и управления рисками, чем десять лет назад.
Но действительно ли HR «захватил» корпоративную жизнь? Многие руководители ответят «нет». HR по-прежнему критикуют за недостаточное стратегическое влияние. Уровень вовлеченности и благополучия сотрудников не вырос значительно. И во многих компаниях HR воспринимают так же, как и десятилетия назад: как административную функцию, просто облеченную в современную терминологию. Рост реален, но его суть требует более внимательного анализа.
Чтобы разобраться в причинах этой тенденции, я обратился к человеку, который наблюдает за развитием этой сферы уже несколько десятилетий. Мало кто повлиял на HR так сильно, как Дэйв Ульрих. Его работы о талантах, лидерстве и организации, а также его многолетний тезис о том, что цель HR — создавать ценность для стейкхолдеров, позволяют глубже понять происходящее.
Его анализ точен: важно не само увеличение масштаба, а то, что оно сигнализирует — совокупную силу талантов, лидерства и организации как операционной системы конкурентоспособности. HR растет не потому, что компании стали больше заботиться о «работе с людьми», а потому, что изменилась сама суть этой работы. Технологии больше не создают устойчивого конкурентного преимущества сами по себе. Стратегия важна, но ее реализация зависит от системы возможностей, которая за ней стоит. Рынки теперь вознаграждают нематериальные активы, которые показывают, способна ли организация приносить ценность не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.
В статье The Economist отмечается, что искусственный интеллект (ИИ) уже проникает в некоторые области HR, особенно связанные со сбором данных, администрированием и рутинными процессами. Отбор резюме, разработка политик, составление отчетов и документооборот благодаря автоматизации становятся быстрее и дешевле. Если HR определяется этими задачами, то логика его расширения рушится.
Ульрих смотрит на это иначе. Поскольку ИИ стандартизирует работу с информацией, он делает административные различия в HR менее заметными и важными. Когда любая компания может автоматизировать схожие процессы и внедрить похожие политики, преимущество переходит в другую плоскость — в человеческий потенциал.
ИИ снижает ценность рутинных задач HR. Он повышает ценность работы, которую могут выполнять только люди: принятие решений, сотрудничество, разрешение конфликтов, ясность лидерства, стратегическое соответствие и способность помогать командам работать в условиях разногласий.
Представьте компанию, которая автоматизировала весь процесс найма. Механика стала быстрее. Но результат по-прежнему зависит от того, умеют ли менеджеры правильно выбирать кандидатов, ставить ожидания, завоевывать доверие и помогать людям ориентироваться в меняющихся приоритетах. ИИ упрощает ввод данных. Но именно компетенции определяют, приведут ли результаты к развитию.
Это то, что упускают многие отчеты: ИИ не устраняет HR, он устраняет те его части, которые никогда не создавали конкурентного преимущества. То, что остается, — это система возможностей, позволяющая организациям двигаться в условиях неопределенности.
Факторы, влияющие на HR — культура, доверие, согласованность действий лидеров, усталость от DEI (разнообразия, равенства и инклюзии), ожидания в отношении благополучия — это не просто внутренние процессы. Они стали внешними сигналами.
Ульрих часто отмечает, что нематериальные активы заложены в рыночной оценке. Предсказуемая прибыльность, согласованная стратегия и человеческий потенциал формируют будущий мультипликатор компании. Инвесторы обращают внимание на культурную стабильность, глубину лидерства, кадровый резерв и надежность реализации. Клиенты все чаще рассматривают репутацию работодателя как часть ценности бренда. Регуляторы уделяют больше внимания практике управления персоналом.
Эти изменения объясняют, почему сфера деятельности HR расширилась. Не потому, что HR этого хотел. А потому, что показатели, которые отслеживают советы директоров и инвесторы, теперь во многом зависят от систем возможностей, которые HR должен развивать. Это подтверждается и финансовыми данными. Компания Gallup (где я работаю) обнаружила, что организации с вовлеченными сотрудниками демонстрируют почти в четыре раза больший рост EPS (прибыль на акцию), чем компании с низким уровнем вовлеченности. Инвесторы вознаграждают не просто хорошее настроение. Они вознаграждают возможности.
Размер потенциальной выгоды очевиден. Но структура многих HR-функций еще не успела адаптироваться. От HR по-прежнему требуют обеспечения корпоративных возможностей, используя структуры, созданные для более узких административных задач. Разочарование, которое испытывают многие руководители, вызвано именно этим несоответствием, а не самим HR.
Ульрих утверждает, что HR всегда должен был охватывать два мира. С одной стороны — обеспечивать точность систем, соответствие требованиям и процессы. С другой — формировать лидерство, культуру и долгосрочные возможности. Он должен решать текущие организационные риски и одновременно создавать возможности для реализации стратегии. Этот парадокс — не недостаток, а суть работы.
Как часто отмечает Ульрих, в каждой профессии есть свои стереотипы и разочарования, но HR испытывает это напряжение острее, потому что находится между отдельным человеком и организацией, между краткосрочной и долгосрочной перспективой, между административной рутиной и стратегией.
Именно поэтому, на мой взгляд, HR подвергается критике со всех сторон. Одни руководители говорят, что HR слишком увяз в рутине. Другие — что он слишком погружен в культуру. Кто-то считает, что он слишком ориентирован на процессы, а кто-то — что чрезмерно влияет на поведение. Эта функция всегда несет ответственность за те противоречия, которые невозможно разрешить, а можно только преодолеть.
Люди также отчетливее помнят сложные моменты, связанные с HR, чем стабильные или поддерживающие. Как отмечает Ульрих, мы все помним неудобства в перелетах гораздо лучше, чем комфортные рейсы. HR сталкивается с тем же предвзятым отношением: сложные взаимодействия становятся историями, которые люди рассказывают.
Советы директоров должны рассматривать HR с двух позиций: как часть управления корпоративными рисками и как часть создания корпоративной стоимости. Успешные организации не пытаются устранить это напряжение. Они проектируют свою деятельность с его учетом.
Даже при такой возросшей важности рост HR несет в себе новый риск. Некоторые HR-руководители измеряют прогресс размером функции или количеством программ и политик. Но крупные, иерархические HR-структуры столкнутся с трудностями, так как ИИ ускоряет автоматизацию информационных задач.
Будущее за другой архитектурой: HR как сеть, а не как империя.
Небольшие интегрированные команды, находящиеся в тесном контакте с бизнес-решениями.
Центральная экспертиза, где стандартизация действительно создает ценность.
Легкие структуры. Высокая степень ответственности.
Исследования Gallup показывают, насколько это важно. В одном из них 72% руководителей HR крупнейших компаний мира (Fortune 500) заявили, что ожидают, что ИИ заменит рабочие места в их организациях в течение трех лет, что говорит об уязвимости традиционных иерархий. В другом исследовании только 2% полностью согласились с тем, что их система оценки эффективности мотивирует сотрудников к улучшению — это напоминает о том, что масштаб не всегда означает влияние.
HR-организации, которые переживут изменения, будут меньше похожи на административные башни и больше — на распределенные системы человеческого потенциала.
Для руководителей вполне естественно смотреть на расширение HR и видеть в этом нечто иное — раздувание штата.
И они правы, задавая вопросы.
Наем новых сотрудников в областях, где работу выполняет ИИ, — это дорого и рискованно. Профили успешных должностей в HR должны меняться: от фокуса на процессах и соответствии требованиям к четкому вкладу в бизнес-результаты.
И если руководители хотят понять, где на самом деле находятся затраты в HR, это не на передовой линии, какой бы большой ни была эта команда. Это в руководящих эшелонах: директорах, вице-президентах, должностях, созданных для координации других должностей.
Это ставит неизбежный вопрос: какую бизнес-ценность создает каждый уровень?
Ульрих напоминает руководителям, что сегодняшний HR — это не HR прошлого. Эта функция переходит от управления транзакциями к формированию системы человеческого потенциала, которая служит сотрудникам, клиентам, инвесторам и обществу. Вопрос в том, успевает ли структура вокруг HR за этими изменениями.
Без этой ясности рост становится расходом, а не возможностью.
Более крупная функция HR не обязательно приводит к лучшим результатам. То, что делает этот рост значимым, — способность HR создавать согласованность, связывая направление движения компании с условиями, которые помогают людям достичь этой цели.
Стратегическая согласованность обеспечивает ясность направления и приоритетов. Культурная согласованность дает людям навыки, пути развития и условия для достижения этих целей. Когда эти два элемента работают вместе, создаются возможности. Когда они расходятся, даже если стратегия логична, реализация замедляется.
Именно здесь HR играет ключевую роль. Эта функция достаточно близка к руководству, чтобы понимать направление, и достаточно близка к сотрудникам, чтобы формировать рутину и ожидания, которые его поддерживают. ИИ может ускорить задачи HR. Инструменты могут упростить административную нагрузку. Но согласование направления и возможностей — это по-прежнему работа человека, и именно здесь HR вносит наибольший вклад.
Согласованность — это не программа и не политика. Это состояние, при котором организация может двигаться в одном направлении, не таща за собой лишнее. И именно эта часть расширенной сферы деятельности HR определяет, станет ли рост функции ростом возможностей.
Видимая тенденция — это расширение HR. Более глубокое изменение — это рост человеческого потенциала как операционной системы производительности. Технологии создают равенство; возможности создают дифференциацию.
Расширяющееся влияние HR — это лишь организационный сигнал этого изменения.
Как часто напоминает Ульрих руководителям, возможности — это не программа, а система, позволяющая стратегии реализоваться. Расширение HR — это лишь организационный сигнал этой истины.
Сообщенный всплеск количества должностей в HR — это лишь верхушка айсберга. Более глубокое движение — это рост человеческого потенциала как фильтра, через который теперь оценивается здоровье организации и ее будущая ценность. И именно это изменение, а не количество рабочих мест или расширение полномочий, определит, чем станет HR в будущем.
- Forbes.com
Поделиться
