Компании часто назначают на руководящие должности молодых сотрудников с небольшим опытом, но не всегда готовят их к реальным задачам, с которыми им предстоит столкнуться на вершине. Это одна из причин, по которой, согласно исследованиям Corporate Executive Board, 50–70% руководителей испытывают трудности в первые 18 месяцев работы — независимо от того, выросли они внутри компании или пришли извне. (При этом около 3% терпят полный провал, а почти 50% «тихо борются с трудностями»).
Чтобы разобраться в причинах этих неудач и понять, как компании могут их предотвратить, консалтинговая компания Navalent провела десятилетнее исследование эффективности руководителей.
Проанализировав 2600 подробных интервью с руководителями компаний из списка Fortune 1000, Navalent обнаружила несколько закономерностей: 76% новых руководителей заявили, что формальные программы развития, предложенные организацией, не помогли им или помогли лишь минимально; 55% отметили нехватку постоянного коучинга и обратной связи для улучшения навыков; и 45% плохо понимали, с какими проблемами столкнутся на руководящей должности.
Мы поговорили с авторами этого исследования, Роном Караччи и Эриком Хансеном. Они рассказали о повторяющихся ошибках, из-за которых терпят неудачу даже самые перспективные сотрудники.
Вот четыре распространенные ловушки, в которые руководители попадают неосознанно:
1. «Ложная мантра»
Многие руководители приходят с ощущением, что должны повторить свои прошлые успехи. Об этом говорит Караччи, управляющий партнер Navalent и соавтор книги «Восхождение к власти: Путь выдающихся руководителей».
Он объясняет: «Вместо того чтобы реально оценить текущую ситуацию, руководители хватаются за методы, которые "работали раньше", и применяют эти формулы в новой среде, не учитывая контекст. Организация воспринимает это так, будто лидер ставит диагноз и критикует недостатки ее культуры. В результате коллектив сопротивляется, потому что руководитель не знает, что в компании работает, а что нет».
Хансен советует: чтобы избежать этой ловушки, нужно глубоко понимать контекст и уметь к нему адаптироваться.
«Нужно учиться, а не бежать», — говорит он.
Ключевую роль играют отношения.
University of Exeter/Flickr
2. Игнорирование заинтересованных сторон
«Глубокие отношения с новыми коллегами, иногда бывшими начальниками, новыми подчиненными, бывшими коллегами и новыми руководителями — это самое важное на высших уровнях организации», — говорит Караччи изданию Business Insider. «Но, поскольку большинство перспективных руководителей добиваются успеха благодаря индивидуализму, они недооценивают, насколько сильно им нужны другие люди, когда они достигают вершины».
Формирование взаимовыгодных партнерских отношений с теми, кто владеет ключами к вашему успеху и чей успех вы можете поддержать, критически важно.
«Отношения, основанные на глубоком доверии, взаимной поддержке и открытости, — лучшая защита от этой ловушки», — добавляет он. «Чтобы изменить организацию, нужно сначала позволить ей изменить вас».
3. Искажение восприятия
То, как воспринимаются ваши сообщения и как информация доходит до вас, сильно меняется, когда вы приближаетесь к вершине.
«Представьте, что к вам постоянно прикреплен мегафон», — говорит Караччи. «Все, что вы говорите и делаете, усиливается и может быть истолковано совсем не так, как вы хотели». Аналогично, информация, которую вы получаете, проходит через фильтры. Люди смягчают данные и говорят вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать.
«Многие руководители, не способные справиться с этими искажениями, возвращаются к более конкретной и понятной работе, которую выполняли на прежней должности», — объясняет он. «Широкий кругозор необходим, чтобы избежать этой ловушки. Это знания о вашей организации, о том, как ее части связаны между собой, и особенно о том, как преодолевать противоречия».
Более широкий взгляд, недоступный руководителям более низкого уровня, помогает новым лидерам уверенно ориентироваться в реальности высших эшелонов, — добавляет Хансен. «Поднимитесь над суетой и оставайтесь там».
«Все, что вы говорите и делаете, усиливается и может быть истолковано совсем не так, как вы хотели».
Strelka Institute for Media, Architecture and Design/flickr
4. Злоупотребление властью
Большинство руководителей испытывают трудности с более широким кругом полномочий, которые им предоставляют на высоких должностях.
«Хотя в газетах много историй о руководителях, которые злоупотребляют властью в личных целях, более частая проблема — это не злоупотребление, а ее **неиспользование**», — говорит Караччи. «Руководители настолько боятся использовать власть, что избегают этого, особенно когда риски кажутся высокими. Нерешительность, терпимость к средним результатам, зависимость от других, чтобы прятаться за их спинами, и безответственное использование конфиденциальной информации — это лишь некоторые симптомы лидера, который отказался от своей власти».
Часто движущей силой таких боязливых лидеров становится самозащита, а не забота о деле. «Они не понимают, насколько важна большая цель, для которой предназначена их власть. На вершине организации ваша способность восстанавливать справедливость, справедливо распределять ресурсы, давать возможности, фокусировать людей на приоритетных задачах и инвестировать в перспективных талантов — это привилегии, которые дает власть. Отказ от ее использования — такой же проступок, как и использование ради личной выгоды».
«Понимание важности выбора, который делает руководитель, — это защита от злоупотребления властью», — добавляет Караччи. «Создавать решения, основываясь на данных, с учетом мнения других, с четкими ценностями и полным осознанием неизбежных компромиссов — это привилегия руководителя. Власть предназначена для служения другим, а не для того, чтобы за ней прятаться».
В сфере руководства много подводных камней, но в них не обязательно попадать неподготовленным, — говорит Хансен. «Превратите свои благие намерения в успех, тщательно подготовившись к реалиям управления и преодолев трудности».
- Businessinsider.com
Поделиться
