Анжела Хилз возлагает большие надежды на коучинг работников с высоким потенциалом. Она занимает должность старшего вице-президента консалтинговой фирмы «Blessing White» и возглавляет ее офис в Чикаго. Недавно она выступила перед многочисленной аудиторией на съезде Общества по управлению человеческими ресурсами. Хилз говорила о планировании преемственности.
Зачем «возиться» с планированием преемственности?
Анжела Хилз описывала, как процесс планирования развивался с течением времени. В «старые времена», как она говорила, генеральный директор просто «высматривал» кого-то поумнее (но не самого умного), поопытнее (но не слишком), обаятельного (но менее обаятельного, чем генеральный директор) и податливого. Затем он лично занимался подготовкой своего преемника. «В наши дни», печально говорит Хилз, «системы преемственности настолько тщательно разработаны, что, зачастую, они просто становятся слишком сложными».
Сегодня сам процесс планирования преемственности проходит намного труднее, чем раньше, потому что:
- Глобализация экономики увеличила разнообразие рабочих мест и работников, а также сделала бизнес намного сложнее.
- Было проведено сокращение многих менеджеров среднего звена.
- У работников появилось гораздо больше возможностей переходить от одного работодателя к другому.
Хилз считает, что именно из-за этих факторов необходимость принятия твердого плана преемственности становится очень актуальной. Успех планирования преемственности зависит от развития ваших топ-исполнителей. Подбор и отбор персонала также важны, но, в данном случае, не настолько.
С чего начать?
Хилз считает, что первоочередным заданием для компании является разработка основной стратегии, которая не может быть одинаковой для всей компании. Вы склоняетесь к «покупке» или « созданию»? Обращайте внимание не только на то, что люди могут продвигаться изнутри («создание») или могут быть наняты извне («покупка»). Также пересмотрите способы внедрения новых систем или функций в вашей компании. Они приняты извне или разработаны внутри организации? Затем оцените преимущества каждого из подходов. Найм новых специалистов может принести новые технологии, а также новые идеи и методы выполнения работы. Компании, которые всегда развивают и продвигают только существующих работников, могут стать слишком «изолированными». Но в то же время, приобретение новых талантов может оказаться очень дорогостоящим.
Развитие внутренних сотрудников поможет сэкономить деньги, активизировать взаимодействие работников компании, улучшит моральный дух и предоставит вам больше времени, чтобы больше узнать будущих кандидатов. Хилз рекомендует пять стратегий для эффективного планирования преемственности.
1. Анализируйте будущих лидеров по трем критериям: по уровню их компетенции, внутренней культуры и приверженности компании. Насколько они сильны в ведении бизнеса и навыках планирования? Насколько легко они могут находить общий язык с другими людьми? Насколько им близка корпоративная культура компании? Некоторые руководители бывают настолько уверены в правоте своих идей, что готовы «в корне уничтожать» любые нововведения, что, в конечном итоге, приводит к ослаблению организации. Но в то же время, «радушное приветствие всего нового» может негативно повлиять на деловой имидж руководителя. Кто-то может подумать, что он «ни рыба, ни мясо».
2. Используйте инструменты для развития. К ним, в первую очередь, следует отнести опыт работы, коучинг и формальное обучение. Под «опытом» имеется в виду не строка в резюме, а ротация, работа над проектами и специальными заданиями. Коучингом должны заниматься как можно больше руководителей, включая представителей топ-менеджмента. Формальное обучение включает в себя определение личных качеств, которые компания желает видеть в своем будущем лидере, а также организацию обучающего процесса для потенциальных кандидатов. Претенденты могут делиться знаниями друг с другом.
3. Привлекайте таланты в процесс планирования. Хилз рассказывает историю о компании, которая тщательно планировала смену руководства. Когда, наконец, настал «час Х» и кандидату предложили занять освободившуюся руководящую должность, он категорически отказался. Мораль «сей басни такова»: необходимо проводить периодически беседы с претендентами об их планах на будущее.
4. «Разрабатывайте» всех потенциальных кандидатов. Практика показывает, что необходимо очень внимательно наблюдать за всеми перспективными сотрудниками, обладающими особым потенциалом. Проанализируйте, как развивается каждый из них, а также насколько они отвечают всем современным потребностям бизнеса.
5. Сосредоточьтесь на будущем. Таланты, которые необходимы сегодня, могут оказаться «непригодными» через пять лет, поэтому развивайте профессиональную интуицию и дальновидность. Представьте, как может развиваться бизнес-процесс, и займитесь поиском талантов, которые могут быть необходимы в будущем.
Первая публикация: 2012-02-07
- Blr.com
