Как на LinkedIn Talent Blog.
Недавно Министерство труда сообщило, что текучесть кадров находится на самом высоком уровне с 2008 года. И все же многие компании делают очень мало для борьбы с этой проблемой.
Почему? Потому что многие руководители не осознают огромную стоимость текучести кадров: (например, затраты на зарплату в 2 раза больше потери примерно 25% персонала каждый год). А стоимость каждого сотрудника, который выходит за дверь, составляет $100 000 стоимости продукта.
Очевидно, что это проблема, которую стоит решить. И все же, несмотря на то, что буквально каждая бизнес-функция и даже большинство крупных HR-функций уже перешли на модель принятия решений, основанную на данных, шокирующее отсутствие доступности и использования жестких данных во всей функции удержания. Без данных, позволяющих понять проблемные области и планировать дальнейшие действия, неудивительно, что усилия по удержанию терпят неудачу.
Как отсутствие данных вредит вашим усилиям по удержанию и что вам следует делать
Если вы хотите удержать сотрудников, пришло время снять облако неопределенности и перейти на бизнес-подход к принятию решений по удержанию, основанный на данных. Больше никаких решений, основанных исключительно на интуиции, эмоциях и чутье. Корпорациям нужна функция, при которой данные обеспечивают наиболее показательные метрики, а специалисты по удержанию используют данные для определения наиболее эффективных решений по удержанию.
Использование данных может помочь любой работе по удержанию определить, что работает, а что нет. Некоторые из ключевых проблемных областей текучести / удержания, которые следует изучить, включают:
1. Бизнес-издержки текучести кадров не выражены количественно, поэтому руководители уделяют меньше внимания текучести кадров
В отчетах о текучести кадров обычно указываются только общие проценты текучести кадров (например, в прошлом году наша текучесть кадров составила 18%). Однако, если перевести процент текучести в доллары, руководители с гораздо большей вероятностью смогут понять влияние текучести на бизнес.
Например, если уровень текучести 18% означает, что на должностях в отделе продаж было более 100 вакантных дней (когда, очевидно, не было совершено ни одной продажи). И эти вакансии привели к потерям продаж в размере $2,6 млн, каждый руководитель должен обратить на это внимание.
Вместо этого каждый оборот следует перевести в долларовое выражение его влияния на доходы организации. Помимо влияния на бизнес, следует также подсчитать дополнительные затраты, связанные с высокой текучестью кадров. Расчет этих затрат должен включать: дополнительные затраты на подбор персонала, удвоение затрат на обучение новых сотрудников, затраты на разбавление культуры новыми сотрудниками, стресс для команды, поскольку им приходится занимать вакантную должность, и негативное воздействие на клиентов в результате текучести кадров.
Большинство руководителей также не понимают, что с текучестью кадров связаны огромные затраты на производительность, потому что сотрудник, который собирается уйти, может сознательно снижать свою производительность и инновации в течение 6 месяцев до своего фактического ухода.
Поэтому, учитывая все эти факторы, лидерам по удержанию целесообразно совместно с финансовым директором разработать "стандартную стоимость текучести кадров, основанную на кратном отношении к зарплате сотрудника (т.е. от 1 до 5 раз к зарплате ушедшего сотрудника). Как только будет определена эта кратная зарплата, руководителям и менеджерам будет легко мгновенно понять реальные последствия текучести кадров для доходов.
2. Плохие менеджеры - главная причина текучести кадров, но мало что делается для их устранения
Многие причины текучести кадров хотя бы частично контролируются менеджером сотрудника. Gallup возложил всю вину на менеджера, сделав эту фразу знаменитой: "Никто никогда не увольняется из компании... они увольняются от своего менеджера!". Исследование Google также показало, что менеджеры... "Оказывают гораздо большее влияние на производительность сотрудников... чем любой другой фактор."
Однако, несмотря на знание того, какое значительное влияние хороший или слабый менеджер может оказать на производительность и удержание сотрудников, я обнаружил, что большинство организаций полностью игнорируют решения, связанные с выявлением, исправлением или увольнением слабых менеджеров. Многие менеджеры не умеют предотвращать текучесть кадров, потому что не знают ее ценности, а большинство из них никогда не проходили обучение по вопросам удержания.
3. Должности и сотрудники не являются приоритетными для усилий по удержанию
Это правда, что не все сотрудники имеют одинаковую вероятность ухода, но также правда и то, что не все сотрудники имеют одинаковое влияние на бизнес, когда они уходят. В результате, усилия по удержанию, охватывающие "всех сотрудников", являются пустой тратой ограниченного времени и ресурсов любой организации. А если вы будете относиться ко всем сотрудникам одинаково в целях удержания, вы увеличите вероятность того, что потеряете многих лучших исполнителей, для удержания которых требуется больше, чем средние усилия.
Поэтому, чтобы максимизировать свое влияние, вы должны уделять приоритетное внимание сотрудникам и должностям с наибольшим влиянием. Как правило, вам следует уделять первоочередное внимание и направлять ресурсы на всех сотрудников, которые являются лучшими исполнителями или новаторами, на сотрудников, работающих на ключевых должностях, на сотрудников, создающих высокую добавленную стоимость (независимо от их должности), на сотрудников с разнообразными потребностями и на сотрудников, у которых есть причины текучести кадров, которые можно легко устранить.
4. Распространенные ошибки удержания повторяются, потому что передовой опыт не распространяется
Всякий раз, когда я изучаю распространенные ошибки удержания в нескольких компаниях, я нахожу несколько последовательных ошибок, которых можно было бы избежать. Поэтому важно повысить согласованность действий во всей организации, а лучший способ обеспечить последовательность высококачественных действий по удержанию - это ввести формальный процесс обмена передовым опытом.
Следует создать внутренний форум по удержанию и веб-сайт по обмену передовым опытом. А чтобы сделать его более эффективным, менеджеров и HR-специалистов следует оценивать и поощрять за то, что они делятся проблемами удержания и их эффективными решениями. Очевидно, что если компания также проводит анализ неудач после каждой крупной ротации, ее руководители быстро узнают, какие действия по удержанию имеют низкий или даже отрицательный эффект.
И, наконец, HR должен работать с командами по удержанию клиентов и поставщиков вашей компании’ чтобы выяснить, можно ли перенести какие-либо из их лучших практик на работу по удержанию персонала. Наиболее распространенные ошибки в решении проблемы удержания, которые я выявил, включают:
- чрезмерное доверие к повышению заработной платы.
- Использование денежных бонусов за удержание (лучше использовать бонусы за завершение проекта).
- Предполагая, что одни и те же факторы удерживают всех сотрудников (когда топ-исполнители хотят совершенно разных вещей).
- Предполагая, что низкий уровень текучести кадров - это всегда хорошо.
- Улучшение льгот по всем направлениям (даже несмотря на то, что многие повышения льгот имеют мало измеримое влияние на удержание свободных сотрудников).
- Одно исследование даже показало, что предложение развития сотрудников без предоставления достаточных карьерных возможностей может фактически увеличить текучесть кадров.
5. Большинство не понимает, что ключевые факторы внешней среды вызывают колебания текучести кадров
В некоторых случаях показатели текучести кадров улучшаются, несмотря на то, что компания не предприняла ни одного проактивного действия по удержанию персонала. Это происходит потому, что на уровень текучести кадров влияют многочисленные внутренние и внешние факторы.
Например, уровень текучести кадров в компании исторически повышается из-за внутренних факторов, таких как уход крупных руководителей, когда происходит крупный скандал, замораживание зарплат и повышений по службе или падение курса акций компании. Факторы внешней среды также влияют на уровень текучести кадров, например, когда уровень безработицы в регионе снижается, уровень текучести кадров в компании обычно пропорционально увеличивается.
Также верно, что замораживание найма и увольнения у ваших талантливых конкурентов также значительно повысят уровень удержания кадров (потому что они перестали вас грабить).
К сожалению, немногие специалисты по удержанию кадров полностью понимают эту связь, и поэтому иногда они ставят себе в заслугу улучшения в удержании кадров, которые никак не связаны с их действиями. Очевидно, что имеет смысл отслеживать эти внутренние и внешние факторы и определять, насколько каждый из них исторически влияет на показатели текучести кадров в компании’
6. Нет доказательств того, что общий процесс удержания работает
У большинства лидеров по удержанию нет доказательств того, что их общие усилия по удержанию действительно повышают уровень удержания. Поэтому помимо простого доказательства снижения текучести кадров (потому что иногда это происходит без каких-либо целенаправленных действий), специалисты по удержанию должны быть в состоянии доказать, что их усилия ответственны за улучшение текучести кадров и фактически вызвали это улучшение.
Одним из дополнительных способов измерения эффективности общих усилий по удержанию является опрос выборки сотрудников, чтобы увидеть, увеличилось ли их "намерение остаться". Но, безусловно, самым эффективным способом доказать, что ваша общая программа работает, является "эксперимент с разделенной выборкой", который используется во всем бизнесе.
В этом случае вы берете, например, половину большой группы продавцов (потому что их производительность уже измеряется в долларах). И, не церемонясь, применяете к ним свои инструменты удержания (эта группа называется экспериментальной). Другой половине группы продаж вы ничего не говорите и ничего не меняете. Если со временем показатели удержания, производительности и стоимости текучести кадров в вашей экспериментальной группе (по сравнению с контрольной группой) окажутся выше, вы можете быть уверены, что ваши усилия привели к улучшению удержания.
7. Нет механизма блокировки, затрудняющего переманивание рекрутерами
Безусловно, верно, что некоторый процент ваших сотрудников решит уйти сам по себе, без всяких побуждений со стороны внешнего рекрутера. Но когда вы фокусируетесь на лучших исполнителях и новаторах, вы должны предполагать, что с ними постоянно связываются внешние рекрутеры и убеждают их уйти.
Вы можете выяснить, является ли набег рекрутеров проблемой, просто опросив своих сотрудников и спросив их, как часто с ними связываются внешние рекрутеры. Также в ходе интервью после увольнения следует спросить бывших сотрудников, насколько действия внешних рекрутеров повлияли на их решение начать поиск и уйти.
Если у вашей компании сильный бренд работодателя или продукта, вы можете автоматически предположить, что на вас постоянно совершаются набеги. К сожалению, немногие компании имеют формальный "процесс блокировки", что затрудняет внешним рекрутерам контакт с вашими сотрудниками и их успешную продажу. Одним из наиболее эффективных подходов является предоставление карты Starbucks или бензина на 25 долларов любому сотруднику из целевой группы, который сделает записи во время одного из контактов с внешним рекрутером и затем поделится ими с вашей службой удержания.
Это ценная информация, если вы знаете: компании, которые проводят рейды, какие аргументы они приводят, чтобы убедить сотрудника уйти, и что содержат их предложения. Имея такую конкурентную информацию, служба удержания может проактивно использовать ее для разработки плана противодействия будущим попыткам внешнего переманивания.
8. Часто никто не несет ответственности за результаты удержания
Очевидно, что многие организации не относятся к удержанию серьезно, потому что у них нет формальной функции удержания, и ни один старший HR-специалист не несет полной ответственности за результаты удержания.
В некоторых организациях удержание сотрудников настолько неформально, что это просто еще одно дополнительное задание для HR-специалиста. Кроме того, отдельных менеджеров и рекрутеров редко оценивают или вознаграждают за достижение высоких результатов в удержании, поэтому они уделяют этому мало внимания. Если вы хотите, чтобы показатели удержания улучшились, вам нужно, чтобы руководители, рекрутеры, специалисты широкого профиля и менеджеры постоянно говорили об этом, и чтобы это было частью оценки их работы и/или формулы премирования.
Итак, это не единственные проблемные области удержания, и вы можете прочитать о других здесь. Мой последний совет? Извлеките уроки из этих статей, а затем поговорите с командой по удержанию клиентов вашей корпорации. Они намного опережают усилия по удержанию сотрудников, и вы можете узнать у них, как количественно оценить воздействие и как разработать научный, систематический и основанный на данных подход к удержанию.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
