Соблазн сопротивляться изменениям в пользу сохранения статус-кво всегда велик. Проблема только в том, что в мире современного бизнеса изменения и есть статус-кво. По данным ежегодного опроса руководителей обучения, проводимого Harvard Business Publishing, на сегодня развитие способности справляться с нарастающим темпом изменений – первый приоритет лидерского развития.
Хотя управление изменениями и является устоявшейся отраслью менеджмента, из ответов респондентов можно заключить, что у изменений появилась новая ось: теперь нужны такие лидеры, которые смогут не просто управлять изменениями, но создавать их.
Какие же способности необходимы таким лидерам, чтобы уверенно проводить изменения? Можно назвать четыре ключевых. Лидеры будущего должны стать:
• Динамичными стратегами.
• Смелыми инноваторами.
• Учениками и учителями одновременно, чтобы усиливать и свои способности, и способности своих команд.
• Высокоразвитыми и зрелыми культурно и эмоционально.
Динамичные стратеги
Организациям необходимы живые, отзывчивые к рыночным переменам стратегии.
«Следует понимать стратегию как систему преимуществ, которая опирается на условия как внутри, так и извне фирмы и реагирует на их изменения», - говорит Синтия Монтгомери (Cynthia Montgomery), профессор Гарвардской Школы Бизнеса, - «Поэтому предпочтительнее делать стратегиею открытой – адаптивной, а не застывшей и неизменной».
Лидеры завтрашнего дня должны стать гибкими и ориентироваться на будущее. Они взрастят такую культуру, которая будет поощрять стратегическую инициативность. Мысля крупномасштабно, они инстинктивно поднимутся над ежедневной управленческой деятельностью, чтобы увидеть более широкую картину для возможностей бизнеса. Они будут знать, и когда следует отступить; уверенные в своих целях и в том, что могут дать другим, они смогут полностью вовлечь свои команды в процессы целеполагания и постановки задач.
Мыслители в сфере бизнеса обычно имеют долгосрочные, обдуманные стратегии, нацеленные на обретение устойчивого конкурентного преимущества, но сейчас, когда мир меняется так стремительно, долгосрочные планы нередко отрываются от действительности. Монтгомери рекомендует лидерам строить стратегии вокруг базовой экономической цели компании – того, что определяет, как именно вы обслуживаете потребителей – учитывая при этом все происходящие с нею изменения.
«Если ваш бизнес погибнет уже сегодня – кому какое дело? Это – ваша забота», - рассуждает Монтгомери, - «Но начав с базовой цели, можно построить вокруг нее целостную систему преимуществ».
Осознав, что буквально каждый член любой команды – часть этой системы преимуществ, лидеры будущего смогут не только определять стратегические цели, но и эффективно доносить их до организации, равно как и подчинять деятельность работников высокоуровневым целям. Постоянное обсуждение стратегии всеми сотрудниками на всех уровнях организации – необходимость.
«В бесчисленном множестве организаций нет никакой ясности относительно стратегии – и люди понятия не имеют, как им следует принимать те или иные решения», - говорит Монтгомери, - «Обслуживать этот канал или тот? Предлагать новый продукт или попридержать его? Очень сложно действовать на благо компании осмысленно и согласованно, если не знаешь, какова ее стратегия».
Роберт Каплан (Robert S. Kaplan), еще один профессор Гарвардской Школы Бизнеса, поведал историю о президенте одной компании, которому особенно хорошо удавалось достигать стратегического единства. Он имел обыкновение прохаживаться по кабинетам сотрудников, заводя беседу то с тем, то с другим. «Извините, что отвлекаю», - говорил он, – «Но не могли бы вы объяснить, что это такое вы только что делали, и как именно это соотносится с хотя бы одной из наших стратегических целей?». А когда он оставлял сотрудника в покое, тот тут же спешил предупредить всех своих друзей и коллег электронным письмом: «К вам может заглянуть президент, так что будьте готовы рассказать о нашей стратегии и обосновать, как с ней соотносится и как ей служит то, что вы делаете».
Лидер будущего будет динамичным стратегом. Воодушевляя свою команду мыслить стратегически, он обеспечит в работе всеобщую согласованность, причем сотрудники будут ясно понимать, какой вклад их работа вносит в целостное видение организации.
Смелые инноваторы
Завтрашние лидеры будут предприимчивы, непрестанно отыскивая новые идеи и воплощая лучшие из них в реальность. Они понимают, что главная задача команды – это инновации, а не просто процесс исследования и развития. Неважно, будут ли местом их работы начинающий проект или крупное предприятие, им в любом случае удастся создать культуру, в которой люди станут смело предлагать свои идеи, тестировать и применять их, будь то мелкие улучшения процессов или революционно новые продукты. Такие лидеры понимают и то, что важнейшим источником инноваций могут стать сами потребители, и содействуют этому всеми силами.
Когда “Amazon.com” получил звание лучшего инноватора по версии BusinessWeek и опроса Boston Consulting Group, основатель компании Джефф Безос (Jeff Bezos) признал, что в жизни любой инновационной компании случаются спады и подъемы, «моменты значительных успехов и неудач».
«Если вы уверены, что что-то заработает – это уже не эксперимент», - говорит он.
Лидерам приходится идти на риск, но риск измеримый. Например, первый прототип изделия можно представить потребителям, и затем внести в разработку коррективы на основании полученной обратной связи. Главное – такие лидеры не станут опасаться слова «креативный». Они будут управлять креативными процессами, целенаправленно создавая команды из людей с самой различной подготовкой и самым различным опытом, чтобы катализировать их знания и умения.
Говард Гарднер (Howard Gardner) советует компаниям преодолеть существующую тенденцию – когда поощряется общепринятый образ действий, а «на чрезмерную оригинальность наложено табу – ведь это слишком дорого, рискованно и вызывает разногласия». В своей книге “Five Minds for the Future” он пишет, что важность креативного мышления нельзя переоценить: «Оно рождает новые идеи, ставит непривычные вопросы и творит чудеса, создавая новые подходы и неожиданные решения».
Лидерам будущего присуща способность презентовать сложный бизнес-кейс смело и уверенно, убедительно и с уважением отвечая на вопросы и возражения даже самых отъявленных скептиков. «Если вы задумались об инновациях, следует избавиться от страха быть непонятым», - говорит Безос.
Профессор Говард Стивенсон (Howard Stevenson), основатель предпринимательской программы в Гарвардской Школе Бизнеса, считает, что самый верный способ убить на предприятии сам дух предпринимательства – это сурово карать за неудачи.
«Тем самым вы просто говорите лучшим своим людям: беритесь только за самые безопасные проблемы», - говорит он.
Все должно быть наоборот: лидерам необходимо поддерживать инновации, несмотря на риск.
«Асимметрии вида «твоя победа – наша победа, а вот твое поражение – только твое» быть не должно. Необходимо ясно дать людям понять, что неудача – тоже возможность, и как бы то ни было, вы обязательно с нею справитесь, потому что знаете, что делать», - пишет Стивенсон.
Эмоциональная зрелость
Лидерам будущего присуща осознанность. Они анализируют свой жизненный опыт и собственные лидерские цели. Они строят карьеру так, чтобы их личные базовые ценности совпадали с миссией организации, и создают захватывающее видение, осуществляя его собственной жизнью.
«Характер – это приверженность и следование определенным ценностям», - говорит Линда Хилл (Linda A. Hill), профессор Гарвардской Школы Бизнеса и соавтор готовящейся к выходу книги “Being the Boss”, - «Это – наличие внутреннего компаса».
Специалисты в бизнес-образовании согласны, что личная рефлексия – касающаяся принципов лидерства, ценностей и этических ограничений – может стать необходимой для значительного профессионального роста базой.
В отличие от тех, кто пользуется властью, основанной на принуждении, лучшие из лидеров будущего смогут вдохновлять людей благодаря искусству влияния и личному примеру. Они будут мастерски строить отношения, основанные на личной надежности и ответственности, а не формальных полномочиях. Они предпочтут не почивать на лаврах иерархии, но активно обучать членов своих команд достижению общих целей. Такие лидеры найдут время, чтобы вникнуть в чаяния своих работников и придать смысл свойственной им мотивации. Джеймс МакГрегор Бернс (James MacGregor Burns), теоретик лидерства и лауреат Пулитцеровской премии считает, что вера в то, что «людям можно помочь в достижении их личных вершин – это секрет трансформации лидерства».
Директивные лидеры склонны считать командно-приказной стиль наилучшим, когда нужно добиться выполнения работы, но «проблема в том, что людям вовсе не нравится, когда ваши полномочия – единственный смысл и содержание отношений», - утверждает Хилл, - «Они хотят личных, человечных, эмоционально окрашенных отношений. Они хотят, чтобы вы заботились о них как о личностях».
И по мере того, как мир «сжимается», лучшими лидерами станут те, кто обладает эмоциональной зрелостью – и сможет развить ее до зрелости культурной. Джун Делано (June Delano), партнер-основатель глобальной консалтинговой фирмы The ClearLake Group, недавно возглавила команду в Азии, в которой смешались носители шести культур и шести разных языков – и конечно же, целого спектра различных взглядов на власть.
«Нам нужна была стратегия с таким руководством, которое приняло бы различия между разными членами команды и смирилось с ними – и с теми, кто не выказывал особой почтительности к начальству, и с теми, кто, напротив, сознательно старался поддерживать должные иерархические отношения со своими руководителями», - рассказывает она.
Делано довелось узнать, что вежливость – как фундаментальное выражение эмоциональной зрелости – может стать отличной основой для глобальной совместной работы. Например, лидеры назначали встречи по времени разных часовых поясов – так, чтобы никому из членов команды не приходилось терпеть неудобства работы во внеурочные часы чаще прочих.
Учителя и ученики
Создание знаний – это ключ к производительности бизнеса, считает Ноэль Тичи (Noel Tichy), профессор Бизнес-школы М. Росса при Университете штата Мичиган. Вообразите рабочую среду, в которой каждый совершенно сознательно учится сам и обучает других – и это создает действенный цикл, побуждающий делиться знаниями и подготавливающий сотрудников к изменениям и к созданию изменений.
Поскольку большей частью обучение происходит неформально, на протяжении рабочего дня, лучшие лидеры будущего станут наставниками и коучами, будут задавать вопросы и моделировать нужное поведение, не упуская для всего этого ни единой возможности. Они будут направлять и помогать советом не только своим прямым подчиненным, но и всем, кому это нужно, по всей организации. Именно у лидеров есть уникальная возможность задавать обучению нужный контекст и своевременно предоставлять командам необходимую информацию.
Те лидеры, которые сами открыты для обучения, становятся лучшими учителями. Эллен Кумата (Ellen Kumata), управляющий директор бостонской компании Cambria Consulting, которая занимается развитием талантов, из своего управленческого и коучингового опыта вывела два противоположных лидерских типажа: одни всеми силами избегают и того, чтобы обучаться, и того, чтобы обучать – а другие как раз олицетворяют собой образ лидеров будущего.
Руководительница первого типа с неохотой соглашалась на коучинг – и то лишь потому, что этого требовал ее начальник. Она отказалась от предложения провести обзор, в котором ее прямые подчиненные и иные заинтересованные лица могли бы выразить обратную связь, из страха, что это сделает ее уязвимой.
«Уязвимость – это, по сути, парадокс: позволив себе стать уязвимыми, мы обретаем неуязвимость. Если бы эта женщина смогла решиться рассказать людям, что она предпринимает усилия для профессионального роста, то все вокруг поддержали бы ее. Лидеру нужно обратиться ко всем заинтересованным лицам, сказав: «Да, я слышу вас, и вот что я пытаюсь по этому поводу сделать». И тогда те, кто критикует вас, превратятся в ваших учителей».
Другой руководитель, ведущий глобальную экспансию своей организации, иначе смотрел на вещи. Он сообщил всем своим глобальным лидерам о том, что проходит коучинг, прямо заявив, что считает нужным находить время для обучения – и что же, точно так же поступили и другие работники организации: все высшее руководство обратилось к услугам коучей.
«И вот, через два года коучинга, он откровенно рассказал о результатах обучения собственной команде, поведав о том, какие черты и умения ему удалось развить и усилить», - рассказывает Кумата. Это привело к росту открытости, культурным изменениями – а в конечном счете, к успеху глобальной экспансии компании.
А ваша организация готова к переменам?
Стремительный темп изменений создает для руководителей обучения захватывающую возможность пересмотреть свои программы лидерского развития. Именно они способны создать культуру, которой будет свойственно масштабное мышление, помочь командам ускорить инновации, способствовать росту осознанности и аутентичности, и культивировать обучающуюся – и обучающую – организацию.
Взгляните на свою организацию. Верно ли в ней определяются и понимаются лидерские компетенции? Способны ли ваши программы справляться с необходимыми изменениями, которые коснутся лидеров в ближайшие годы? – Вот вопросы, которые нужно задать самим себе – и, конечно, найти на них ответы – чтобы ваша организация смогла принять изменения и управлять ими.
Melissa Dailey
Chief Learning Officer 10/2010
Поделиться
