Как осуществить данный процесс с наименьшими потерями и для организации, и для работников?
Условие задачи: Крупный интернет-магазин Pokupai.ru быстро расширяется. За год число сотрудников увеличилось более чем втрое, существенно вырос как фонд оплаты труда, так и затраты на офис и т.д. При этом целый ряд подразделений можно безболезненно с точки зрения бизнес-процессов перевести из столицы в другие не очень удаленные города. Однако руководство компании и HR-департамент обеспокоены тем, что сотрудники этих подразделений, для которых переезд неприемлем, обидятся на компанию и в дальнейшем негативно повлияют на HR-бренд. В период активного подбора новых сотрудников компания успешно занималась HR-брендингом и сейчас считается привлекательным работодателем.
Вопрос: Как избежать негативного влияния на HR-бренд при переводе части компании в другой город?
Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер Объединенной Консалтинговой Группы:
Похоже, компания задумалась о переводе отдельных бизнес-процессов в другие города слишком поздно. Рост штата втрое за год – показатель хороший, но можно было бы некоторые подразделения изначально открывать (или же развивать) в других городах, то есть открывать вакансии не в столице, а сразу в регионах. Это решило бы одновременно несколько вопросов: кроме того, с которым компания столкнулась сейчас, еще и проблему регионального присутствия, расширения и роста бизнеса. Создание рабочих мест в новых регионах к тому же положительно сказывается на бренде работодателя.
Однако мы имеем то, что имеем. Сотрудники начального уровня, скорее всего, будут не готовы к переезду. Тут компания должна задать себе вопрос: кого из них нужно удержать? Например, кто-то из отдела обслуживания клиентов перерос свою позицию и готов стать менеджером. Такому сотруднику можно предложить новую должность c большим уровнем ответственности. Позиция может быть или в столице, или в другом регионе. Во всяком случае переезд с повышением воспринимается гораздо позитивнее, это уже карьерный рост и новые возможности.
Главное, что компания должна сделать, – это предоставить людям выбор. Если просто всех уволить, перенести подразделение в другой регион, то для бренда работодателя это крах. Сотрудникам нужно предоставить право самим решить – остаться в компании и переехать или остаться в столице и покинуть компанию. Ни в коем случае нельзя этого делать за людей!
Кроме того, важно оценить, какой объем средств сэкономится при выводе ряда бизнес-процессов в регионы. Может оказаться, что игра не стоит свеч, особенно учитывая ущерб для бренда работодателя.
Как вариант можно предложить остановить набор персонала в столице, особенно на начальные позиции, и постепенно выводить новые функции и позиции в регионы.
Сергей Карпов, PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (Бизнес-школа AMI):
Для ответа на этот вопрос посмотрим на самое начало условия задачи: компания быстро расширяется. Первый вопрос, который должен неминуемо возникнуть в голове управленца: какие стратегические цели и задачи у компании, какой планируется рост по направлениям, а соответственно и по их месторасположению? (Кстати, факт возникновения именно этого вопроса служит ответом на другой вопрос: зачем HR-директору участвовать в разработке стратегии развития компании?) Как показывает опыт развития быстрорастущих, динамичных компаний (особенно начинающих распределение офисов и представительств по регионам), одной из основных проблем становится преемственность корпоративной культуры, знаний и технологий работы в новообразуемых подразделениях. Естественно, далеко не все сотрудники будут готовы к переезду в другие города. Однако не только HR-бренд может лишиться авторитета, потеря уже подготовленных сотрудников не менее пагубно сказывается на динамике развития компании.
Что же делать? Естественно, первым шагом должно стать разъяснение персоналу ситуации и обрисовка путей развития с предложением перейти в иногородние подразделения (конечно, с определенными бонусами). Возможно, кто-то не согласен на переезд, но ценен для компании. Тогда, если планы развития предусматривают создание новых направлений в месте расположения головного офиса, стоит перевести часть сотрудников на новые должности, создав из них костяк новых отделов. Тем же, для кого не нашлось места в новых структурах, стоит сделать предложение, от которого они откажутся сами и напишут заявление на увольнение, либо в крайнем случае по результатам реорганизации их придется уволить.
Все увольнения должны проводиться по соглашению сторон (а не по сокращению штата). Как правило, большинство людей таким образом удается сохранить или расстаться с ними без неприятного осадка. Отдельные 2-3 скандалиста, скорее всего, найдутся, но либо с ними также получится договориться, просто изменив условия расставания, либо примите их как неизбежное зло, помня, что один крик негодования даже не будет услышан в волнующемся на рынке труда море информации. Главное, чтобы он остался единичным.
Юлия Турзай, ведущий аналитик отдела исследований рынка труда EMG Professionals:
Суть проблемы схожа с послепродажным обслуживанием. Потребитель должен оставаться доволен качеством работы производителя (или продавца) даже после завершения сделки купли-продажи. Но если в случае с покупкой некоего товара вероятность обращения к сервисным службам невелика, то вопрос расставания с работниками (по разным причинам) практически неизбежен.
Как компании-продавцу важно получить положительные отклики от покупателей на всех этапах торговли, так и для работодателя актуальны отзывы специалистов, работающих у него на данный момент и работавших ранее. И если компания стремится построить сильный HR-бренд, политика послепродажного обслуживания подойдет как нельзя лучше.
Расставаться с сотрудниками стоит со всей благодарностью, уважением и вниманием к ним. Важно в данном случае не только (и не столько) финансовое поощрение, но и выказывание заботы о будущем благополучии своих ценных кадров. Идеальный вариант для данного кейса – перевод работника в другую структуру компании. Однако не во всех случаях есть такая возможность, поэтому необходимо помочь сокращаемым работникам с трудоустройством. Привлекать ли кадровые агентства, работодатель решает самостоятельно в зависимости от рынка и его нюансов. Однако крайне важно довести дело до победного конца – обеспечить кандидата удовлетворяющей его должностью. О такой заботе будет полезно рассказать в СМИ или на сайте компании. А может, об этом поведают и сами благодарные бывшие сотрудники.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Я считаю, что, во-первых, нужно своевременно уведомить сотрудников о предстоящем переезде, соблюсти четко все требования трудового законодательства. Дать возможность и время работникам, которых не устраивает переезд, подыскать себе новое место работы. Кроме того, сам переезд должен быть очень четко и грамотно организован. До персонала также обязательно должны быть донесены причины такого решения и его возможные плюсы для них и для компании в целом.
Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:
Основа любой компании – это ее сотрудники. Успех бизнеса во многом зависит от того, насколько лояльно сотрудники относятся к работодателю. В данном случае действует закон прямой зависимости: чем значительнее забота о персонале, тем более работники преданы компании.
К сожалению, иногда руководство вынуждено принимать непопулярные решения для оптимизации расходов, и это, понятное дело, не всегда находит понимание у персонала.
Как правило, необходимость таких мероприятий становится известна задолго до часа Х. То есть у руководства компании и отдела персонала есть время на то, чтобы аккуратно и планомерно подготовить сотрудников к изменениям.
Главное в такой ситуации – действовать открыто. Необходимо как можно раньше пообщаться с персоналом, сообщив о том, что нужно сделать и почему это требуется сделать именно сейчас. Информацию необходимо донести до сотрудников компании в простой и доступной форме и, главное, в ходе личных встреч с руководителями департаментов. Тут важен именно прямой контакт, чтобы сотрудники сразу же могли задать свои вопросы. Кроме того, следует рассказать, в какие сроки это все произойдет и каким образом компания готова позаботиться о своих работниках. Желательно заранее озвучить, чем работодатель готов помочь тем, кто не сможет переехать вместе с офисом и будет вынужден уволиться.
Таким образом, персонал будет в курсе обо всех предстоящих переменах, информация о переезде и само событие не станут для них громом среди ясного неба, поэтому резко отрицательной реакции не вызовет.
Компания может помочь своим сотрудникам в поиске новой работы. Составить резюме, подготовить рекомендации, оговорить такой график работы на период, когда офис еще не переехал, чтобы сотрудник мог спокойно ездить на собеседования, то есть уже заранее начал искать нового работодателя.
Если организация будет действовать подобным образом, то негативной реакции у большинства сотрудников не возникнет, а те работники, которые останутся в компании, увидят, что они не безразличны работодателю и что он на деле готов позаботиться о них.
Поделиться
