Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.
Анекдот: Решивший жениться мужчина долго думал, какую из трех влюбленных в него девушек взять в жены. Он решил каждой дать по 5000 долларов и выяснить, как они ими будут распоряжаться.
Первая накупила дорогой одежды, лучшей косметики, сходила в элитный салон красоты — в общем, сделала все, чтобы выглядеть идеально, и сказала: «Я очень люблю тебя и хочу, чтобы все знали, что у тебя самая красивая жена в городе».
Вторая истратила все деньги на своего потенциального мужа, купив ему новые костюмы, рубашки, инструменты для автомобиля, и сказала: «Ты — самое главное для меня, поэтому я истратила на тебя все деньги».
Третья пустила 5000 долларов в оборот, заработала еще 5000 и все вернула мужчине: «Я очень люблю тебя. Я сделала это, чтобы ты понял, что я умна и нерасточительна».
Мужчина подумал — и женился на той, у которой грудь была больше.
Прежде, чем затевать дорогостоящую оценку — необходимо определиться с критериями.
Одна из ключевых целей руководителя — повышение управляемости компании. Мечта любого руководителя — все сотрудники на своем месте, идеально подходят для занимаемой должности и эффективно выполняют задачи, из которых складывается успех компании. Тогда руководитель получает возможность заниматься стратегическими вопросами, компания стабильно развивается. Сказочный сон!
Известно, что 100% проблем в бизнесе связано с людьми. И, по статистике, 78% проблем, связанных с персоналом невозможно исправить без финансовых потерь.
Системная ошибка в управлении персоналом - недооценка поведенческих характеристик. И это связано с тем, что уделяется недостаточно внимания именно оценке должности, которая должна неизменно предварять оценку сотрудника или кандидата. Другими словами, прежде, чем приступать к дорогостоящей оценке человека — надо точно знать, какие критерии нам действительно важны.
«Нет плохих сотрудников, есть люди не на своем месте». И тогда успех бизнеса зависит в первую очередь от системы оценки персонала.
Дело в том, что профессиональные компетенции любого сотрудника, вне зависимости от профессии и уровня в управленческой цепочке, в подавляющем большинстве приходятся именно на Поведенческие.
Легко проверить — напишите 10 качеств, которые важны для любой должности в вашей компании. Это может быть открытая вакансия и требования к кандидату, или характеристики описывающие успешного сотрудника. Это могут быть характеристики вашей должности.
Примерно 8 из них буду связаны с поведенческими характеристиками. И это управленческая истина — 80% качеств успешного сотрудника — поведенческие характеристики и только 20% — технические навыки. Однако, при оценке сотрудника, именно это недооценивается.
«Мы принимаем на работу сотрудников, за из технические навыки, а увольняем людей за их личностные качества».
Тем не менее — проверить технические навыки просто — они отражаются образованием, опытом работы, решаемыми задачами и для того, чтобы их оценить — достаточно проверить резюме, рекомендации, предложить для решения профессиональную задачу, организовать собеседование с экспертом. Именно это и происходит. Но это — всего 20% необходимой для принятия решения информации. А что делать с поведенческими характеристиками?
Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Как понять, насколько человек подходит для данной профессии, а главное — насколько успешно он впишется именно в эту должность, в эту компанию, в эту культуру, ритм деятельности?
Инструменты, которые используются для оценки должности
- Экспертная оценка профессионально-значимых качеств. Эту методику отличает простота использования, доступность, относительно небольшие затраты времени. Из опыта, в обей сложности на все этапы работы потребуется около часа времени всех участников процесса и дополнительное время специалиста, который обрабатывает результаты. В оценке участвуют 3-4 сотрудника, хорошо знающие оцениваемую должность, но на нее не претендующие. Чаще всего это руководитель должности, специалист (или руководитель), взаимодействующий по-горизонтали, и, возможно, ключевой сотрудник, находящийся в подчинении. В результате мы получаем проранжированный список поведенческих характеристик (с расшифровкой, что необходимо для одинакового понимания) должности, которую оцениваем.
- Профессиография. В оценке используется модульный подход. Психологический модуль профессии определяется как типовой элемент профессиональной деятельности, присущий ряду профессий и выделенный на основании общности психологических требований к человеку. Например, работа, связанная с обработкой миниатюрных объектов (например сборщик полупроводниковых приборов или ювелир) требует остроты зрения, концентрации внимания, отсутствия тремора, координации движений рук, осязания, уравновешенности нервной системы. Именно эти качества, важные для профессии и необходимо диагностировать в первую очередь. Этот метод хорошо решает задачу формирования списка необходимых характеристик для рабочих и технических специальностей и сложно применим для оценки должности менеджеров, руководителей, представителей креативных профессий и пр.
- Разработка «модели компетенций». В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.
- «Профильный анализ должности». Уникальный инструмент, предлагаемый технологиями, основанными на модели DISC. Главное преимущество этого подхода — минимальные затраты времени, как руководителей, так и специалистов, высокая точность и наглядность результата . ПАД® позволяет быстро и эффективно определить профессиональную пригодность новых или уже имеющихся сотрудников; не требует специального образования для его интерпретации; функционален и доступен в применении; содержит вопросы для проведения интервью; включает специфические рекомендации для руководителя; помогает работникам более полно осознать свои функции и разработать стратегию наилучшего поведения; способствует снижению стресса, связанного с адаптацией работников.
Светлана Рачкова, консультант по управлению персоналом, член Совета Нижегородской Гильдии профессиональных консультантов, управляющий партнер компании "Персонал-навигатор".
www.blog.personal-navigator.ru
