Квалифицированных специалистов на всех не хватает. Пока одни компании заманивают их обещаниями высокой зарплаты и/или отличных условий труда, другие предпочитают растить кадры самостоятельно. Правда, в обоих случаях необходимо предусмотреть карьерный и профессиональный рост сотрудников и обрисовать им четкие индивидуальные перспективы.
Выбор методов управления персоналом – процесс сугубо индивидуальный, здесь все зависит от особенностей компании, от ее финансовых возможностей, даже от личных предпочтений руководства. Различные аттестации, MBO и мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и повышение лояльности (тренинги, тимбилдинги, программы интеграции в коллектив, коучинг и так далее) – вот лишь часть того, к чему прибегает современный бизнес. Далее речь пойдет о коучинге, изобретении столь же эффективном, сколь и неоднозначном.
«Что в нем такого необычного?» – возможно, спросят читатели?
«О коучинге принято говорить как об еще одном модном инструменте развития сотрудников. Такая позиция не совсем верна, более того, она связана с определенной опасностью. Воспринимая коучинг только как систему управления знаниями, своеобразную панацею от всех бед, можно легко разочароваться. Научные факты и исследования говорят о том, что взрослый человек склонен воплощать собственные решения более эффективно и качественно, нежели то, что ему велено сделать. Поэтому мы верим, что коучинг – один из инструментов, позволяющий раскрывать потенциал сотрудников в ежедневной работе. В общих словах, коучинг – это ряд вопросов к сотруднику, которые приведут его к самостоятельному решению задачи. Часто коучинг помогает человеку выходить за рамки своего привычного мышления и тем самым развиваться и со временем брать на себя более сложные задачи», – комментирует Сура Ризаева, менеджер по развитию персонала «Нестле Россия».
Коучинг-беседу можно описать как последовательность действий, которая обозначается аббревиатурой GROW (иногда переводится на русский как «РОСТ»):
- Goal – постановка цели;
- Reality – изучение окружающей действительности, оценка обстановки;
- Options – поиск возможностей решения задачи;
- What’s next – что дальше.
На практике это чаще всего выглядит как обычная беседа между руководителем и подчиненным, в ходе которой руководитель не дает готовых решений, а спрашивает сотрудника, как бы он поступил сам, чтобы решить ту или иную задачу. Также существует такое понятие как групповой коучинг. В этом случае руководство ставит цель, а коуч (в этом случае он называется фасилитатором) разрабатывает и проводит сессии, где к совместному решению приходит уже вся команда. Так достигается согласие между членами команды и возникает общая ответственность за результаты.
Внедрение коучинга традиционно происходит в несколько этапов.
Если на вопрос «А нужна ли нам такая культура?» руководство компании ответило положительно, то процесс начинается с определения задач, которые планируется решить при помощи коучинга. Дабы грамотно рассчитать силы, крайне желательно, чтобы у топ-менеджеров организации на этот момент уже был опыт в коучинге. Получить его можно, пройдя обучение коучингу.
На втором этапе формируется список бизнес-процессов, подлежащих изменению в связи с внедрением системы коучинга. Все нововведения согласуются с принятыми в компании HR-процедурами. К этому моменту опыт участия в коуч-сессиях должен быть у подавляющего большинства руководителей, особенно если требуется внедрить именно культуру коучинга, а не ее отдельные элементы.
Третий этап – обучение руководителей проведению коучинговых сессий с подчиненными, то есть тому, что отличает коучинг от простого рабочего взаимодействия. Как правило, проводится в формате тренингов.
Далее важно, чтобы знания, полученные на тренинге, превратились в работающий инструмент, которым может пользоваться каждый руководитель. Для этого при поддержке HR продумывается и внедряется система поддержания коучинг-культуры в каждом отдельно взятом подразделении.
В результате в компании заметно повышается качество общения, у персонала растет мотивация, увеличивается уровень содействия друг другу как в профессиональных, так и в личных вопросах. С людьми, разделяющими философию коучинга, комфортно и интересно работать, они охотнее выкладываются, нацелены на карьерный рост и более привержены ценностям бизнеса.
Заключительный пятый этап направлен на поддержание системы коуч-менеджмента. Она должна на 100% интегрироваться в основные бизнес-процессы компании и функционировать уже без внешней поддержки.
Отдельно следует остановиться на достигаемом эффекте. Так, согласно результатам исследования Building a Coaching Culture 2014, среднегодовой рост доходов в компаниях с сильной коучинг-культурой по итогам 2013 года оказался выше, чем в организациях с традиционными типами управлениями (60% против 40%). Кроме того, для практикующих коучинг компаний характерен более высокий (примерно на 13%) уровень вовлеченности персонала.
Поделиться
