В России в последние несколько лет крупные компании сталкиваются с необходимостью цифровой трансформации. Они вынуждены адаптироваться к внешним и внутренним вызовам, включая политические и экономические события. Компаниям приходится отвечать на эти вызовы и трансформироваться, независимо от текущих тенденций на рынке. Одной из самых больших трудностей в процессе изменений является сопротивление со стороны сотрудников. Управление этим сопротивлением – отдельная область в менеджменте. Дмитрий Васин, опытный агент изменений в крупных компаниях, который в настоящее время является руководителем стартапа «Синктум» в сфере корпоративного обучения, поделился своими рекомендациями и советами о том, как эффективно работать с сопротивлением со стороны сотрудников.
Рассмотрим наиболее распространенные ситуации, когда компании допускают ошибки в процессе изменений.
- Страх перед неизвестностью: Люди часто опасаются неизвестного и боятся изменений, которые могут повлиять на их работу, роль или стабильность.
- Потеря контроля: Когда сотрудники чувствуют, что теряют контроль над своей рабочей средой или процессами, они могут сопротивляться изменениям.
- Привязанность к привычному: Люди могут быть привязаны к привычным способам работы или процессам и не видеть пользы в их изменении.
- Отсутствие понимания или коммуникации: Недостаток информации или плохая коммуникация со стороны руководства может вызвать недовольство и сопротивление у сотрудников.
- Страх потери ресурсов или привилегий: Некоторые сотрудники могут опасаться, что изменения могут привести к потере их ресурсов, влияния или привилегий.
- Неудачный опыт с предыдущими изменениями: Если сотрудники испытали негативные последствия от предыдущих изменений в компании, они могут быть склонны к сопротивлению новым идеям или инициативам.
Чтобы справиться с сопротивлением сотрудников, важно активно управлять процессом изменений. Это может включать в себя четкую коммуникацию о причинах изменений, обучение сотрудников новым навыкам и процессам, вовлечение персонала в процесс принятия решений и поддержку в процессе адаптации к изменениям.
Есть несколько подходов, которые были систематично изложены авторами в книгах. Вот некоторые из них:
1. Джон Коттер предлагает восьмиступенчатую модель изменений. Например, он говорит о необходимости создания срочной потребности в изменениях, чтобы привлечь внимание сотрудников и мотивировать их на действие. Он рекомендует использовать истории и примеры для эмоционального вовлечения персонала.
Модель включает в себя следующие этапы:
- Создание чувства срочности. Руководители должны убедить сотрудников в необходимости и важности изменений.
- Формирование мощной руководящей коалиции. Создание команды, способной управлять процессом измнений.
- Разработка четкого видения и стратегии. Определение четкого видения будущего компании и плана его реализации.
- Информирование о видении. Донесение видения и стратегии до всех членов организации.
- Наделение сотрудников полномочиями. Устранение барьеров, мешающих реализации видения.
- Получение краткосрочных побед. Демонстрация успехов, чтобы поддержать мотивацию сотрудников.
- Закрепление достигнутых результатов и продолжение изменений. Использование полученных уроков для продолжения изменений.
- Внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Укрепление новых подходов, чтобы они стали частью организационной культуры.
Данная модель представляет собой системный подход к управлению изменениями, который помогает организациям эффективно внедрять и закреплять необходимые изменения.
2. Уильям Бриджес описывает процесс перехода сотрудников через трое различных фаз: завершение, неопределенность и новое начало. Уильям объясняет, что в начальной фазе сотрудники могут испытывать утрату, а в последующих фазах им требуется поддержка и новые возможности.
3. Райан Джонсон предлагает гибкий подход к лидерству, который учитывает разнообразие ситуаций и контекстов. В своей книге он пишет о необходимости адаптировать стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации и потребностей команды.
4. Майкл Хаммер рассматривает переосмысление бизнес-процессов с целью повышения эффективности организации. Он обсуждает необходимость упрощения процессов и удаления избыточных шагов для повышения производительности.
5. Линда Акерман Андерсон и Дин Андерсон предлагают методологию управления изменениями. Например, они говорят о необходимости разработки стратегии изменений и активного участия руководства для успешной реализации изменений в организации.
Обучение в компании
Обучение сотрудников становится краеугольным камнем, наряду с библиотекой знаний и общим управлением компетенциями в компании. Это становится критически важным элементом в процессе трансформации бизнеса и адаптации к новым условиям. В настоящее время, при разработке платформы «Синктум» для обучения сотрудников, мы учитываем все эти аспекты, чтобы обеспечить руководству компании на всех уровнях предоставление максимально актуальной информации сотрудникам о изменениях в бизнес-процессах, о требованиях к выполнению задач и прочем.
Мы осознаём, что видеоконтент в большей степени эффективен, чем текстовые форматы. Более того, мы внедрили мощную систему аналитики, которая позволяет менеджерам, отвечающим за образование, принимать решения на основе данных. Это позволяет менеджерам видеть, какой материал не был усвоен сотрудниками, где была низкая вовлеченность, а также выявлять отделы, где сотрудники не прошли обучение. Более того, внедрение модуля карты компетенций позволяет стратегически рассматривать сотрудников как движущую силу для роста компании.
Поделиться
