Предыдущая часть: Собираем информацию
Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы. Они значимы и запомнившиеся. Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях. Метод действительно хорош, если при выборе инцидента учитывается:
-
Событие произошло не более двух лет от времени, когда проводится интервью (лучше рассматривать событие, которое произошло полгода – год назад, пока еще не забылись детали);
-
Событие (или ситуация) свершилось (завершилось к настоящему моменту);
-
Произошло с непосредственным участием респондента, и он мог оказывать непосредственное воздействие на ситуацию (это очень важно!).
Какой инцидент «хороший» а какой «плохой» - сказать сложно. Мы просим, чтобы респонденты выбрали из своей практической деятельности два случая, связанных с процессами (задачами) и два случая, связанных с людьми. Это нам помогает при формировании компетенций из блока «Управление задачами» и блока «Управление людьми». При этом нужно выбрать две ситуации «успеха» и две ситуации «не успеха», т.е. у нас получается не более четырех ситуаций (две: успешная и неуспешная с процессами и две: успешная и неуспешная с людьми). Например, организация работы в проекте и обратная связь сотруднику по критической ситуации. Если респондент неуютно себя чувствует при постановке вопросов о позитивных и неуспешных ситуациях, мы просим рассказать ситуацию, которой человек гордиться и ситуацию в которой он себя не комфортно чувствовал и хотел бы ее изменить.
Для подготовки к интервью и снятию первичного напряжения мы рассылаем участникам этого интервью письмо, в котором объясняем, с чем они столкнуться на интервью и как к нему подготовиться. Интересный факт из нашей практики: люди часто не читают это письмо, а разговаривают (если такая возможность есть) с теми, кто такое интервью уже прошел. На вопрос уже на встрече: «Читали письмо?» честно отвечают: «Нет» :). Хотя некоторые сотрудники все-таки иногда приносят кратко записанные инциденты.
Тому, кто будет проводит подобное интервью, необходимо подготовиться, а именно изучить виды деятельности и области ответственности должности (а если проще – знать, чем должность занимается). Это помогает понять относится инцидент к функционалу должности или нет. Если такая информация отсутствует, в начале интервью необходимо задать респонденту вопросы об основных областях ответственности его должности. Уточнив области ответственности, мы можем задавать точечные вопросы по областям ответственности в конце интервью, если у нас собрано недостаточно материала для анализа.
Теперь ответ на вопрос: «А кого интервьюировать?». На интервью мы обычно берем «успешных и средних» сотрудников с позиций на которые мы моделируем компетенции. «Звезд» лучше не интервьюировать. То, что может сделать звезда, повторить сложно или поведение может быть «не релевантное» работе. Они иногда сами не могут точно описать почему они успешны в работе. Желательно чтобы данное интервью прошли не менее 25% сотрудников из всех, находящихся на должности, под которую составляется модель компетенций. При этом желательно, чтобы сотрудники уже отработали не менее года на данной должности и у них накопился определенный опыт.
Структура проведения интервью
Устанавливаем контакт. Рассказываем кратко, что будет сейчас происходить и, что человек должен нам рассказать (краткие требования к инциденту). А дальше просим выбрать, что будет рассказывать сотрудник: лучше предложить построить логику построения следующим образом: начинаем с позитивного случая, затем негативный опыт и заканчиваем на позитиве.
Во время интервью мы задаем структуру и «ведем» респондента по структуре интервью. Получаем общее представление о критическом инциденте. Выясняем где, когда произошло это событие и по каким причинам. Как давно было это событие? Кто принимал участие и какое участие в этом инциденте принимал респондент. Выясняем: завершена ли ситуация на текущий момент и чем она закончилась.
Скрупулёзно выясняем с чего все началось. Делим совместно с респондентом инцидент на этапы. Разделив на этапы, мы начинаем опрашивать очень подробно, что человек конкретно делал на каждом этапе. Какие знания и навыки ему понадобились. Важно (!) все время направлять респондента на рассказ о том, что именно ОН делал на обсуждаемом этапе.
Критическое замечание: управляйте интервью! Если интервью управлять не будете, Вы углубитесь в детали, которые Вам могут оказаться бесполезными на этапе анализа!
Возможна ситуация, когда мы возвращаемся к началу ситуации и уточняем детали, если нам не представляется ясно «картинка» действий респондента. Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы!
Идеальная ситуация тогда, когда мы, без участия респондента, можем точно смоделировать ситуацию, которая произошла.
После подробного описания инцидента мы переходим к уточняющим вопросам:
-
В чем сложность ситуации?
-
Что мешало для решения ситуации?
-
Что помогало в ситуации?
-
Что позволило справиться с этой ситуацией?
-
Какие выводы сделал для себя после этой ситуации?
Важно (!): ответы, на приведенные выше вопросы должны относиться к респонденту, а не к «внешним силам». Например: «В чем сложность для респондента?». Ответ: «Было жарко или холодно» - не подойдет. Нас интересует что именно мешало ему: «Не подготовился к разговору, не знал достаточно глубоко тему обсуждения и т.д.».
Систематизируем и уточняем знания, навыки, способности, которые потребовались для решения ситуации. Внимание! Будьте осторожны и не уходите очень глубоко в знания – потеряете время!
Вопросы можно задавать как в общем к ситуации, так и к частным этапам описываемого инцидента.
Мы в своей практике редко задаем вопросы об эмоциях и переживаниях, так как это не давало нам какой-либо интересный результат.
Мы для себя выделили перечень вопросов, которые мы обязательно задаем при данной технике сбора информации:
-
Что потребовалось от Вашего поведения для успешного решения ситуации и это было сложно для Вас?
-
Что потребовалось от навыков?
-
Что Вы конкретно делали в данной ситуации и что бы Вы сделали по-другому (очень важный вопрос, так как позволяет получает получить поведенческие индикаторы)?
В случае негативной ситуации мы обязательно спрашиваем о том, чего не хватило для того чтобы успешно завершить ситуацию. Что человек хотел бы сделать по-другому, чтобы ситуация закончилась позитивно.
Во время разговора мы не ведем аудиозапись. Это не запрещается технологией – и, если Вы решите это делать - обязательно спросите разрешения у респондента. Мы внимательно слушаем, записываем все максимально подробно и как можно больше глагольных форм (именно они потом будут основой поведенческих индикаторов). Иногда испытываешь разочарование, когда берешь во время аналитики протокол интервью коллег, а из него практически нечего взять: описания действий через глаголы отсутствуют.
Время, которое тратится на данный вид сбора информации: 1,5 – 2,0 часа. После этого времени, как респондент, так и интервьюер устают и продуктивность интервью снижается.
Важно! Мы не переходим на консультацию по описанному случаю, не критикуем и не ищем способы возможных решений. Слушаем, слушаем и еще раз слушаем, задавая вопросы.
Как мы анализируем материалы, полученные в результате интервью, я расскажу в статье посвященной анализу.
Поделиться
