Премии в области качества - простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса

Премии качества вышли за рамки обычного конкурса и рассматриваются как инструмент управления и совершенствования бизнеса. Критерии и модели премий находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий в области качества, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой для национальной политики в области качества. Настоящая статья представляет собой обзор пяти мировых премий качества: премии Деминга, национальной премии качества Малколма Болдриджа, Европейской и Японской премий качества, а также премии Правительства Российской Федерации в области качества.

Качество требует признания

Во всем мире качество уже давно стало ключевым фактором достижения конкурентных преимуществ. Причем это не только качество продуктов и услуг, но, в первую очередь, качество бизнес-процессов и системы управления организации.
Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности, как на микро, так и на макроэкономическом уровне. Сегодня можно выделить несколько направлений, по которым учреждаются награды в области качества.

Во-первых, это признание лучших продуктов и услуг. Победители таких премий, как "Сто лучших товаров России", "Народная марка", "Товар года" производят высококачественные товары, обладающие лучшими потребительскими свойствами, лидируют на рынках по объему продаж и в рейтингах брэндов.

Во-вторых, это индивидуальные премии за вклад в развитие движения качества. Среди наиболее уважаемых в мире: премия Акайо (Akao Prize), премии Американского Общества Качества, персональная премия Деминга.

В-третьих, награды для компаний за построение лучших систем управления, за качественно организованный бизнес-процесс, позволяющий компании совершенствовать деятельность и обеспечивать свою конкурентоспособность. Национальные премии в области качества предоставляют механизм, использование которого помогает компаниям понять и принять философию качества.

В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии: премия Деминга – японская награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании; национальная премия качества Малколма Болдриджа, критерии которой сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет; Европейская премия качества, являющая собой образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.

Успех премий выражается в улучшении показателей деятельности и повышении конкурентоспособности компаний в странах, где проводятся конкурсы качества. Этот факт привлек особое внимание к премиям со стороны бизнес-сообщества. Во многих странах были учреждены собственные программы качества на базе ведущих мировых премий. В России это премия Правительства Российской Федерации в области качества, построенная на базе Европейской премии качества.

лидерство,

  • стратегическое планирование,
  • ориентация на потребителя и рынок,
  • измерение, анализ и управление на основе знаний,
  • важность человеческих ресурсов,
  • оперативное управление,
  • бизнес результаты.
  • разработка новой продукции и инновация процессов,

  • поддержание и улучшение качества,
  • система менеджмента,
  • анализ информации и применение новых технологий,
  • развитие человеческих ресурсов.
  • Табл.1 Содержание критериев премии Правительства РФ в области качества 2004 года
    Критерии и оценочные элементы
    Баллы
    1. Лидирующая роль руководства
    100

    1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества.

    25
    1б.* Вовлечение руководителей в деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации.
    25
    1в. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества.
    25
    1г.* Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации.
    25
    2. Политика и стратегия организации в области качества
    100
    2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии.
    20
    2б.* Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии.
    20
    2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии.
    20
    2г. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов.
    20
    2д. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь.
    20
    3. Персонал
    120
    3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом.
    20
    3б.* Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала.
    20
    3в.* Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями.
    20
    3г. Общение персонала в организации.
    20
    3д.* Поощрение персонала и забота о нем.
    20
    4. Партнерство и ресурсы
    100
    4а. Внешние партнеры.
    20
    4б. Финансовые ресурсы.
    20
    4в. Инфраструктура и материальные ресурсы.
    20
    4г.* Технологии.
    20
    4д.* Информация и знания.
    20
    5. Процессы, осуществляемые организацией
    130
    5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов.
    25
    5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
    30
    5в. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей.
    25
    5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг).
    25
    5д.* Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями.
    25
    6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)
    180
    6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг.
    135
    6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.
    45
    7. Удовлетворенность персона
    90
    7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации.
    65
    7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала.
    25
    8. Влияние организации на общество
    60
    8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации.
    15
    8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества.
    45
    9. Результаты работы организации
    120
    9а. Финансовые показатели работы организации.
    50
    9б. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации.
    50
    Общая оценка
    1000
    Примечание: значок "*" означает, что данная составляющая критерия не применяется для оценки организации с численностью работающих не более 250 человек.
     

    Применение моделей премий качества предполагает два важных условия, которые одновременно могут являться барьерами к их использованию в качестве моделей совершенствования.

    Во-первых, для описания критериев моделей необходимо дать ответы на сотни вопросов, определяющих, что и как сделано в том или ином направлении. Это задача реализуется на этапе подготовки отчета, характерном для всех конкурсов на соискание премий качества. Вопросы разрабатываются в расчете на некую усредненную компанию и не могут учитывать индивидуальных специфических особенностей организации, что ставит необходимость глубокого и более детального изучения процессов компании и зачастую вызывает сложности для проведения объективной оценки бизнеса. Это обстоятельство может потребовать довольно длительной и тесной работы с консультантами.

    Второе, с чем придется столкнуться менеджерам при использовании моделей премий качества, – это отсутствие регламентированных решений, алгоритмов совершенствования. Понимание критериев различных моделей и их взаимосвязи с бизнес-процессами организации не дает определенного ответа, как проводить улучшения. Система оставляет пользователю возможность самому определять области для улучшения и находить пути совершенствования, применяя различные методы, инструменты и подходы.

    Самооценка организации

    Одна из основных целей не только лауреатов и дипломантов, но и всех участников конкурса – освоение метода самооценки деятельности организации на соответствие критериям премии качества. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация – на каком бы уровне развития она не находилась – может применять критерии премии для самооценки. Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, ее удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования. Цитируя одного из участников Европейского конкурса 2001 г.: "… анализ и понятное описание нашего бизнес-процесса на 75 страницах в соответствии с критериями модели EFQM помогло нам определить несоответствия в процессах. Это действительно наилучшая форма самооценки".

    Самооценка организации на базе критериев премии способствует систематизации и структурированию системы управления компанией. Самооценка проводится с целью анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. В качестве примера в Приложении 2 приведена методика организационной самооценки Поволжской премии по качеству "За высокое качество и конкурентоспособность продукции и услуг". Модель Поволжской Премии гармонизирована с Российской и Европейской премиями по качеству, поэтому методика самооценки будет полезна всем пользователям не только поволжской модели.

    Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата Японской премии качества 2002 г., связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой: "Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. мы проводим внутреннюю оценку каждого этапа бизнес-процесса и готовим доклады по качеству. В результате, в 2000 г. была получена "Премия Председателя Совета по качеству" префектуры Тотиги, в 2001 г. – "Премия Губернатора" в рамках премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена Японской Премии Качества. За это время число выпускников квалификационных семинаров для экспертов по самооценке выросло до 10% служащих, главным образом, представителей руководящего звена".

    Российские компании также берут на вооружение метод самооценки по критериям премии. Приведем некоторые мысли участников национального конкурса. "Мы на собственном опыте убедились в том, что главная цель участия в конкурсе – не звание лауреата или дипломанта, а самооценка, необходимая для саморазвития путем целенаправленного совершенствования практически всех направлений его деятельности" (Н.В. Пушница, ОАО "Западно-Сибирский металлургический комбинат"). "Самооценка по критериям премии – это, прежде всего, возможность взглянуть на самих себя со стороны, проанализировать свою деятельность и сравнить ее оценку с той, которую получили победители конкурсов. Благодаря этому становится очевидным, что именно нужно развивать и совершенствовать, чтобы ликвидировать или же сократить свое отставание от лидеров. Поэтому правы те, кто считает, что самооценка – инструмент самосовершенствования" (А.О. Журавлев, ОАО "Севкабель").

    В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.

    Бенчмаркинг

    Компании-лауреаты конкурсов на соискание премий качества получают национальное признание как организации мирового класса, а их бизнес-процессы становятся эталонными, и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для проведения бенчмаркинга. Использование передового опыта (best practice) для совершенствования позволяет компаниям вылечить слабые места своего бизнес-процесса. Таким образом, использование опыта ведущих компаний через применение бенчмаркинга (или эталонного сопоставления) в рамках, определенных концепцией и критериями той или иной модели, является фундаментом для успешного применения премий качества как инструмента непрерывного совершенствования.

    Показательным примером развития бенчмаркинга под эгидой премии в области качества является опыт Европейского фонда управления качеством (EFQM). Эта организация ставит перед собой задачи помогать организациям Европы в изучении и применении метода бенчмаркинга, а именно:

    • систематизировать собственный подход к бенчмаркингу;
    • обмениваться знаниями и опытом;
    • узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
    • развивать обмен информацией и общение через глобальную сеть.

    Подход EFQM к бенчмаркингу выражается в мероприятиях, проводимых Фондом и предлагаемых им услугах.

    1) Дни актуальных вопросов, круглые столы, семинары по какой-либо из общеинтересующих тем, включая презентации, отражающие опыт лучших компаний, интерактивные дискуссии по заявленной теме, обсуждение передовых взглядов и практических примеров.

    2) Группы эталонного сопоставления, исследовательские консорциумы, объединяющие организации с общей задачей совершенствования того или иного направления деятельности, выработки новых подходов/решений в определенных областях для реализации запланированных улучшений.

    3) Посещение лучших компаний, предприятий, чей опыт признан как передовой. Стоимость такого посещения для одного человека порядка 400 евро. Программа посещений рассчитана на 2 дня и посвящена одному из направлений менеджмента..

    4) Отчеты о бизнес-практике победителей и призеров Европейской Премии Качества. Информация, содержащаяся в этих изданиях, отражает основные направления развития и взгляды в современном менеджменте, подходы и методы, которые можно применить немедленно.

    5) База лучшей бизнес-практики содержат опыт лучших европейских компаний, отчеты о деятельности организаций-членов фонда, их данные по совершенствованию на базе критериев модели EFQM.

    6) Excellence One – интерактивный проект. Цель проекта – объединить и систематизировать все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM и обеспечить к ним доступ через Интернет для членов и клиентов Европейского фонда управления качеством. Excellence One предоставляет доступ к обучающим методикам, кейсам, тренингам, практикумам, другой информации по ключевым подходам и опыту совершенствования.

    Вместо заключения

    В заключение, сформулируем преимущества, которые получают компании участвуя в конкурсе или используя модели премий как инструмент управления.

    Премия качества как конкурс:

    1. Победа в конкурсе – это признание лидерства организации со стороны бизнес-сообщества и потребителей.
    2. Подтверждение высокого качества и надежности организации для бизнес-партнеров и всех заинтересованных сторон.
    3. Независимая экспертная оценка эффективности системы управления и определение областей, где необходимы первоочередные улучшения.
    4. Участие в конкурсе создает имидж компании, стремящейся к улучшению качества бизнеса.

    Премия качества как инструмент управления:

    1. Модель и критерии премий предлагают готовую стратегию развития компании.
    2. Создание эффективной системы управления на принципах постоянного совершенствования.
    3. Приведение в единую систему всех действий по улучшению качества.
    4. Самосовершенствование и измерение динамики улучшений компании через самооценку.
    5. Сравнение результатов оценки организации по критериям премий с эталонными и результатами конкурентов.
    6. Постоянный поиск лучших бизнес-решений, катализатор вовлечения компании в процесс бенчмаркинга.
    7. Повышение производительности и конкурентоспособности компаний на внутреннем и мировом рынках и, как следствие, развитие национальной экономики.

    Публикации:

    1. Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2004 года – Госстандарт России, 2003.
    2. Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года / Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. – Госстандарт России, 2003.
    3. Путь к совершенству. Премия Правительства Российской Федерации в области качества. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2002.
    4. Маслов Д., Белокоровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления // Управление компанией №6, 2004.
    5. Маслов Д., Белокоровин Э. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2004.  

    Интернет:

    1. Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации (ВНИИС). – www.vniis.ru
    2. Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии (Госстандарт России). – www.gost.ru
    3. Поволжский клуб качества (поволжская премия качества) – volga-quality.ru
    Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    +1
    0
    -1