Оценка эффективности обучения в организации

Обучение работников организации играет немаловажную роль в развитии бизнеса. Однако не всякое обучение пойдет на пользу как работникам, так и компании в целом. Чтобы понять, насколько полезно то или иное повышение уровня знаний и умений, необходимо оценить эффективность обучения. Об этом и поговорим сегодня.

Оценка обучения - для чего?

Очень часто заказчик обучения, будь то организация или физическое лицо, задается вопросами: "Что мне даст обучение?", "Смогу ли я потом применить данные знания или умения на практике?", "Улучшится ли моя жизнь (в случае с организацией - показатели компании) после обучения?", "Кроме того, что я узнаю новую и интересную для себя информацию, что я еще получу?". То есть помимо самого факта обучения хочется получить эффект, пользу, то, что пригодится в дальнейшем. А как узнать, была ли польза? И как эту пользу измерить? Особенно в условиях неполного, возможно, удаленного контакта с участником обучения.

Речь далее пойдет не совсем об эффективности в широком понимании этого слова, а об оценке качества обучения. Обучение как процесс само по себе эффективным стать не может. Для достижения результата процессом необходимо управлять. Результатов добиваются люди - участники обучения, тренеры, преподаватели и заказчики. Недаром существует известная фраза: нельзя научить, можно только научиться.

Чтобы не вводить читателей в заблуждение, скажу сразу: количественную эффективность обучения измерить нельзя. Можно измерить лишь максимально близкую характеристику - качество обучения. Почему?

Очень многие теоретики и практики "обжигались", пытаясь посчитать отдачу от обучения количественно. А известные бизнес-тренеры в большинстве своем утверждают, что результаты обучения напрямую соотнести с результатами в бизнесе сложно, зачастую невозможно. Нельзя точно определить, что именно повлияло на увеличение продаж у менеджера Иванова спустя два-три месяца после обучения: желание купить новую машину, сезонный рост рынка, позитивный настрой на клиентов или недавний тренинг.

Поэтому оставим иллюзии и рассмотрим, как максимально точно оценить качество обучения (примем, что под эффективностью понимается качество). В основе методики оценки - модель Кьера Патрика (полное описание и концепцию этой модели можно найти в различных источниках). Если коротко, то модель включает несколько составляющих, характеризующих процессы, происходящие до, во время и после обучения.

Процесс первый - это реакция на новый материал (поведение участников, эмоции и прочее).

Второй процесс - это понимание. Участник осознает, усвоил или не усвоил полученные знания.

Процесс третий - применение полученного и усвоенного на практике.

Процесс четвертый и завершающий - результаты, которые показывают динамику исходя из применения полученных знаний, умений и навыков на практике.

Каждый из процессов можно проверить. Цель проверки - оценить качество обучения на конкретном этапе. Ниже приведена таблица, которая наглядно отражает, как и что можно проверить.

С помощью этих составляющих модели заказчик получает полное представление о том, как и с помощью каких инструментов оценить качество обучения. (Здесь перечислены не все методы, а лишь основные.)

Оценка до обучения

Остановимся на оценке перед обучением, в модели она не отражена. А ведь самое первое взаимодействие происходит с заказчиком (реже - напрямую с участниками тренинга).

Для примера возьмем стандартный тренинг продаж. Заказчиком может выступать руководитель отдела продаж, наемный директор, собственник бизнеса. "Что-то мои бойцы заскучали", "Менеджеров необходимо встряхнуть", "Мы ждем роста объемов продаж на 10% после тренинга" - примерно такие формулировки слышит тренер на встрече с заказчиком. Разберем подробнее, что за этим стоит.

"Заскучали?"

По статистике, продажи - одна из самых "выгораемых" профессий. "Скучать" продавцы, тем более активные, могут часто, хоть каждый квартал. Им тренинги необходимы для появления новых умений, для поддержания навыков и осмысления имеющегося опыта продаж. Поднятие "боевого духа", исчезновение скуки - это побочные эффекты тренинга, их может и не быть. Если же иных целей нет, а показатели отдела в норме, отвезите продавцов на природу, устройте им соревнования по пейнтболу, но не тренинг навыков.

"Нужен рост показателей продаж!"

Рост продаж как следствие тренинга - это миф. Гарантировать достижение такой цели ни один опытный тренер не станет. На сегодняшний день пока не изобрели способов измерения, которые напрямую бы свидетельствовали, что именно и только вследствие тренинга вырос объем продаж. На это влияет масса других факторов, а тренинг в лучшем случае станет катализатором. Следует просто принять это как факт и не предъявлять к обучению завышенных претензий.

Важно встретиться с заказчиком до тренинга, иначе цели работы могут быть искажены. Чем стандартнее программа, тем меньше риск. Необходимость встречи возрастает с ростом нестандартности заказа. Лучшая формулировка цели тренинга - "получение конкретных знаний и умений, если время позволит - навыков".

Итак, первый критерий оценки обучения - соответствие результатов целям заказчика.

В процессе обучения задействован не столько заказчик, сколько непосредственные участники - те, на кого направлена программа обучения. Зачем нужна предтренинговая работа с участниками, диагностика? Считается, что это позволяет получить некий срез по группе и выявить:

- уровень подготовленности;

- степень понимания целей тренинга и заинтересованности в данном обучении;

- проблемы и цели участников, над которыми есть смысл работать;

- реальные кейсы, которые можно разобрать в процессе обучения.

Также предтренинговая работа помогает расставить акценты в программе.

Что можно узнать, сделав такой "срез" перед навыковым тренингом продаж? К примеру, большинство участников указали, что им сложно сориентироваться, когда клиент сообщает, что у конкурентов цены ниже. Они не знают, как грамотно снять данное возражение и ответить клиенту так, чтобы тот продолжил дальнейшее сотрудничество. Соответственно, в ходе тренинга акцент ставится на блоке "ценовые возражения" с примерами и конкретными ответами на возражение о цене.

Приведем общие вопросы, которые может содержать анкета, предлагаемая будущим участникам тренинга:

V Какие задачи вы хотите решить в процессе обучения?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Каких результатов ждете после обучения?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Чего ждете от процесса обучения?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Укажите, с какими сложностями вы чаще всего сталкиваетесь.

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Что получается лучше всего?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Что вы хотели бы узнать в рамках темы обучения?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Какие блоки программы будут вам наиболее полезны?

Кроме того, обязательно включайте в анкету вопросы, напрямую относящиеся к теме обучения, но не перегружайте ее пунктами. На заполнение анкеты отведите максимум 15 минут, иначе участники воспримут анкетирование как дополнительную, ненужную нагрузку.

В некоторых случаях практикуется личная встреча с участниками перед обучением. Она помогает тренеру расположить к себе обучающихся, познакомиться с ними, возможно, уже по портрету группы скорректировать программу. На личной встрече можно обсудить, с какими результатами должны или планируют вернуться сотрудники после обучения (уметь применять то-то и то-то; исследовать опыт коллег по такой-то тематике; получить ответы коллег и тренера по таким-то спорным вопросам; уметь пользоваться определенной программой, чтобы сразу после обучения с этой программой работать; и т. д.). Такая встреча прояснит и для руководителя, и для сотрудников текущую ситуацию, задаст четкий импульс к обучению.

С другой стороны, обработка анкет занимает меньше времени. Также среди некоторых тренеров бытует мнение, что до тренинга группу лучше не видеть, дабы не выносить поспешных, неточных оценочных суждений.

В диагностические мероприятия перед обучением могут входить тесты на проверку профессиональных знаний. Целью тестирования, как правило, является проверка уровня знаний группы. От этого зависит, какой уровень сложности будет иметь программа (будет она содержать только теорию или и практическую часть, насколько детальной будет информация). Для таких целей тестирование необходимо проводить заранее.

Но если вы решили провести тестирование, чтобы определить уровень обучаемости группы, то лучше потратить на это несколько минут перед самым тренингом. (Если, конечно, заказчик не пожелал узнать предварительные результаты.) Почему? Профессиональная проверка знаний - это стресс. Участникам проще пережить его и сразу погрузиться в обучение, чем пройти, например, в рабочее время, а потом мучительно ждать результатов. Если все-таки вы проводите тест за некоторое время до тренинга, обеспечьте тестируемым ощущение безопасности: объясните, что цель - сопоставление знаний до и после обучения, обещайте, что с результатами можно будет ознакомиться. Вполне возможно, сотрудники заинтересуются динамикой личных показателей. Обеспечьте отсутствие контактов между участниками, иначе результат станет "коллективным". И проверить уровень обучаемости можно, только запустив один и тот же тест сразу же до и после обучения. Все должно быть честно.

Еще один из способов получить зримые результаты от тренинга - это обеспечить взаимодействие обучаемого на протяжении всего процесса оценки качества обучения с непосредственным руководителем.

Оценка сразу после обучения

Как указывалось выше, в оценке сразу после обучения обычно применяется тот же тест, что и "на входе". То есть мы получаем некое "входное-выходное" тестирование. Это очень удобная методика - она позволяет измерить не только уровень знаний каждого "до" и "после", но и обучаемость. Также сразу после обучения стоит запустить письменный оценочный опрос участников по следующим аспектам:

- содержание тренинга;

- качество и полнота раздаточных материалов;

- профессионализм преподавателя;

- качество организации;

- соответствие целей обучения целям участника.

Опросы могут быть как анонимными, так и открытыми - на ваше усмотрение. При анонимности повышается откровенность и информативность комментариев, зато при открытом опросе легче отследить отношение того или иного участника, что иногда полезно руководителю обучаемого или непосредственно заказчику.

Если вы собираетесь проводить анкетирование в электронном виде, сделайте это не позднее, чем через день-два после обучения. Чем раньше, тем более развернутыми будут ответы участников ("по свежим следам").

Примеры общих вопросов анкеты "после":

V Оцените, насколько данное обучение помогло решить задачи,

поставленные перед вами. (Со шкалой оценки.)

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V В работе я применю... (Перечислите, что именно.)

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Содержание обучения соответствовало моей работе на... (Со шкалой

оценки.)

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Оцените работу преподавателя. (Со шкалой оценки.)

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Что понравилось в его работе?

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V Оцените условия обучения (готовность аудитории, раздаточные материалы, кофе-брейки и пр.).

Оценка спустя некоторое время после обучения

Если это необходимо заказчику, результаты подводятся сразу после обучения. Но, как правило, "срез" стоит делать спустя полгода. Зачем? Мы ведь и так получили много полезной информации - оценили уровень обучаемости аудитории, качество тренинга, степень соответствия задач участников задачам обучения и пр.

Но человек применяет полученные знания на практике далеко не сразу. Как известно, в процессе любого, даже самого тщательного практического обучения можно получить знания, реже - умения, а вот навыки - практически нет. Навык - это действие, выполняющееся "на автомате", он вырабатывается в результате повторений, когда формируется привычка (тем более - бессознательный навык). В некоторых психологических теориях считается, что навык формируется ровно 21 день или если его закреплять 21 раз. Но в бизнесе зачастую нельзя выделить на обучение столько времени.

Поэтому традиционно считается, что оценивать новые навыки нужно спустя три недели и не позднее месяца после окончания обучения. Оценить их можно:

- путем наблюдения за самими участниками (применяют или не применяют полученные навыки);

- запустив опрос среди коллег (за исключением руководителя), чтобы они оценили работу участника;

- выступив в качестве "тайного клиента";

- опросив руководителей, которые так или иначе контактируют с участниками обучения в работе и наблюдают результаты.

Ожидаемое изменение поведения сотрудника после обучения, достижение целей обучения и практическая применимость новых знаний, умений, навыков - вот те показатели, которые в рабочем режиме может отследить руководитель. Анализируя влияние обучения на поведение участника, мы понимаем, в каком направлении нужно корректировать программу, какие блоки улучшить для получения более высоких результатов.

Порекомендуйте руководителю после обучения встретиться для обсуждения результатов: насколько объем полученных знаний совпал с ожидаемым, насколько применимы полученные навыки и т. п. На этой же встрече договоритесь о том, какая поддержка нужна сотрудникам от руководителя для использования навыков и знаний на практике и о ближайших шагах развития участников. Для руководителя это прекрасный способ быть в курсе развития сотрудника, понимать его потенциал.

Итак, обратная связь от руководителя участников по итогам пройденного обучения очень важна. Без такого взаимодействия сложно в будущем получить обучение, соответствующее ожиданиям.

Обратная связь от тренера

Обратная связь от тренера беспристрастна и часто бывает объективной. Она очень полезна, если заказчик отсутствует на обучении и если требуется:

- оценить подготовленность участников к тренингу - насколько верно они мыслят в контексте обучающего материала;

- оценить обучаемость участников;

- оценить активность участия того или иного сотрудника в обучении;

- выявить незамотивированных и слабо замотивированных на обучение участников, а также чересчур активных ("не по делу"), то есть получить информацию о поведенческих проявлениях на тренинге. (Подчеркнем, что поведение и эффективность не всегда соответствуют друг другу. Бывает, что активно участвующие в тренинге сотрудники на работе малорезультативны и наоборот. Поэтому за основу оценки только поведение участников брать не стоит.)

Методы сбора обратной связи от тренера после обучения - анкетирование (коротко) и запрос отчета по итогам обучения (развернуто).

Заключение

Если работа по оценке качества обучения успешна, это позволяет решить следующие задачи:

- осознанно сформировать знания, умения, навыки у участников;

- определить влияние навыков на результаты работы участников;

- выбрать целесообразную программу обучения;

- выбрать наиболее подходящего для данной аудитории тренера/провайдера.

Можно учить "для галочки" - а можно подойти к процессу системно и тем самым превратить обучение в реально эффективный инструмент развития бизнеса. Желаем успехов!

И. А.Осипова, Эксперт журнала "Отдел кадров коммерческой организации"