Курс оперативного управления

Только то, что работает!

Модуль 1. Характер работы руководителя

 

Функции и роли руководителя

 

Природа менеджмента

• Граница между управленческим и исполнительским трудом проводится четко и определенно

• Граница между управленческим и исполнительским трудом проводится людьми и отличается непостоянством и неопределенностью

Экспертная власть

 

Два ведущих источника власти руководителя:

Влияние, основанное на вознаграждении

1. Власть, основанная на праве, способности, готовности и возможности менеджера награждать своих подчиненных для достижения организационных целей
2. Власть, основанная на ресурсной зависимости подчиненных от руководителей
3. Власть, объем которой прямо пропорционален ресурсным возможностям менеджмента и обратно пропорционален возможности подчиненного удовлетворять свои материальные и социальные потребности вне своей организации
4. Этот вид власти требует от менеджмента точного знания иерархии реальных потребностей подчиненных, главных побудительных сил организационного поведения работников
5. Обещание вознаграждения – один из наиболее сильных способов воздействия на поведение работников

6. Данный вид власти оперирует следующими инструментами материального вознаграждения работников:

заработная плата премии участие в акционерном капитале участие в прибылях комиссионные служебный транспорт предоставление персонального автомобиля оплата транспортных средств субсидии на питание скидки на покупку товаров предприятия оплата образования оплата повышения квалификации оплата медицинских услуг оплата отдыха страхование жизни работников страхование от несчастных случаев дополнительные пенсии оплачиваемый отпуск предоставление дополнительных выходных дней оплата (полная или частичная) жилья работников оплата расходов на мобильную связь и др.

 

7. Власть, основанная на вознаграждении, использует следующие инструменты морального вознаграждения работников:

устная благодарность благодарность в приказе руководителя благодарственное письмо семье работника благодарственный звонок семье работника почетная грамота информация в корпоративных средствах информации фотография на доске почета билеты (абонемент) на концерт, спектакль, спортивное состязание абонемент на посещение бассейна, спортивного зала прием в члены делового клуба приглашение на важные переговоры именной подарок от первого лица компании (авторучка, часы, портфель, органайзер и т.д.) поздравление с днем рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании и др.

 

Влияние, основанное на страхе

1. Власть, основанная на страхе подчинённого быть наказанным (потерять то, что для него в данное время является важным и приятным).

2. Насильственная власть является самым сильным рычагом управления человеческим поведением, т.к. связана с воздействием на фундаментальный инстинкт самосохранения.

3. Насильственную власть менеджеры могут и должны использовать для достижения организационных целей, но только после того, как другие методы управления не сработали.

4. Менеджер должен понимать, что угроза наказания действует на подчиненных, как правило, сильнее, чем само наказание.

5. Насильственная власть более результативна при воздействии на подчинённых с невысоким уровнем общего образования, культуры и с низким уровнем социальных потребностей (потребности самовыражения и потребности быть личностью).

6. Этот властный механизм могут эффективно использовать только менеджеры с авторитарный психологическим профилем, у которых сильный характер и воля.

7. Насильственную власть целесообразно использовать только в ситуации, когда у менеджера есть реальные возможности для наказания своих подчинённых.

8. Насильственная власть более эффективна при предупреждении нежелательного поведения подчинённых, чем для побуждения их к позитивной деятельности.

9. Насильственная власть более эффективна для обеспечения кратковременного, ситуативного подчинения, чем для реализации долгосрочной стратегии.

10. Возможности насильственной власти крайне ограничены в ситуации, когда менеджеры решают творческие, созидательные задачи, которые требуют от подчинённых инициативы и самостоятельности.

Классические теории лидерства

Сотрудники должны сами определять цели, так как только при самостоятельном определении цели сотрудники прилагают наибольшие усилия для их достижения. Я указываю в основном главное направление действий или ставлю цель очень приблизительно.

Более важным, чем ставить цель сотрудникам, для меня будет обязательное выполнение сотрудниками их обязанностей, согласно их должностных инструкций.

Я регулярно согласовываю цели со своими сотрудниками, с тем чтобы личные цели сотрудников и цели руководства дополняли друг друга. Сотрудники должны понимать и принимать поставленные цели, осознавая необходимость их выполнения.

2. Действия при планировании

1. Я планирую только в тех случаях, когда этого требует ситуация. Каждый сотрудник должен сам справляться с трудностями.
2. Я планирую таким образом, чтобы гарантировать долгосрочное развитие и каждый из этапов развития был четко представлен.
3. Я выступаю с какими-либо предложениями, однако более подробное планирование передаю для дальнейших действий своим сотрудникам. Я доверяю способностям своих сотрудников. При этом сотрудникам предоставляется значительная свобода действий.
4. При планировании я в первую очередь думаю о затратах и прибыли. Я планирую только на тот отрезок времени, который, исходя из моего опыта, считаю разумным. При этом я забочусь о том, чтобы соответственно придерживаться составленных планов.

3. Действия при поиске идей

Если кто-то другой предлагает идеи, я пытаюсь по возможности оставаться нейтральным и не занимаю ничью сторону. Я прислушиваюсь к различным мнениям и ищу новые идеи. Хотя я и имею собственное четкое и ясное представление, однако всегда готов изменить собственное мнение в случае интересных предложений со стороны сотрудников. Я предпочитаю воспользоваться идеями других, а не выдвигаю собственные на первый план. Я настаиваю на собственных идеях (решениях) и в том случае, когда не все со мною согласны и я вынужден тем самым разочаровать других.

 

4. Действия при принятии решений

Я принимаю все предложения и с собственными решениями по возможности иду навстречу своим сотрудникам. Таким образом, я преодолеваю сопротивление, и сотрудники реагируют положительно. Я по возможности следую решениям других, однако при этом вношу свой вклад в принятие решений, если это потребуется. Я принимаю как можно больше самостоятельных решений, основываясь на собственном опыте, так как несу ответственность за последствия принятых решений. Для меня очень важно претворять в жизнь принятые решения. Решения должны быть обоснованными и разумными, поэтому над выработкой решений я работаю вместе со своими сотрудниками до тех пор, пока не будет найдено самое лучшее решение.

 

5. Действия при реализации решений

Я напрягаюсь в одиночку, потому что только самодисциплина приводит к быстрому успеху. В случае возникновения трудностей я «припахиваюсь» еще больше. Я воодушевляю и поддерживаю своих сотрудников всегда, когда это возможно. Двери в мой кабинет всегда открыты. Очень часто я сам берусь за выполнение решений, чтобы не перегружать сотрудников. Перед выполнением решений я продумываю, как мне их выполнить с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки. Я постоянно нахожусь в курсе выполнения принятых решений и все время определяю приоритетность действий. Я прорабатываю возникающие трудности, чтобы, устраняя их, продвигаться вперед.

 

6. Действия при контроле

Я контролирую то, что сотрудники не в состоянии контролировать самостоятельно. При этом я в основном концентрируюсь на результатах. Отклонения от достижения цели являются для меня поводом для анализа и действий по улучшению. Мой прямой выборочный контроль очень строг, но справедлив. Тем самым я хочу определить, существует ли необходимость моего вмешательства, внесения изменений или новых распоряжений. Я контролирую выполнение решений выборочно. При обнаружении ошибок в действиях сотрудников я концентрируюсь на положительном в результатах их работы. Мои критические замечания всегда конструктивные и ободряющие. Моя задача состоит в создании такой системы контроля, которая бы действовала «автоматически». Это означает, что в моем контроле на долгое время не будет необходимости.

7. Действия при конфликтах

Я хочу изначально предотвратить возникновение конфликтов. Если же они все равно возникают, пытаюсь успокоить сотрудников и вновь создать благоприятную атмосферу для работы. Если возникают разногласия во мнениях или конфликты, я пытаюсь оставаться нейтральным и самоустраняюсь от дискуссий. Порой все само собой проходит. Если возникают конфликты или трудности, я пытаюсь выяснить причины и обсудить их со всеми участниками конфликта. Конфликтов и разногласий во мнениях можно избежать лишь в тех случаях, когда будешь настаивать на собственном решении.

 

Действия	Стиль 1	Стиль 2	Стиль 3	Стиль 4
1. Постановка цели	С -	В -	А -	Д -
2.Планирование	А -	С -	Д -	В -
3.Поиск идей	А -	С -	Д -	В -
4.Принятие решений	В -	А -	С -	Д -
5.Реализация решений	С -	В -	А -	Д -
6.Контроль	Д -	С -	В -	А -
7.Разрешение конфликтов	В -	А -	Д -	С -
Всего

Внесите результаты в Управленческую решетку. Максимальное количество баллов показывает Ваш основной стиль. Следующая по величине сумма баллов – Ваш «запасной» стиль.

Управленческая решетка по Р.Блейку и Дж.Моутон

                                                                                                                     

Подход с позиции ситуационного лидерства

• Различные ситуации требуют различных стилей лидерства – в зависимости от характера конкретной ситуации (характер задания, личные качества подчиненных, требования и воздействия среды, наличие у руководителя информации и т.п.).
• Задача менеджмента – определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

 

Учебная ситуация: хотелось, как лучше...

Новый директор филиала компании «ХХХ» был полон решимости изменить авторитарный стиль руководства, утвердившийся при его предшественнице. Он полагал, что работники должны привлекаться к принятию всех решений, которые их касаются. По его мнению, это позволит им расширить свои представления об управлении и будет способствовать повышению качества принимаемых решений. Он считал, что вовлечение и участие – это принципы жизни и принципы работы.

Первая важная проблема, с которой столкнулся новый директор, была связана с обучением персонала. Его предшественница просто посылала отобранных ею людей на какие-то курсы и при этом считала, что делала для них благо. Новый директор увидел здесь прекрасную возможность для перемен. Он начал с того, что разослал подчиненным списки доступных курсов и попросил всех подавать ему заявки. В течение последующих десяти дней он получил заявок вдвое больше, чем позволяли удовлетворить выделенные на обучение средства. В то же время именно те работники, которые, по его мнению, особенно нуждались в обучении, заявок не подали. Поэтому он собрал весь коллектив на совещание и изложил проблему. Сотрудники долго спорили, но так и не смогли решить эту проблему сами и «вернули» ее директору. Однако его решение неизбежно означало отклонение нескольких заявок и отправку на курсы тех работников, которые не изъявляли на то желания. Директор, обвиненный в авторитарности и черствости, с сожалением вынужден был признать, что участие сотрудников в управлении не всегда срабатывает. По всей вероятности, в будущем он будет более осмотрительным.

 

 

Модуль 2. Природа организации

Организационная структура

 

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты, что позволяет организации производить больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно:

 

Вертикальное разделение труда – это отделение работы по координированию действий от самих действий, что приводит к образованию уровней управления:

 

Группирование в организации (департаментализация) способствует эффективной работе всех ее частей через объединение конкретных должностных позиций и организационных единиц.

Основные принципы группирования:

• функциональные (знания, функции)
• рыночные (продукт, регион, клиент)

 

Функциональная структура предполагает, что группирование должностей в отделы осуществляется на основе общих функций (видов деятельности)

В зависимости от целей организации эти функции могут быть различными:

Дивизиональная структура предполагает, что критерием группирования должностей в отделы (дивизионы) выступают виды выпускаемой продукции, регионы или группы потребителей:

 

Матричная структура предполагает проведение одновременного группирования по нескольким критериям на одном уровне управления:

Комбинированная структура – группирование по разным критериям:

Ситуация для анализа

Компания «Коллект» имеет небольшой завод, где производятся духи и туалетная вода на основе французских композиций (композиции покупаются во Франции, а «закваска» осуществляется на месте). Кроме этого компания выпускает недорогие одеколоны. Поскольку компания сама занималась упаковкой этой продукции, возник отдельный бизнес – упаковка. В последние два года в ассортименте продукции появились средства для мытья посуды, а также для чистки ванных, плит и санузлов. Компания все время думает о расширении ассортимента, видя в этом основу своего развития.

Кроме этого компания имеет региональные представительства на Севере, Юге, Западе и Востоке, которые в основном занимаются продвижением и продажей духов и туалетных вод на основе французских композиций и одеколонов. Эти продажи регулярно дают стабильную прибыль, что имеет своим негативным следствием нежелание региональных представительств активно заниматься новыми продуктами компании – упаковкой, средствами для мытья посуды и чистящими средствами. Территориальная удаленность от центра также является фактором, блокирующим процесс активизации продаж новой продукции.

Руководитель «Коллекта» не имеет формализованной организационной структуры своей компании, полагая, что достаточно того, что эта структура «есть в голове» у него и его замов. По образному выражению одного из замов руководитель «запустил такую махину на голой интуиции», без четкого осознания того, какие связи должны быть и как подразделения должны взаимодействовать.

Итак, «Коллект» имеет:

• Свое основное производство – небольшой завод, выпускающий духи и одеколоны
• Отдел хранения (склад)
• Транспортный отдел
• Отдел закупок
• Отдел сбыта
• Финансовый отдел
• Продуктовое подразделение «Моющие средства» (есть своя производственная линия и менеджер по сбыту)
• Продуктовое подразделение «Упаковка» (есть своя производственная линия и менеджер по сбыту)
• Региональные представительства на Севере, Западе, Юге и Востоке (имеют своих менеджеров по сбыту, бухгалтеров)

Руководитель «Коллекта» понимает, что пассивность региональных представительств в продвижении новых продуктов компании (моющих средств и упаковки) может в перспективе иметь серьезные негативные последствия для компании в целом. На его вопросы о причинах столь низких продаж этой продукции регулярно следуют ответы вроде: «нет спроса на эту продукцию в регионе», «конкуренты предлагают похожие продукты по более низким ценам», «персонал перегружен работой с постоянными клиентами по духам и одеколонам» и т.д.

В виде эксперимента руководитель отправил в командировку на 1 месяц в региональное представительство «Запад» одного из менеджеров по сбыту из подразделения «Моющие средства». Уже через короткое время отгрузки увеличились и спрос на продукцию в этом регионе обнаружился.

Это заставило руководителя задуматься над тем, как стимулировать активность «региональщиков». В качестве варианта решения этой проблемы ему показалось целесообразным потребовать от менеджеров по сбыту и бухгалтеров всех региональных представительств еженедельно высылать ему напрямую отчеты о результатах своей работы. В форме отчета предполагалось обозначить узкий перечень конкретных действий по решению задач для каждого сотрудника регионального представительства. Отдельный отчет по результатам работы должен быть выслан и директором регионального представительства.

«Во всяком случае, теперь они вынуждены будут шевелиться, причем еженедельно» - рассудил руководитель «Коллекта».

Задание:

1. Оцените в группе решение проблемы, предложенное руководителем (плюсы и минусы решения).
2. Предложите руководителю свое решение проблемы и изобразите возможную оргструктуру компании, при необходимости обозначив на ней линии взаимодействия подразделений.

Корпоративная культура  

Корпоративная культура — это ряд базовых предположений,

которые данная группа создала, открыла или выразила с целью

решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции .

По Эдгару Х. Шейну

 

Компоненты корпоративной культуры

 

Предназначение корпоративной культуры: для чего она нужна?

• Создает порядок, регулирует поведение работников
• Уменьшает степень коллективной неопределенности
• Создает чувство причастности к организации, лояльности и преданности общему делу путем «связывания» членов группы в одно целое

 

Предназначение корпоративной культуры:

чем она опасна?

• Регулирует поведение как в положительном, так и в отрицательном смысле!
• Невидимый источник сопротивления изменениям!

 

Основные типы культур

(К.Камерон, Р.Куинн)

ТИПЫ КУЛЬТУР

КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сильна благодаря преданности и традициям. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость быть на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление) уникальных и новых продуктов (услуг). Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они жестки и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

 

ТИПЫ КУЛЬТУР:

ситуации для анализа

1. В консультационной фирме Х люди с большим упорством добивались следующих новых заданий и были вынуждены все время себя «проявлять». Если кто-то не был на это способен, то вскоре оказывался лишним, как «менее полезный, чем предполагалось». В этой фирме поведение сотрудников на совещаниях отличалось резкой конфронтацией. Каждое выступление подвергалось критике со стороны коллег, поэтому необходимо было занимать оборонительную позицию. Как сказал один из служащих: «Эта компания хороша в том случае, если вы достаточно выносливы и уверены в себе. Вы не можете позволить себе никаких колебаний. Мы постоянно находимся в состоянии борьбы друг с другом. Это не означает, что мы всегда получаем удовольствие от этого, но мы не хотели бы, чтобы что-нибудь менялось, потому что все это дает нам преимущества на рынке». В компании существовало строгое распределение обязанностей, и если что-то не было готово во время или качество работы не соответствовало стопроцентно требованиям, то лицу, ответственному за это, объявляли выговор.

2. Вторая консультационная фирма оказалась «клубом» настоящей команды. Компанию отличали многочисленные внутренние консультации и большая заинтересованность в оригинальных идеях. Подход к заданиям был междисциплинарным. Атмосфера сложилась приятная, ободряющая, но не снимающая ответственности, потому что в компании тщательно следили за производительностью. По мере необходимости сотрудники выполняли и административную работу. Если случались ошибки, то искали их причины. К сожалению, иногда дискуссии в компании продолжались слишком долго и «настоящая» работа выполнялась вечерами. Однако такой порядок никого не волновал, потому что каждый ощущал поддержку и понимал, что качество работы приносит пользу.

3. Третьей фирмой управляли как устаревшим заводом с мощными дымовыми трубами. Все регулировалось с помощью формуляров и тщательно разработанных инструкций. Все рекомендуемые методы были стандартизированы, и поведение каждого также было «стандартизировано». В компании сложился официальный климат, и не было ни малейшего интереса к человеческой личности. Люди говорили друг о друге, как если бы они были не людьми, а предметами. Большинство внутренних проблем решалось с помощью некоторых стандартных процедур. Иногда прибегали к помощи человека с большим опытом, чтобы найти наилучшее решение. Если вдруг какая-нибудь проблема не могла быть решена стандартным путем, все приходили в состояние растерянности.

Задание:

• К какому типу культуры можно отнести каждую из компаний?
• Какая компания может рассчитывать на лучшие финансовые результаты деятельности?

Диагностика типа культуры организации

(по К.Камерону и Р.Куинну)

1. Важнейшие характеристики		Сегодня	Завтра
А	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, поддерживающими друг друга.
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задачи. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Лидерство как мониторинг, стремление помочь или научить
В	Лидерство как пример предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Лидерство как пример деловитости, жесткости, ориентации на результаты
D	Лидерство как пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100	100
3. Управление сотрудниками
А	Поощряется бригадная работа, ценятся человеческие отношения, единодушие в принятии решений
В	Поощряется индивидуальный риск, новаторство, свобода мнений и самобытность
С	Проявляется высокая требовательность к персоналу, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощряются достижения
D	Гарантируется занятость, требуется подчинение, поощряется предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100	100

4. Связующая сущность организации		Сегодня	Завтра
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
	Всего	100	100
5. Стратегические цели
А	Внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
В	Внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D	Внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
	Всего	100	100
6. Критерии успеха
А	Развитие персонала, бригадная работа, увлеченность сотрудников делом, забота о людях.
В	Обладание уникальной или новейшей продукцией.
С	Победа на рынке, опережение конкурентов.
D	Рентабельность и надежность, низкие издержки
	Всего	100	100

Диагностика типа культуры организации

(по К.Камерону и Р.Куинну)

 

«СЕГОДНЯ»

А  Среднее арифметическое всех выборов А =	В Среднее арифметическое всех выборов В =
D Среднее арифметическое всех выборов D =	С Среднее арифметическое всех выборов C =

 

«ЗАВТРА»

А Среднее арифметическое всех выборов А =	В  Среднее арифметическое всех выборов В =
D   Среднее арифметическое всех выборов D =	С  Среднее арифметическое всех выборов C =

Профиль культуры организации

(по К.Камерону и Р.Куинну)

 

 Формирование сильной культуры

 

• заявления руководителей о миссии и ценностях
• разработка философии организации (кодекса поведения)
• выступления руководителей в газетных публикациях, на совещаниях и т.п.
• официальные обращения к персоналу
• обучение персонала
• объявления, информационные листки
• поощрение желаемого поведения, регулярный контроль
• публичное признание заслуг
• поддержание и внедрение позитивных традиций
• использование позитивного «фольклора»
• создание обстановки, когда «удобнее» вести себя «правильно»
• «физическая» поддержка желаемых моделей поведения (дизайн помещений, стоянки для машин, удобства и т.п.)
• «символический менеджмент»
• введение должности менеджера по культуре или передача соответствующих функций сотруднику организации (HR-менеджеру, менеджеру офиса)

 

Модуль 3. Ключевые технологии оперативного управления

 

Постановка целей и планирование в организации

 Система целей и планов организации

Планирование – это выработка целей организации и определение наилучших способов их достижения

 

Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации

Миссия говорит о том, что организация стремится привнести в общество

Миссия показывает, чем данная организация отличается от ей подобных

Знание миссии дает руководителям логическую точку отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Стратегическое планирование

Стратегические цели вырабатываются на основе миссии организации, предусматривают решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические планы – действия, направленные на достижение стратегических целей. Обычно разрабатываются на период от 3 до 10 лет менеджерами высшего уровня.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации менеджеры высшего уровня должны стремиться формулировать цели, соответствующие следующим характеристикам:

S ( S pecific) – каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат

M ( M easurable) –цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения

A ( A greed) – цель должна быть согласована с остальными целями (взаимно-поддерживающие цели)

R ( R eаlistic) – цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой (но достаточно дерзкой!)

T ( T ime related) – цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

 

Трудно точно выделить области, где руководству следует определять цели. Считается, что цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению руководства компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

 

Возможные области целеполагания

• Прибыль
• Положение на рынке
• Продукция (товары/услуги)
• Организация
• Клиенты
• Сотрудники
• Социальная ответственность

 

Планирование реализации стратегии

Основная идея системы планирования в организации заключается в более тесной увязке и достижению согласованности действий отделов и сотрудников по достижению организационных целей.

Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям .

На практике границы между планированием и бюджетированием несколько размыты. Это объясняется тем, что обоснованное планирование стоимостных целевых величин (бюджетирование) возможно только при одновременном планировании соответствующих мероприятий.

 

Тактическое планирование

Тактические цели направлены на решение проблем подразделений и описывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей.

Тактические планы – действия, направленные на достижение тактических целей и поддержку стратегических планов. Обычно разрабатываются на период от 6 месяцев до 3 лет менеджерами среднего уровня.

 

Оперативное планирование

Оперативные цели предусматривают решение текущих вопросов и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Оперативные планы – действия, направленные на достижение оперативных целей и поддержку тактических планов. Обычно разрабатываются на срок от 1 недели до 1 года менеджерами «с передовой».

 

Целевое управление

Эффективным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование, мотивацию и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (Management By Objectives - MBO). МВО - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами

Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Здесь видна связь с системой оценки деятельности персонала.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

Финансовые цели – их вес не должен превышать 50%.

Цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями – их вес не должен превышать 30%.

Цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%.

Цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.

 

Формулирование личных целей

Производственным и сбытовым службам организации легче сформулировать SMART-цели для сотрудников, потому что они завязаны на цифровые показатели, на деньги.

 Сотрудников сервисных подразделений тоже возможно «оцифровывать», другое дело, что потребуется дополнительная система сбора фактов. У некоторых подразделений может вообще не быть финансовых показателей. Например, у бухгалтерии может не быть финансовых показателей, но у неё есть внутренние клиенты, рыночные показатели, по которым их можно отслеживать, в том числе, показатели развития персонала.

Рассмотрим на примере, как можно увязать цели организации с личными целями сотрудника в системе МВО.

Ситуация для анализа

Компания производит программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2008 года с инвесторами согласовали следующее.

Увеличение доли рынка на 5%.

Бюджет — $500 000.

Валовая выручка — $1 000 000.

В соответствии с данным планом директор устанавливает цели. В таблице показаны цели и результат их достижений.

Директор предприятия:

№	Цели (3-5 основных целей)	Вес	Результат	Взвешенное выполнение
1	Увеличение доли рынка на 5% (каждый % отклонения – 20% результата)	30%	80%	24,0%
2	Бюджет – $500000 ($100000 бюджета – 20% результата)	40%	90%	36,0%
3	Валовая выручка $1000000 ($100000 выручки – 10% результата)	30%	120%	36,0%
		100%		96,0%

 

Начальник отдела:

№	Цели (3-5 основных целей)	Вес	Требуемая поддержка	Результат	Взвешенное выполнение
1	Выпуск версии 10.0 продукта А. Дата: 15 февраля 2007 г. (1 раб день просрочки – 10% результата)	40%		90%	36,0%
2	Выпуск версии 6.0 продукта В. Дата: 15 марта 2007 г. (1 раб день просрочки – 10% результата)	30%	Маркетинг - требования клиентов	100%	30,0%
3	Бюджет – $200000 ($40000 бюджета – 20% результата)	20%		80%	16,0%
4	Еженедельная отчетность по состоянию проектов	10%		100%	10,0%
		100%			92,0%

Сотрудник:

№	Цели (3-5 основных целей)	Вес	Требуемая поддержка	Результат	Взвешенное выполнение
1	Разработка модуля «АВС». Дата: 15 января 2007 г. (1 раб день просрочки – 20% результата)	50%	Модуль «XYZ», Николаев Н.Н.	120%	60,0%
2	Разработка модуля «DEF». Дата: 15 февраля 2007 г. (1 раб день просрочки – 10% результата)	20%	Спецификация: Власов В.В.	140%	28,0%
3	Соответствие кода установленным стандартам	20%		100%	20,0%
4	Ежедневная отчетность по состоянию разработок	10%		100%	10,0%
		100%	Общее выполнение		118,0%

 

ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

График Гантта

График Гантта – диаграмма, используемая для контроля за сроками выполнения работ и показывающая, какое время требуется для прохождения каждой стадии производственного процесса и где она осуществляется.

Чтобы составить график Гантта, необходимо:

• установить временные рамки всего графика
• определить все виды деятельности, предусмотренные поставленной целью
• для каждого вида деятельности определить:

когда его следует начинать сколько времени на него понадобится когда его следует завершить

Задачи	Недели
	1	2	3	4	5	6
Задача 1
Задача 2
Задача 3
Задача 4
Задача 5
Задача 6

 

Пример: график Гантта

составление календарного плана работ

для заказа на производство столов

Цех	Операции	Недели
		1	2	3	4	5	6
1	Ножки
1	Верхние крышки
2	Сверление
2	Шлифовка
3	Сборка
3	Окраска

Сетевые графики

Для составления сетевого графика оценивается минимальный срок окончательной реализации проекта путем исчисления времени, необходимого для выполнения наиболее длительной последовательности операций (критического пути).

Для составления «сети» необходимо:

• определить конечную точку (цель);
• определить последовательность действий, которые происходят независимо друг от друга, но находятся во взаимосвязи и приводят к завершению всего проекта;
• установить временные рамки для каждого действия;
• установить стартовую точку.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК

производство обуви

 

Мотивация сотрудников

 

Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека

Мотив – формальный термин, обозначающий побуждение любого происхождения

 

«В пестром перечне мотивов можно обнаружить такие,

как жизненные цели и идеалы, но также и такие,

как раздражение электрическим током»

А.Н.Леонтьев  

 

 

• Поведение на работе определяется человеческими потребностями, которые необходимо удовлетворять

• Если мы понимаем потребности человека, мы можем организовать работу (выстроить систему мотиваторов) так, что сотрудник сможет добиваться удовлетворения этих потребностей

 

Мотивация конкретного сотрудника

 

Два важных направления

мотивационного менеджмента:

• Развитие общей мотивации к работе
• Развитие мотивации к работе ЗДЕСЬ (приверженности)

 

Мотивация и потребности

• Поведение на работе определяется человеческими потребностями, которые необходимо удовлетворять
• Если мы понимаем потребности человека, мы можем организовать работу (выстроить систему мотиваторов) так, что сотрудник сможет добиваться удовлетворения этих потребностей

Модель А.Маслоу

 

• физиологические потребности и потребности в безопасности являются первичными, врожденными, или потребностями низших уровней
• социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, приобретенными, или потребностями высших уровней
• если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня
• поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация человека через эти потребности бесконечна

Практические рекомендации по модели А.Маслоу (Kristina Elliot, С.Б.Каверин)

 

Самоактуализация	организуйте возможность для персональной (самостоятельной) учебы, которая не только бы повышала уровень деловой компетентности, но и давала возможности для развития личности и полного раскрытия ее потенциала Давайте подчиненным сложную и важную работу Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Уважение	Предлагайте подчиненным более содержательную работу Обеспечьте им положительную обратную связь по поводу их результатов, поощряйте каждое достижение Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений Делегируйте дополнительные полномочия Продвигайте подчиненных по служебной лестнице Обеспечьте обучение и переподготовку
Любовь и дружба	Дайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться Создавайте в коллективе дух единой команды Проводите с подчиненными периодические совещания Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба Создавайте в офисе специальные места и условия для неформального общения
Безопасность	Обеспечьте подчиненным безопасные условия труда Гарантируйте стабильность организации и занимаемой позиции/рабочего места Предоставьте медицинскую страховку Обеспечьте возможность накоплений в пенсионном фонде Систематически обеспечивайте подчиненных правдивой информацией о показателях деятельности и развитии фирмы
Физиологические потребности	Обеспечьте гигиенические условия труда (рабочее пространство, освещенность, температурный режим, состояние вентиляции, удобную мебель, свежую питьевую воду и др.) Предоставьте подчиненным высокотехнологичное и удобное в использовании оборудование Обеспечьте их право на отдых (удобная корпоративная кухня, установленное и не нарушаемое количество рабочих часов, свободные выходные и праздничные дни) Предоставьте им возможность высокого качества жизни вне работы (компенсационный пакет, гибкая система бенефитов) Предоставьте возможность гибкого графика работы

 

Внимание!

• Мотиваторы – факторы, которые повышают/поддерживают эффективность работы человека
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не только материальные стимулы
• В реальной жизни ОДИН И ТОТ ЖЕ МОТИВАТОР может удовлетворять различные потребности в зависимости от того, как он будет преподнесен
• Набор потребностей и мотиваторов индивидуален для каждого человека
• Многие руководители приписывают сотрудникам собственную мотивацию
• Мотивы могут меняться с течением жизни
• Для большинства сотрудников являются значимыми НЕСКОЛЬКО МОТИВАТОРОВ

 

Как выяснить индивидуальные потребности?

Технология проективных вопросов

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать (переносить) свой жизненный опыт и представления на объяснения действий и поступков других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажи и т.п.

Примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?
2. Что нравится людям в работе?
3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?
4. Что может вынудить человека уволиться?
5. Какой коллектив работает более продуктивно?
6. В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?
7. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
8. Почему люди стремятся сделать карьеру?

Анализ карты мотиваторов (Cветлана Иванова)

Мотиваторы	Интерпретация	Выводы
Деньги, зарплата, доход	Материальный фактор имеет большое значение	Легче всего сотрудник мотивируется материальными стимулами
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются несколько раз	Слишком большой интерес к материальному фактору	Человек мотивируется только деньгами, поэтому желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Справедливость оплаты, оплата в соответствии с результатами труда	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда	Для такого человека наиболее важна справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить для того, чтобы эффективно управлять сотрудником.
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая его деятельности негативную оценку.
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться.
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост, если встречается несколько раз – преувеличенная значимость карьерного роста.	Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит брать на тупиковые должности. Если не видит перспектив, может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность.
Статус	Ориентация не столько на реальные, сколько на статусные моменты.	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как на самостоятельную ценность.	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей.
Совпадение, понимание целей	Наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется ее значимость для компании. Если не разделяет общих целей, может быть малоэффективен.
Четкая цель	Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной области.	Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь.
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику такого типа необходимо ставить завышенную планку целей.
Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п.	Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или с уже достигнутыми собственными результатами	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако, необходимо знать, что под этим понимается.	Такому сотруднику необходимо постоянно показывать что-то новое и интересное в работе. Его мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы.
Творческая работа	Примерно то же	Примерно то же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и делегировать полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. В случае успеха имеет смысл расширить этот круг.
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться.
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т.п.	Значительная степень ориентации на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Человек непременно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе важно чувство локтя. В большей степени человек мотивируется пользой для коллектива и своей репутацией в коллективе.
Равноправие в отношениях	Значительные амбиции, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, подобная мотивация целесообразна только для руководителей достаточно высокого уровня.
Самореализация	Высший уровень мотивации	Прекрасно для работ творческого характера, неприемлемо – для рутинных
Избегание неприятностей и т.п.	«Избегающий» человек	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Возможны низкая самооценка и неуверенность в себе.
Стабильность, безопасность и т.п.	Значимо ощущение комфорта и надежности. Возможен негативный опыт в этой сфере.	Такая мотивация неприемлема для высоких позиций.

Тип референции

• Указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решений и самооценке сотрудника
• Внутренняя референция – ориентированность на собственное мнение, видение, позицию
• Внешняя референция – ориентированность на мнение окружающих, принятые нормы, общественное мнение

 

Процесс – результат

• Люди процесса ориентированы на процедуры, нормы, стабильность, плавное течение жизни
• Люди результата ориентированы на высокую планку цели, разрешение сложных ситуаций, большую самостоятельность

 

Стремление – избегание

• Люди стремления ориентированы на достижение успеха (формулировка «Для того, чтобы…»)
• Люди избегания боятся неудачи (формулировка «Для того, чтобы не…»)

 

Роль в рабочих отношениях

• «одиночка»
• «командный игрок»
• «менеджер»

 

Модель Ф.Герцберга

 

 

Гигиенические факторы:

• способ управления и политика администрации
• условия труда
• взаимоотношения с начальниками, коллегами, подчиненными
• заработная плата
• степень непосредственного контроля за работой
• влияние работы на личную жизнь

 

Мотивирующие факторы:

• достижение результата, успех
•  признание и одобрение результатов
• интерес к работе
• ответственность
• продвижение по службе
• профессиональный рост

Два компонента системы мотивации

• Сбалансированная система мотивации предлагает комплекс поддерживающих и стимулирующих факторов
• Соотношение поддерживающих и стимулирующих факторов зависит от корпоративной культуры организации
• Поддерживающие факторы влияют на приверженность к организации
• Стимулирующие факторы влияют на общую мотивацию (страсть) к работе

 

Что может входить в поддерживающий компонент?

(по Т.Ю.Ковалевой)

«Хорошая» компания	Положительный имидж компании на рынке труда
Доброжелательный «справедливый», сильный менеджмент	Ситуативный стиль управления
	Открытая политика распределения обязанностей и ответственности
	Открытая политика оценки сотрудников и вознаграждений
	Объяснение причин решений, защита интересов подчиненных
Хорошие условия работы	У метро или подвозка
	Удобное рабочее место (у окна), Рабочая одежда
	Хороший дизайн и ремонт помещений
	Есть место для еды, неформальных встреч
	Конкурентная оплата труда
Хороший коллектив	Корпоративные праздники
	Совместные выезды, Совместные экскурсии
	Празднования дней рождения
	Подарки ко дню рождения
Социальные льготы	Субсидии на питание (кофе, чай, печенье)
	Субсидии на транспорт
	Тел, бензин, страховка, …
Возможности для личного развития	Интересные корпоративные тренинги, другое обучение
	Интересные люди
	Возможность высказаться

 

Что может входить в стимулирующий компонент?

(по Т.Ю.Ковалевой)

Мотивирующая организация	Достойный вид деятельности
	Достойные цели работы, сильная организационная культура
Интересная работа	Значительная зона личной ответственности
	Важная работа для организации
	Сложные задания, заставляющие думать
Мотивирующий менеджмент	Личный пример инициативы, активности, творческого отношения, преданности делу
	«Коучинг»
Возможность заработать/потерять	Вознаграждение в зависимости от результата	Месячный результат	Премия по результатам выполнения оперативных (среднесрочных) целей
		Квартальный результат
		Годовой результат	Путевки, Внутренние звания, Премии (долгосрочные цели), Призы, Обучение
		По завершению проекта
Возможность заработать авторитет/уважение	Участие в соревнованиях	Принудительное ранжирование	Премии, подарки, знаки признательности от компании
		Профессиональные соревнования
		Спонтанные элементы соревнований
	Участие в проекте
Карьерный рост	Реальные возможности повышения по службе по результатам работы
	Реальные возможности горизонтальной карьеры по результатам работы
	Обучение, повышающее цену на рынке труда

Работа в группах

 

 «Команда - это группа из двух или более человек,

которые для достижения определенной цели к

оординируют свои взаимодействия и трудовые усилия»

Р.Дафт

«Верблюд – это результат командной работы

по созданию лошади…»

Из фольклора менеджеров

 

Синергия в командной работе – это совместное действие, которое приводит к лучшим результатам, чем простая сумма отдельных действий членов команды.

Классическая организационная структура нацелена, прежде всего, на обеспечение выполнения рабочих заданий. «Ахиллесова пята» классической организационной структуры – низкий уровень психологической поддержки, без чего невозможен эффект синергии.

Задача современного менеджмента – создавать организационную систему, обеспечивающую как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку (создавать из рабочих групп команды).

 

Формальные команды

теория пин-связей Р.Лайкерта

На каждом уровне организации работают формальные команды, взаимодействующие с вышестоящими и нижестоящими уровнями организации.

Каждый менеджер в организации выступает как пин-связь, поддерживающий коммуникации своей команды с остальными частями организации.

Если менеджеры воспринимают себя как пин-связи, объединяющие и обслуживающие всю организацию , эффективность их деятельности существенно возрастает.

Формальные команды

в организационной структуре

 

Неформальные команды

в организационной структуре

 

Межфункциональная группа

 

 

Межфункциональная группа - это особого рода рабочая группа, создающаяся обычно на определенный срок для решения задач, с которыми нельзя справиться в одиночку или в рамках действующих организационных структур.

Межфункциональная группа находится вне действующей иерархии управления.

Этапы «жизни» рабочей группы/команды

«Это одна из самых полезных теорий, известных мне. Я припоминаю, как несколько лет назад думал: «О, нет, эта команда развалится еще даже до того, как приступит к работе». Но, узнав о стадиях развития команд, я понял, что разногласия членов группы и отстаивание ими своих позиций были признаком того, что команда нормально развивается. Конфликты в группе, конечно, временами могут быть очень опасны, но теперь я воспринимаю их совершенно по-другому. Это великолепно, когда понимаешь, что происходит, и знаешь, что делаешь».

(из высказывания студента Школы Бизнеса

Открытого Университета, Великобритания)

Формирование – ориентация, начало знакомства. Лидер способствует социальным контактам.

Бурление – конфликты, разногласия. Лидер стимулирует участие, выявляет различия.

Нормирование – установление порядка и взаимосвязей. Лидер помогает в установлении групповых норм и ценностей, распределении ролей.

Функционирование – объединение усилий, решение реальных проблем. Лидер способствует выполнению поставленной задачи.

Расширение (необязательный этап) – увеличение размера команды за счет того, что в нее приходит людей больше, чем уходит. Лидер контролирует образование подкоманд.

Расформирование – завершение работы. Лидер констатирует окончание работы, готовит команду к роспуску.

Люди, которых полезно иметь в командах

(Р.М.Белбин)

ОБОЗНАЧЕНИЕ	ТИПИЧНЫЕ ЧЕРТЫ	ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА	ДОПУСТИМЫЕ НЕДОСТАТКИ
Исполнитель	Консервативен, обязателен, предсказуем.	Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина.	Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям.
Координатор	Спокоен, уверен в себе, контролирует себя.	Способность понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений, целеустремленность.	Средний уровень интеллекта и творческих способностей.
Приводящий в действие	Взвинчен, состязателен, динамичен.	Энергия и готовность бросить вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману.	Легко провоцируем, раздражителен, беспокоен.
Мыслитель	Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист.	Одаренность, воображение, интеллект, знания.	Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и формальности.
Исследователь ресурсов	Экстравертный, веселый, коммуникабельный энтузиаст.	Способность контактировать с людьми и узнавать новое; способность отвечать на вызовы.	Склонен терять интерес сразу после того, как проходит начальная увлеченность.
Оценивающий	Здравомыслящий, спокойный, осторожный.	Рассудительность, вдумчивость, честность.	Не имеет склонности или способности мотивировать других.
Душа компании	Склонный к общению, мягкий, восприимчивый.	Способность приспосабливаться к людям и ситуациям; способность укреплять командный дух.	Нерешительность в кризисных ситуациях.
Доводящий до конца	Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный.	Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству.	Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего.

Исследование командных ролей

Часть 1

Общее число баллов, отводимое каждому разделу, равно 10. Вы можете распределить эти десять баллов между входящими в раздел предложениями, лучше всего описывающими Ваше поведение в команде. Распределение баллов может быть самым разным. Предельные случаи: баллы распределены между всеми предложениями и все десять баллов приписаны одному предложению.

Впишите баллы в табл. 1.

 

Таблица 1

Результаты самооценки

Раздел	У т в е р ж д е н и е
	a	b	c	d	e	f	g	h
1
2
3
4
5
6
7

 

1. Какой вклад я надеюсь внести в работу группы:

Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды. Я могу успешно работать с самыми разными людьми. Генерация идей – мое врожденное достоинство. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде. Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты. Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий.

2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие:

Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

3. Участие в совместном проекте:

Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает. На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

4. Особенности моего стиля работы в команде следующие:

Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

 

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов. Мне нравится находить практические решения проблем. Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

 

7. Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие:

Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может привести к снижению темпов. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

 

Часть 2

Перенесите полученные результаты в табл. 2 и подсчитайте сумму набранных баллов по каждой групповой роли. Наибольшие суммы показывают роли, наиболее предпочтительные для Вас.

Если вы набрали 20 и более баллов по какой-либо роли, то Вы super и эта роль должна принадлежать только Вам, поскольку при исполнении других ролей Вы не будете столь эффективны. Если количество набранных баллов менее 20, то, вероятнее всего, несколько ролей у Вас будут иметь примерно одинаковый балл. В этом случае Вы libiro – свободный игрок, который достаточно эффективно, хотя не так как super, способен исполнять несколько ролей. В реальной команде должны быть представлены как super, так и libiro.

Таблица 2

Анализ результатов самооценки

Раздел	Испол-нитель	Коорди-натор	Приво-дящий в действие	Мысли-тель	Исследо-ватель ресурсов	Оцени-вающий	Душа компании	Доводя-щий до конца
1	g	d	f	c	a	h	b	e
2	a	b	e	g	c	d	f	h
3	h	a	c	d	f	g	e	b
4	d	h	b	e	g	c	a	f
5	b	f	d	h	e	a	c	g
6	f	c	g	a	h	e	b	d
7	e	g	a	f	d	b	h	c

 

Коммуникации в организации

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми

по М.Мескону

 

Вертикальные коммуникации

 

Горизонтальные коммуникации

Ключевые элементы процесса коммуникации

 

• Отправитель – тот, кто генерирует и кодирует идею
• Сообщение – идея, закодированная с помощью символов
• Получатель – тот, кто декодирует сообщение и интерпретирует идею
• Обратная связь (если есть) – ответная реакция получателя
• Шум – все, что искажает смысл (идею) передаваемой информации

 

Барьеры коммуникаций: шумы

• Физические шумы и помехи
• Отсутствие обратной связи
• Неудачный выбор/использование коммуникационного канала
• Проблемы организационной структуры
• Неадекватный язык и культурные барьеры
• Особенности восприятия информации отдельным человеком

 

Восходящие коммуникации

• Каждый сотрудник обязан по своей инициативе информировать начальника об общем положении дел (но не о частных производственных вопросах) и намечающихся изменениях ситуации на доверенном ему участке
• В некоторых случаях информация может запрашиваться руководством

 

Информирование руководителя в обычных и особых случаях

• Информирование в обычных случаях определяется описанием рабочего места и часто проводится в организации с заранее определенной периодичностью
• Если описания рабочего места нет, сотрудник ориентируется на неформальные правила, устные и письменные указания, опыт и результаты совещаний
• Информирование в особых случаях происходит тогда, когда в этом возникает необходимость
• Даже при наличии описания рабочего места иногда бывает трудно решить, является ли данный случай особым, о котором нужно ставить начальника в известность

 

Особые случаи

1. Проблемы, возникающие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым вызывающие необходимость подключения начальника для принятия решения
2. Обстоятельства, которые в результате частого повторения, новизны или других особенностей могут по своим последствиям приобрести принципиальное значение для компании
3. Предложения по интенсификации деятельности сотрудника на его участке, реализация которых выходит за рамки полномочий сотрудника

 

Нисходящие коммуникации

• Информирование начальником сотрудника является обязанностью, а не любезностью. Начальник должен по собственной инициативе информировать сотрудника
• Обязанность начальника информировать сотрудника не исключает возможности проявления инициативы в получении информации со стороны самого сотрудника

 

Информирование сотрудников: содержание

1. Основная информация
2. Текущая информация
3. Информация о результатах работы сотрудника

 

Горизонтальные коммуникации

• Условия для свободного обмена информацией («гибкие взаимодействия»)
• Стандартизация регулярных процессов («жесткие взаимодействия»)

 

Технология взаимных претензий

• Определить внутренних клиентов-поставщиков
• Выделить «продукт», который «производится» в подразделении и используется другим подразделением (информация, документы, услуга …)
• Определить критерии оценки каждого «продукта»
• Разработать систему премирования/депремирования, основанную на результатах оценки работы подразделения по количеству предъявленных ему претензий со стороны других подразделений

 

Горизонтальные коммуникации: стандарты обмена информацией

 

Название отдела (должность специалиста), с которым осуществляется связь	Какую информацию предоставляет ваш отдел, в какой форме в какие сроки	Какую информацию получает ваш отдел в какой форме в какие сроки
Бухгалтерия
Отдел сбыта
Транспортный отдел
Склад
Специалист Х
Специалист У

 

Контроль выполнения работы

Контроль – это комплекс мероприятий, обеспечивающий успешное выполнение поставленных задач и соблюдение сотрудниками организационных норм и правил поведения

Главные функции контроля:

Обеспечивает достижение поставленных организацией целей

Предоставляет сотрудникам обратную связь, дает возможность узнать оценку своей работы

Принципы контроля в организации

• Контроль – это неделегируемая обязанность руководителя.
• Контролируется работа непосредственно подчиненных сотрудников.
• Эпизодическое самоинформирование руководителя на нижестоящих уровнях – это получение информации (мониторинг), но не контроль

Пример 1

Г-жа Окунева была принята в импортно-экспортную фирму с трехмесячным испытательным сроком, перед окончанием которого ей сообщили, что ее не берут на постоянную работу.

Начальник отдела импортного продовольствия г-н Стулов, у которого г-жа Окунева проходила испытательный срок, в переданном начальнику отдела кадров резюме охарактеризовал ее как слишком безынициативную и несамостоятельную. Кроме этого, по его мнению, г-жа Окунева недостаточно хорошо знает немецкий язык, поскольку при составлении писем к иностранным партнерам претендентка на вакантное место допускала ошибки.

Когда начальник отдела кадров изложил г-же Окуневой причины ее увольнения, она была крайне удивлена и возмущена, так как ее непосредственный руководитель ни разу не вернул ни одного составленного ею письма и никогда не указывал на какие-либо недостатки в ее поведении. Поэтому она не могла знать, что начальнику не нравится ее стиль письма или манера вести себя. В результате этого у нее не было возможности изменить свое поведение в соответствии с требованиями руководителя.

Руководство фирмы продлило испытательный срок г-же Окуневой еще на три месяца. Начальнику отдела г-ну Стулову было указано на серьезную ошибку, допущенную им по отношению к новому сотруднику.

Пример 2

По пути в цех к мастеру Гаврилову, директор предприятия встречает трех рабочих, подчиненных этому мастеру, беседующих у склада запчастей.

- Хорошо развлекаетесь! – восклицает он. – Вам что, делать нечего? Немедленно возвращайтесь к своим станкам!

При встрече директор возбужденно сообщает мастеру Гаврилову о своем наблюдении и замечает, что мастер не контролирует своих людей. После этого мастер объясняет, что эти рабочие были задействованы во время обеда в срочном ремонте и поэтому вернулись на свое рабочее место после перерыва с небольшим опозданием. К тому же он сам поручил рабочим после обеда получить на складе необходимые детали и доставить их в цех. Но в результате того, что рабочие выполнили указание директора, поручение их мастера Гаврилова оказалось невыполненным.

Директор оказался в неловком положении, а трем рабочим и мастеру Гаврилову пришлось выслушать несправедливые замечания в свой адрес.

Самоинформирование

В ходе самоинформирования на нижестоящих уровнях руководитель может:

• Расширить свой кругозор и получить представление о коллегиальном сотрудничестве на нижних уровнях управления
• Получить представление о межличностных отношениях и психологическом климате в коллективе
• Получить личное впечатление о работе отдельных служб, ознакомиться с условиями труда и быта
• Проверить, как выполняются производственные планы и приказы руководства

Факторы, определяющие вид контроля

• Тип подчиненного, его квалификация, мотивация, лояльность
• Тип задания, уровень его сложности и новизны
• Тип корпоративной культуры и стиль лидерства в организации  

Виды контроля

• Итоговый контроль, или контроль по результату
• Предварительный контроль
• Контроль по ключевым результативным областям
• Периодический контроль
• Выборочный контроль
• Процессный контроль  

Итоговый контроль:

вид контроля, который предполагает только одну контрольную точку, по времени совпадающую со сроком достижения цели.

Предварительный контроль

вид контроля, который предполагает наличие двух контрольных точек: одна из них совпадает по времени со сроком достижения цели, другая предваряет ее примерно на 30%

Контроль по ключевым результативным областям

вид контроля, при котором производится позадачная разбивка целей таким образом, что каждый участок представляет собой законченную содержательную область, а затем работа контролируется в ключевых результативных точках.

Периодический контроль

вид контроля, при котором контрольные точки выбираются на основании периодичности, т.е. с определенным временным интервалом.

Выборочный контроль

вид контроля, который предполагает выделение случайно выбранных точек, в которых и осуществляется контроль, при этом сотрудник не предупрежден об этих точках.

Процессный контроль

вид контроля, при котором руководитель полностью контролирует процесс работы на протяжении какого-то отрезка времени.

 

Изменения в организации

Стратегии изменений

 

Виды изменений

• Естественные изменения
• «Искусственные» (внедряемые) изменения

подход «сверху вниз» подход «снизу вверх» экспертный подход

 

Ситуация для анализа: Москва versus Санкт-Петербург

Фирма «Кредо» является производителем женской одежды и владеет сетью 12 небольших магазинов в г.Санкт-Петербурге. Работает на рынке 8 лет.

Управление компанией осуществляется группой топ-менеджеров во главе с генеральным директором Петром Сергеевичем, который является одним из учредителей.

В состав группы «топов» входят:

1. Финансовый директор – Алла Васильевна, 38 лет, закончила Финансово-экономический институт, активна, убедительна, амбициозна.
2. Директор по персоналу – Зоя Михайловна, 42 года, имеет психологическое образование, знает всех в компании, на хорошем счету, как у сотрудников, так и у директора, болеет душой за работу компании.
3. Коммерческий директор – Инга Михайловна, закончила торгово-экономический институт, 35 лет, спокойна, уверена в себе, хороший организатор и сильный менеджер.
4. Директор по производству – Алевтина Николаевна, 48 лет, всю жизнь связана с производством одежды, до прихода в «Кредо» пыталась организовать собственный бизнес.
5. Директор по маркетингу – Марина Ивановна, 28 лет, закончила Университет технологии и дизайна, имеет хорошее чутье на тенденции моды.

Все члены группы работают в фирме давно – от 5 до 7 лет, за исключением Марины Ивановны, которая пришла 2 года назад.

Все топ-менеджеры имеют оклад и ежемесячную премию по итогам работы фирмы, которая составляет около 30% заработка.

Магазины являются отдельными центрами прибыли, при этом планирование ассортимента и продаж ведется централизованно службой коммерческого директора. Магазинам запрещено продавать ассортимент других производителей, исключение составляют аксессуары, которыми магазин может комплектовать торговый зал самостоятельно. Контроль работы магазинов осуществляется 2-3 раза в неделю при личном визите сотрудника коммерческой службы. Основные точки контроля: присутствие «чужого» ассортимента, качество демонстрации товара, оформление зала, смена расположения групп товаров, активность продавцов.

Собственное производство представляет собой 2 цеха по 13 швей в каждом и экспериментальный участок, на котором разрабатываются новые модели. Однако, основные коллекции отшиваются на стороне – на швейных фабриках Санкт-Петербурга и области. С этими фабриками технологам «Кредо» пришлось повозиться, чтобы приучить к необходимому качеству и срокам изготовления.

Последние два года продажи шли хорошо. Учредители поставили вопрос о расширении деятельности фирмы. Генеральный директор решил выходить на рынок Москвы.

В качестве первого шага в Москве был открыт склад, через который начались оптовые продажи в регионы. Начальником склада был приглашен давний оптовик, который несколько раз приезжал за товаром в Питер.

В течение первого полугодия обороты оптовых продаж выросли в 3 раза. Москва стала забирать значительную часть произведенной продукции.

Следующим шагом предполагалось открыть сразу три специализированных магазина. Однако реализация этого шага наткнулась на неожиданное препятствие. Отбор кандидатов на позиции директоров магазинов занял значительно больше времени, чем рассчитывали. Директор по персоналу объясняла это тем, что в Москве очень трудно найти лояльного и честного сотрудника, что требования к заработной плате завышены даже по московским меркам.

В результате претендент, отобранный на позицию директора первого магазина, не имел необходимого опыта работы, однако директор по персоналу утверждала, что в данном случае самым важным требованием является честность и лояльность к фирме, и новый директор, являясь родственником главного бухгалтера, вполне удовлетворяет этому требованию. Директор второго магазина был найден через рекрутинговую фирму. В конце концов, с задержкой на полгода два магазина были открыты. Однако результаты работы обоих магазинов в течение первых 4-х месяцев были крайне неуспешными. И Инга Михайловна, и Марина Ивановна объясняли этот факт в первую очередь разницей между московским и петербургским рынком и утверждали, что ассортимент, предлагаемый фирмой, не идет в Москве так же хорошо, как в Петербурге.

В то же время директор второго магазина жаловался, что ассортимент магазина формируется по остаточному принципу, часто коллекциями прошлых сезонов.

Желая разобраться в ситуации, генеральный директор вызвал директоров магазинов в офис Санкт-Петербурга. Во время обсуждения были высказаны следующие мнения:

1. Директор по маркетингу: «В Москве другая мода, наш ассортимент там не пойдет. Если хотим продавать в Москве, надо делать особую московскую коллекцию с использованием более дорогих тканей и модного силуэта».
2. Коммерческий директор: «У нас надежные поставщики по нашему ассортименту. Не уверена, что они возьмутся за поставку дорогих тканей. Придется искать других поставщиков. Это займет время. Дорогие ткани, модный силуэт – другая ценовая категория, другой целевой клиент. Мы его не знаем, с ним не работали, слишком рискованно».
3. Директор по производству: «Вспомните, мы пытались отшивать из неизвестных тканей. Что получилось? Клеевая не подходит, подклад не лежит. Сколько ткани попортили, пока научились с ней работать! А что толку – дорогие ткани на заводе не закажешь, покупают в стоках, в результате небольшие партии, а трудоемкость колоссальная. Это в наших цехах, а как контролировать чужие производства – не могу ничего гарантировать».
4. Финансовый директор: «Отток средств в Москву уже сказался на финансовых результатах деятельности фирмы. Думаю, все это почувствовали на своих зарплатах. И это впервые за столько лет. Мое мнение: розница в Москве – это ошибка. Оптовые продажи – да, конечно, надо продолжать, а магазины надо продать, пока не поздно».
5. Директор второго магазина: «Дело не в самом ассортименте, а в том, что нет коллекции. Нам поставляют отдельные изделия из разных коллекций, не связанные ни по стилю, ни по цветовой гамме. Естественно, они не пользуются спросом. Кроме того, до сих пор не выделены в полном объеме обещанные на рекламу средства».
6. Коммерческий директор: «К вам поставки не хуже, чем к другим. Не умеете работать – так и скажите, а не валите на других».

Задание: В чем могут быть причины неудачи с открытием магазинов?

Автор кейса Ковалева Т.Ю, ИМИСП, Санкт-Петербург.

Рост сопротивления

 

4 «Р» внутреннего маркетинга изменений

Продукт (product)

Думайте об изменениях как о «предложении продукта», т.е. как о совокупности предлагаемых выгод. В таком смысле изменения становятся аналогичными любому физическому продукту, продаваемому организацией. Каждой целевой аудитории внутри вашей организации следует «продавать» выгоды, связанные со всем, что предлагается осуществить.

Цена (price)

Каждое изменение имеет ценность и цену для сотрудника организации (выгоды и издержки). Для внутренней аудитории цена измеряется неудобствами, дополнительной работой и проблемами неосведомленности, которыми приходится расплачиваться за изменения.

Место (place)

Для потребителей «место» определяется доступностью. В случае внутреннего маркетинга мы имеем дело с тем, где и когда запланированные изменения будут осуществляться. Например:

• Новую компьютерную систему лучше запускать во время спада активности, чем в период наибольшей загрузки
• Новые методы работы лучше сначала опробовать и внести в них улучшения, чем сразу вводить в действие во всей компании.

Продвижение, реклама (promotion)

Использовать любую возможность для «продажи идеи», популяризации предлагаемых изменений, акцентируя внимание на потенциальных выгодах для всех целевых аудиторий в вашей организации. Продумать конкретные пути донесения идеи до всех целевых аудиторий.

 

«Жесткое» внедрение

• Авторитарный стиль управления
• Кризис
• Изменения незначительны, не затрагивают статуса, интересов, распределения власти

 

«Мягкое» внедрение модель К.Левина

1. «Размораживание»
2. Движение
3. «Замораживание»

 

Подготовка: анализ поля сил по модели К.Левина

1. «Размораживание»

• сбор информации в подтверждение необходимости и неотложности изменений
• формирование установки на необходимость и неотложность изменений
• понимание и принятие группой поставленной цели и предлагаемых методов изменений

«Размораживание»:

А.Создание проектной группы

• Неформальные лидеры
• Потенциальные носители сопротивления
• Заинтересованные авторитеты
• Некоторые исполнители

Б. «Размораживание» проектной группы

• Анализ положения дел (количественная и качественная информация) и готовности к изменениям (оценка возможных проблем)
• Уточнение предлагаемой стратегии
• Формирование особого эмоционального состояния

В. «Размораживание» сотрудников

• Информационная встреча
• Конференция по изменениям

 

2. Движение

• изучение новых идей и освоение новых способов действий сотрудниками
• понимание естественных проблем второй стадии: падения энтузиазма и производительности, появления «второй волны» сопротивления, потери контроля
• поддержание постоянной «обратной связи» (информирование сотрудников о том, как продвигается процесс изменений)

 

3. «Замораживание»

• доведение до конца проектов и программ
• интеграция новых образцов действий в постоянную практику
• рациональное и эмоциональное принятие сотрудниками новых образцов действий
• закрепление осуществленных изменений в положениях и инструкциях (доработка формальных процедур, которые раньше не могли быть созданы из-за высокой неопределенности)

Предлагаемый товар

Параметры изделия	Что нравится клиенту	Что не нравится клиенту
Качество
Цена
Гарантия
Сервисное обслуживание
Реклама
Интерьер
Персонал
ХХХ
УУУ

 

Делегирование задач

 

Делегирование – это передача задач и полномочий , достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данных задач.

Уровни делегирования

Распределение работы между отделами

Распределение работы между сотрудниками отдела

Определение перечня постоянных задач сотрудника

Постановка временных/разовых задач сотруднику

 

Для эффективной постановки задачи важно помнить, что задача будет решена успешно только при условии одновременной передачи соответствующих полномочий и ответственности .

Под полномочиями понимается ограниченное право принимать решения по использованию ресурсов организации и координировать усилия некоторых ее сотрудников для выполнения определенных задач.

При этом под ресурсами имеются в виду все их виды: материальные, технологические, информационные, финансовые, временные и т.д.

Под ответственностью понимают обязательство сотрудника выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. В практике делегирования передача ответственности предполагает четкое определение сроков и методов контроля, а также процедур оценки достигнутых сотрудником результатов.

Препятствия к делегированию

• Мне трудно положиться на других, я не уверен в способностях и желании своих подчиненных
• Я слишком занят для того, чтобы тратить время на объяснения, а потом на исправления
• Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой работой подчиненных
• Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше, или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу
• Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

 

Что делегировать и что не делегировать? Ситуация для анализа

Администратор кафе Матильда внимательно оценила себя и своих подчиненных и решила, что она должна делегировать им больше своих обязанностей по следующим причинам:

• Она работает 60 часов в неделю вместо 40
• Из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сложились очень напряженные отношения с некоторыми подчиненными
• Она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости
• Она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься самым главным – развитием и управлением кафе

Прошлой ночью она потратила три часа, пытаясь составить список обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым подчиненным.

1. Еженедельный отчет, составление которого занимает пятьдесят минут.

Этот отчет можно было бы легко поручить Изольде, но тогда Изольда познакомится с некоторыми цифрами выплат и взаиморасчетов с поставщиками, которые до этого времени не были известны сотрудникам. Хотя в этих сведениях нет секрета, Матильда чувствует, что может потерять контроль, если все будут знать, что происходит.

2. Ежедневные совещания, которые Матильда всегда с удовольствием проводит.

Грета с радостью взялась бы за них – возможно, она бы проводила их даже лучше, чем Матильда. Но Матильда хотела бы оставить эту работу себе, так как эти совещания, по ее мнению, сближают ее с подчиненными и упрощают общение. Эти совещания занимают обычно около получаса.

3. Ежедневная инвентаризация.

Инвентаризация занимает полтора часа. Матильда уже пыталась делегировать эту работу, но это всегда заканчивалось тем, что она забирала ее назад, так как ворчание подчиненных раздражало ее больше, чем возможность сделать эту работу самой. Кроме того, подсчеты иногда оказывались неверными, и ей все равно приходилось самой переделывать работу. В принципе, как кажется Матильде, необходимо передать эту работу Давиду.

4. Отсылка по компьютерной сети заказа поставщикам.

Заказ необходимо отсылать каждый день в 16.00. всего поставщиков трое. Матильда отказалась делегировать эту работу, так как, если заказ сделан недостаточно аккуратно, она может получить выговор от г-на Кинзмараулина (начальника). Арнольд делал бы заказы с большим удовольствием, и у него на это есть время. Оформление и отсылка заказа занимает около получаса.

5. Ежедневная доставка специального отчета в главный офис.

На это уходит полчаса. Матильда могла бы делегировать эту работу Вахтангу, но она оставила ее себе, так как это дает ей возможность выпить чашечку кофе и “поиграть немного в политику”: прояснить обстановку в компании, послушать сплетни, пообщаться с другими менеджерами среднего и высшего уровня.

6. Принятие дисциплинарных мер.

Матильда должна принять некоторые дисциплинарные меры по отношению к служащему, постоянно опаздывающему на работу. Матильда с радостью делегировала бы это Георгию.

7. Составление ежемесячного отчета.

Отчет подробно отражает достигнутые цели и задачи и содержит в себе комментарии к полученным результатам. Матильда всегда делала это сама, причины, по которой она не могла бы делегировать эту работу или часть ее, - нет. Можно предположить, что Тамара справилась бы с этим. Хотя, у нее и так много работы. Составление отчета занимает четыре часа.

8. Рекомендации по зарплате.

Матильда также должна подготовить рекомендации по зарплате на следующий год, и она считает, что Изольда смогла бы помочь ей в этом. Составление рекомендаций занимает обычно около четырех часов.

Что делегировать и что не делегировать? Выводы

Нужно делегировать	Можно делегировать	Нельзя делегировать
1. Простые задачи технического (вспомогательного) характера. 2. Рутинную (простую и однотипную) работу. 3. Подготовительную работу. 4.Узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше. 5. Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее. 6. Любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно решить сам.	1. Представительские функции в некоторых ситуациях. 2. Частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника. 3. «Обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника. 4. Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска.	1. Стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии т.п. 2. Масштабные финансовые вопросы. 3. Кадровые перемещения. 4. Управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание). 5. Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска. 6. Вопросы безопасности и задачи конфиденциального характера.

 

Ошибки делегирования. Ситуация для анализа

В отделе главного конструктора предприятия, выпускающего электротехническую продукцию, работают 15 человек. Недавно в отдел пришел новый работник – Семенов Виктор. По мнению главного конструктора Олега Петровича, Виктор за короткий период проявил себя как один из самых лучших работников. Молодой и энергичный, он подтвердил свою компетентность выполнением ряда сложных заданий. Свои обязанности по должности он всегда выполнял без напоминаний и в срок. Именно поэтому ему было поручено в течение января осуществить разработку новой продукции. Виктор с удовольствием принялся за новое дело, которое заинтересовало его настолько, что несколько дней подряд он оставался работать и после окончания рабочего дня без согласования с главным конструктором. В результате разработка была выполнена в срок и представлена на утверждение руководству предприятия, одобрена и принята к производству. Работа главного конструктора как руководителя отдела была отмечена на совете главных специалистов предприятия.

В начале февраля Виктор Семенов подошел к Олегу Петровичу с просьбой: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако ситуация складывается таким образом, что по семейным обстоятельствам я не могу оставить дом с 18 до 20 часов. Моя жена в это время на работе, теща уехала на отдых, а тесть находится в больнице. Поэтому мне не с кем оставить дома ребенка, который простудился и не может пойти вместе со мной в поликлинику. Кроме того…» В это время руководитель остановил его, говоря: «Понятно, понятно. Конечно, ну что Вы, сходите, конечно!»

Через несколько дней Виктору потребовалось уйти с работы, чтобы быть дома, когда придет слесарь. Он коротко объяснил сложившуюся ситуацию тем, что жена в этот день работала в первую смену. Сообщив это, Виктор замер в ожидании решения руководителя. Главный конструктор, заглянув в свой календарь, принял решение: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего. Ну да, можете не приходить до обеда».

Накануне 8 Марта Олег Петрович вызвал Виктора и дал ему поручение исправить выявленные неточности в чертеже, который сразу после выходных нужно передать в цех для работы. В ответ Виктор сокрушенно сказал «Простите, но я забыл Вам сказать, что мне сегодня надо забрать из больницы тестя. Он не может сам приехать домой».

«Ну, хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова», – растерянно ответил руководитель.

Вскоре после праздников Виктору потребовалось полдня, чтобы отвезти тестя в санаторий. Отпрашиваясь накануне, он объяснил руководителю, что его задание выполнит Ирина, с которой он уже договорился. «Хорошо», – ответил руководитель, считая, что, в принципе, раз работники договорились, то обе стороны довольны и проблем нет.

В апреле отдел всем составом начал работать над новой разработкой, для которой руководство предприятия установило достаточно жесткие сроки выполнения. Виктор в привычной для него манере с энтузиазмом взялся за несколько направлений, работая над каждым из них параллельно. 15 апреля из цеха поступил запрос о проблемах по изготовлению ранее разработанной в отделе конструкции, производство которой должен был сопровождать Виктор. Взяв рекламацию, Виктор подошел к Олегу Петровичу и сказал: «Я очень занят новой разработкой. Пусть в цех сходит Николай, он помогал мне в разработке этой детали, поэтому ему будет несложно справиться. У меня нет сейчас возможности заниматься этим вопросом, к тому же, с Николаем я уже договорился, он не против». После этого Виктор добавил: «И еще я попрошу Вас, Олег Петрович, снять с меня ту задачу, которую Вы предложили мне два дня назад. Вы видите сами, какой складывается в отделе форс-мажор, к тому же, именно Вы эксперт в этой области и никто в отделе лучше Вас не справится с ней». Главный конструктор вынужден был согласиться, так как новая работа отдела была ограничена по времени.

Давая очередное задание Виктору, Олег Петрович пошутил: «Надеюсь, что сегодня Вам никуда не надо уходить? Вы можете сделать это к понедельнику?» «Могу, давайте, ладно уж», - шутливо ответил подчиненный. И тут же добавил, что не сможет выполнить другое задание, потому что не занимается им уже несколько месяцев.

Аналогичные ситуации были еще несколько раз, в результате главный конструктор все чаще начинает свой разговор с Виктором со слов: «Вы не возражаете, если я Вам поручу вот это…»

Типичные ошибки делегирования

Обратное делегирование. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решение в пределах своих полномочий, все время обращается к своему шефу за консультацией или предлагает оценить свои предложения.

Переделегирование . Сотрудник, который самостоятельно передает задачи из границ собственных полномочий в область полномочий коллег.

Самоделегирование. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени.

Технология делегирования

Первый шаг. Действия, которые предпринимает руководитель до процесса непосредственной передачи задачи, полномочий и ответственности. Как правило, здесь продумывается содержание задачи, осуществляется выбор подходящего сотрудника, определяется стиль постановки задачи и.т.п.

Второй шаг. Процесс непосредственного контакта с подчиненным с целью передачи ему задачи, полномочий и ответственности. Здесь наиболее важными аспектами являются четкость описания цели и получение от подчиненного обратной связи, свидетельствующей о понимании и принятии им задачи.

Третий шаг. Действия, которые предпринимает руководитель после непосредственного контакта с подчиненным. Как правило, они связаны с консультированием сотрудника и контролем исполнения работы.

 

Технология делегирования

 

 

Ситуации для анализа

1 .

Светлана Петровна – директор небольшого физкультурно-оздоровительного центра. Она всегда весьма неконкретно ставит задачи своим сотрудникам. Вот несколько примеров:

1. Бухгалтеру: «Лариса, подайте мне срочно информацию о наших группах. Мужские – женские, оплата, количество, что-нибудь еще. И чтобы все попонятнее выглядело».
2. Тренеру: «А не провести ли Вам какое-нибудь впечатляющее мероприятие с нашими важными клиентами?»
3. Секретарю: «У меня предстоят переговоры с серьезным корпоративным клиентом. Подготовьте как можно скорее информацию об услугах нашего центра – ну, знаете, цифры, графики, и всякое такое».

 

2 .

Игорь – руководитель одной из самых успешных розничных точек крупной компании. Ему хотят поручить открытие нового салона, что, безусловно, создаст для него много дополнительных сложностей и приведет к необходимости прилагать очень большие усилия. При делегировании руководство четко продумало цель, и она действительно соответствует SMART-критериям, однако не были просчитаны возможные сопротивления и тактика их предотвращения или преодоления. В итоге на этапе обсуждения обратной связи Игорь говорит о том, что его вполне устраивает текущая работа. Руководитель пытается убедить его в том, что новая точка – это возможность реально проявить себя, шаг к дальнейшему карьерному росту. Игорь принимает эту позицию, но видит, что руководитель больше заинтересован в перемещении Игоря, чем он сам, и начинает давить.

В итоге ему удается получить ресурсы, значительно большие, чем действительно необходимо для достижения цели. Кроме того, создан прецедент, когда Игорю удалось перехватить лидерство, подавив руководителя.

Управление временем руководителя

 Алгоритм жестко-гибкого планирования дня

Упражнение: Составьте план дня для руководителя

Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:

День сегодня загруженный...

Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.

Основной поставщик задерживает поставки - надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.

Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит...

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать...Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.

На столе где-то лежит недоправленная программа – надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок...

— Да? Да, да, буду через полчаса ...

Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

(автор кейса – М.Шарова)

Планирование дня: два типа задач

Фиксированные, «жесткие» задачи – привязанные к конкретному моменту времени (презентация в 12.00)

Отсроченные, «гибкие» задачи – не привязанные к жесткому времени (узнать время презентации)

Алгоритм планирования дня

1 шаг.    На сетке времени запланируйте «жесткие» задачи. Планируя встречи, закладывайте резервы времени на непредвиденные обстоятельства. Между «жесткими» задачами должны быть «буферные» зоны!

2 шаг .   Составьте список всех «гибких» задач (в ежедневнике обычно справа от сетки времени).

3 шаг .   Выделите (цветом, буквой, подчеркиванием) те приоритетные задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. Выполнение «гибких» задач нужно начинать с них. Такими задачами могут быть:

• Уточняющие (задающие порядок работы для себя и подчиненных)
• Безотлагательные, жизненно-важные для бизнес-процессов
• «Работающие» на стратегические цели

4 шаг.    Для больших гибких задач зарезервируйте время (либо в списке «гибких» задач, либо прямо на сетке времени). Помните: жестко планировать + резервировать более 60-70% времени – нереалистично!

5 шаг.    Время между «жесткими» задачами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения приоритетных задач.

Упражнение: Планирование дня

Время	Фиксированные («жесткие») дела	Отсроченные («гибкие») дела
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

 

Технология планирования 1-7-365

Для того, чтобы держать под контролем все наши задачи, имеющие различные сроки исполнения, полезно группировать их в тематические блоки (контексты). Важнейшими темами должны быть «ДЕНЬ», «НЕДЕЛЯ», «ГОД». Кроме этих тем, мы можем создавать любые другие (Например, «РАБОТА», «ПРОЕКТ №», «ЛИЧНОЕ» и др.) В электронных системах планирования есть возможность видеть одну задачу одновременно из разных контекстов (если одна задача принадлежит сразу и группе «Работа», и группе «Неделя»).

Итак, в личной системе планирования важно иметь три основных раздела:

1. День : задачи на сегодня – план дня в ежедневнике
2. Неделя (Месяц) : задачи со сроком исполнения в ближайшие неделю-месяц
3. Год : все прочие долгосрочные задачи

   

  Технология планирования 1-7-365 проста:

1. Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «Неделя». Все задачи, к которым уже следует приступить, переносятся в раздел «День»
2. Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «Год». Все актуальные задачи переносятся в раздел «Неделя»

Ключевые области

Ключевые области – важнейшие сферы вашей жизни, в которых вам нужно добиться определенных результатов.

• Ключевые области следует периодически пересматривать.
• Не следует выделять более 10 ключевых областей.

 

Пример: ключевые области

«Слоновые цели»

«Слоновые» задачи – это масштабные задачи с большим временным горизонтом.

Как правило, они не приносят видимых результатов на промежуточных этапах. Поэтому именно эти дела часто откладываются «на потом».

Примеры слоновых целей:

 

Упражнение: Разработайте личную карту ключевых областей и «слоновых» целей. Она может выглядеть:

• как «лучевая диаграмма» (можно четко не фиксировать сроки)

 

   

• как график Гантта (сроки фиксируются четко)

Годы	08	09	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Возраст	30					35					40
Работа
Семья	Сын!			Сад!				Дом!
Здоровье

 

Как достигать слоновых целей?

• Использовать SMART-технологию в формулировке целей

Технология SMART определяет критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании.

S   ( S pecific) – каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат

M ( M easurable) –цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения

A  ( A greed) – цель должна быть согласована с остальными целями

R  ( R eаlistic) – цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой (но достаточно дерзкой!)

T   ( T ime related) – цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.

• Разбивать «слона» на логически связанные куски (подзадачи) и включать в список задач дня
• Съедать «слона» любыми кусками, никак логически не связанными между собой!

 

Литература

• Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб: Питер, 2007.
• Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать Издательство: , 2006.
• Бёме Г., Календжян С. Делегирование полномочий и ответственности: замещение, консультирование, контроль. – М.: Издательский дом «МЕЛАП», 2002.
• Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.: ЭКСМО, 2007.
• Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. С-Пб: ПИТЕР, 2006.
• Друкер П. О профессиональном менеджменте М.: Вильямс, 2006.
• Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках. – М.: Экономика, 1990.
• Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
• Как стать эффективным руководителем. Harvard Business Review on Becoming a High Performance Manager М.: Альпина, 2006.
• Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Спб.: ПИТЕР, 2001.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
• Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина, 2007.
• Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
• Лютенс. Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3- изд. М.: Вильямс, 2006.
• Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. С-Пб.: Питер, 2003.
• Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. М.: ООО «Добрая книга», 2002.
• Урбан М.А. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
• Шекшня С. Как это сказать по-русски? (Каk eto skazat» po-russki?). М., 2004.
• Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Попурри. – 2005.

 

www. devbusiness. ru

www. management. com. ua

Приложение

Характер работы руководителя

Десять ролей менеджера (Г.Минцберг)

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Глава	Формальный руководитель организации или подразделения, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального плана. Олицетворяет организацию как во внутренних (внутри организации), так и во внешних (выходящих за ее пределы) взаимодействиях.	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.
Лидер	Фактический руководитель. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.	Фактически все управленческие подчиненными.
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Обеспечивает и поддерживает горизонтальные связи и взаимодействия, необходимые для эффективной работы.	Переписка, участие в совещаниях, работа с внешними организациями и лицами.
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.	Рассылка почты по организациям, вербальные контакты для передачи информации подчиненным.
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации.
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, принимает решения о разработке и внедрении «проектов по совершенствованию», приносящих изменения.	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, инициирование или разработка проектов усовершенствования деятельности
Устранитель проблем	Разрешает непредвиденно возникающие проблемы и препятствия	Обсуждение и разрешение проблем и конфликтов.
Распределитель ресурсов	Принимает решения о распределении всевозможных ресурсов организации (времени, денег, людей, оборудования).	Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех переговорах, принимает решения с учетом различных точек зрения.	Ведение переговоров.

Разделение работы в организации

и ее подразделениях.

(по материалам консалтинговой группы БИГ, г. Москва)

 

Подготовительная работа

1. Какие функции имеются у подразделения?

   __________________________________________

   __________________________________________

   ___________________________________

2. Какие функции (плюс к имеющимся) необходимы подразделению, чтобы лучше справляться с поставленными целями?

3. Какие функции (из имеющихся и планируемых) лучше отдать сторонним организациям или отделам?

4. Какие функции лучше объединить?

5. Как это можно учесть в распределении функций и ответственности?

 

Разделение работы

Пример определения перечня функций в деятельности организации

Бизнес-направление	Функциональное направление	Обеспечивающие функции
Торговля	Организация закупок	Поиск поставщиков Заказ товаров Заключение контрактов Ценовая политика по закупкам
	Организация сбыта	Заключение договоров реализации Реализация продукции оптовым и розничным покупателям Контроль работы собственных магазинов розничной сети Ценовая политика по сбыту
	Организация хранения	Обеспечение работы склада
	Организация транспортной доставки	Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хозяйственными и инженерными услугами
	Техническое обеспечение	Обеспечение оргтехникой Компьютеризация и развитие сети
	Аудиторское обеспечение	Оценка финансового состояния фирмы Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы

 

Разделение работы

Распределение функций

Общие положения:

• каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой
• недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами
• иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов

Распределение функций в структурах удобно анализировать с помощью таблиц проекций.

Суть работы сводится к закреплению видов деятельности и функций за организационными звеньями. Технически это делается с помощью составления матриц типа: виды деятельности (функции) – оргзвенья. По форме процедура напоминает игру в «крестики-нолики». Если данное звено выполняет данный вид деятельности или функцию, то на пересечении соответствующей строки и соответствующего столбца ставится крестик, если нет – нолик.

В соответствии с числом звеньев (задают строки) и функций (задают столбцы) размерность подобных таблиц уже для маленьких компаний может быть от 5/10 до 10/20, т.е. от 50 до 20 позиций. Для средних – порядка 20/30 (600 позиций). Для крупных – 50/100 (5000 позиций).

МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

ОТДЕЛЫ	Ф У Н К Ц И О Н А Л Ь Н Ы Е  Н А П Р А В Л Е Н И Я

 

МАТРИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Люди, должности	ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

 

Корпоративная культура

Как можно развивать: … бюрократический компонент культуры

Управление культурой

• Встречайтесь с каждым наемным работником, когда он впервые оказывается членом вашего подразделения, чтобы внести ясность в его представления о перспективах и ответить на его вопросы.
• Сформулируйте стандартный набор процедур и элементов политики, которые могут помочь каждому сотруднику уяснить для себя, как добиться выполнения работы в вашем подразделении. Раздайте сотрудникам копии соответствующих документов.
• Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеют право на всю информацию, которая необходима для достижения успеха. Держите их в курсе намерений организации. Предоставляйте людям относящуюся к делу информацию, даже если они ее не запрашивают (такую, как журнальные статьи, памятные записки, подборки газетных вырезок, результаты измерения определенных показателей их деятельности).
• Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемую обратную связь с подчиненными в отношении показателей их деятельности, оценок их сильных и слабых сторон.
• Способствуйте уменьшению двусмысленности и сложности информации, направляемой вашим подчиненным. Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут неправильно истолковываться или вызывать замешательство.
• Помогайте каждому наемному работнику четко понимать сочетание его задач, полномочий и ответственности. Сделайте так, чтобы людям было ясно, как они вписываются в организацию.
• Создайте кураторскую систему для людей, не имеющих опыта, и новых наемных работников. Назначения кураторами могут быть официальными и неофициальными.

 

Управление системой контроля

• Введите в действие мониторинговую систему, которая позволит вам знать, насколько повседневная деятельность вашего подразделения соответствует критическим индикаторам показателей деятельности.
• Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (например, по деньгам, затратам времени, информации). Четко определяйте способы оценки размещения и расходования каждого из этих критических ресурсов.
• Используйте рациональную ступенчатую систему выявления, анализа и решения выявленных при контроле проблем подразделения. Например, (1) определяйте проблему в полном объеме, (2) четко устанавливайте корневые причины проблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения, (4) анализируйте достоинства и недостатки каждого альтернативного решения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реализуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру (любую, по вашему выбору) применения своей системы и создайте атмосферу уверенности в том, что этой процедуре следует вся организация (подразделение).
• Ведите личный дневник и хронологию развития организации. Письменно фиксируйте важные события, полученные уроки, достигнутые успехи.
• Графически представляйте блок-схемы всех ключевых процессов своей организации. Собирайте вместе всех, кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализировать перекосы, выявить не представляющие ценности дополнительные работы, получить полное представление о препятствиях на пути к успеху и наметить необходимые улучшения.
• Позаботьтесь о том, чтобы четко прописать организационные процедуры: когда необходимо сделать напоминание, когда должны быть представлены результаты, когда обязательно представлять промежуточные отчеты и т.д.
• Будьте щепетильны в реализации принципов эффективного ведения совещаний. Например, всегда имейте перед собой повестку дня, недвусмысленно определяйте цели встреч, заранее извещайте о времени их начала и конца, требуйте подготовки к совещанию от каждого участника, важную информацию предоставляйте заранее, в конце встречи подведите итог принятым решения и достигнутым соглашениям.
• Стремитесь к тому, чтобы ваши совещания были максимально короткими.
• Ежедневно имейте перед глазами список «Сделать». Добивайтесь доведения до конца по крайней мере одного дела в день.
• Разграничивайте срочные и важные задачи. Назначайте им приоритеты таким образом, чтобы срочные и важные задачи были на первом месте, важные, но не срочные – на втором, а срочные, но не важные – на третьем.
• Проведите АВС-анализ: выявите 20% задач, которые дают 80% результата деятельности вашего подразделения (закон Парето). Присвойте высший приоритет этим задачам. Назначьте на реализацию этих задач самые лучшие таланты.
• Ведите учет использования времени вашей организацией и вами лично. Определяйте резервы времени.
• Настаивайте на том, чтобы подчиненные предлагали варианты решения проблем, а не просто делились информацией о сути проблемы. Если возможно, не переносите принятие решений на более высокий уровень управления.
• Сформулируйте для себя и доведите до подчиненных требования к их личной инициативе. Варианты могут быть следующие: (1) ждать, пока скажут, а потом действовать; (2) спрашивать, что необходимо сделать, а потом действовать в соответствии с указаниями; (3) рекомендовать курс действий; (4) докладывать об уже выполненных действиях; (5) действовать независимо без всякой отчетности, если в ней нет особой необходимости

 

Управление координацией

• Проводите регулярные встречи с потребителями и поставщиками. Координируйте с ними календарные графики, рабочие потоки, требования и ожидания.
• Эффективно взаимодействуйте с теми, кто находится выше вас в иерархии, предвосхищая их требования, реализуя свою ответную реакцию с упреждением, заботясь о поддержке наглядности своей деятельности.
• Управляйте не «из кабинета». Будьте доступны и видимы своим работникам и тем, с кем вам необходимо взаимодействовать на уровне параллельных функций.
• Вносите полную ясность в том, какая именно информация необходима вам от других лиц или подразделений
• Установите время регулярных встреч с другими лицами вне вашего подразделения с целью координации. Проводите эти встречи, не дожидаясь возникновения кризисных ситуаций.
• Используйте эффективные принципы делегирования полномочий и ответственности.

 

… рыночный компонент культуры

Управление конкурентоспособностью

• Следите за тем, как работают ваши главные конкуренты. Просматривайте коммерческие журналы, публикации по бизнесу и газетные вырезки новостей. Рассмотрите целесообразность найма исследователей для систематического сбора данных о показателях деятельности и стратегиях фирм вашей индустрии или сектора экономики.
• Изредка вступайте в деловые отношения со своими конкурентами. Выявляйте, что они делают лучше, чем вы.
• Отмечайте лучшую практическую работу лучших организаций во всем мире. Что они делают иначе, чем вы?
• Позаботьтесь о методах обучения на примере успехов других подразделений внутри собственной организации. Ищите сильные и слабые стороны внутри организации, у ее подразделений.
• Выявите стержневые аспекты компетентности и стратегические преимущества своего подразделения (организации). Что именно делает вашу организацию уникальной?
• Регулярно проводите формальный анализ SWOT. Вовлекайте в проведение этого анализа не только подчиненных, но и своих ключевых потребителей.
• Отдавайте наивысший приоритет самым важным вещам, которые повышают ценность продукции и услуг, ощущаемую конечным потребителем.
• Графически представьте блок-схемы всех ключевых процессов своей организации. Найдите в них место каждому. Перед всеми поставьте задачу упрощения схем и сокращения числа шагов процессов, которыми они заведуют (по крайней мере на 20%).
• Примите за правило, что каждый работник вашей организации должен быть в состоянии назвать трех своих наиболее значимых потребителей.
• Определите время, которое уходит на (1) разработку новой продукции, (2) принятие важного решения, (3) производство единицы выпускаемой продукции и однократное оказание услуги, (4) ответ на жалобу потребителя, (5) изучение корневой причины ошибки. Сократите это время вдвое.
• Регулярно занимайтесь сбором данных по индикаторам неблагополучия (жалобы, отзывы, возвраты, замены, повторное обслуживание, недовольство, жалобы работников, прогулы и.т.д.). Ежедневно работайте над сведением их к минимуму.
• Не собирайте слишком много данных. Не требуйте отчетов, если они не используются. Регулярно поддерживайте обратную связь с теми, кто предоставляет отчетность.
• Постоянно стремитесь уменьшить размер организации. Это означает не поголовное сокращение, а изыскание способов уменьшения потребности в ресурсах и сокращение затрат при одновременном повышении эффективности.
• Празднуйте успехи, даже если они невелики.

 

Активизация наемных работников

• Выясните, какие награды и стимулы наиболее желательны для работников вашего подразделения. Введите систему стимулирования, которая включает часто присуждаемые не денежные, а другие награды.
• Сводите к минимуму промежуток времени между оценкой показателей работы и получением обратной связи. Без промедления выраженная признательность эффективнее, чем с задержкой врученная награда.
• Поощряйте агрессивность, стремление к достижениям, соперничество своих людей лишь в той мере, в которой это помогает им быть более продуктивными.
•  Определите вместе со своими подчиненными SMART-цели. Контролируйте составление подчиненными планов действий по достижению этих целей. Вознаграждайте за успешное достижение результатов.
• Однозначно и твердо доводите до подчиненных свое видение перспектив организации.
• Регулярно задавайте подчиненным вопросы «Как идет ваша работа?», «Что вас радует больше всего и что огорчает?», «Как я мог бы помочь вашему успеху?», «Что в нашей организации можно было бы улучшить?»
• Управляйте не «из кабинета». Будьте видимым и доступным для ваших людей.
• Выказывайте доверие профессионализму подчиненных. Если с профессионализмом возникают проблемы, обеспечивайте повышение квалификации.

 

Управление обслуживанием потребителей

• Вводите процедуры оценки нужд и ожиданий ваших потребителей.
• Обеспечивайте каждому сотруднику благоприятные условия для взаимодействия с вашими внешними потребителями лицом к лицу.
• Исключайте виды деятельности, если за них потребитель не считает нужным платить, если они не улучшают обслуживание, не добавляют ценности продукции или не способствуют преданности ваших потребителей.
• Ясно определяйте, кто наиболее важные внутренние и внешние потребители. Добивайтесь того, чтобы это было понятно каждому вашему сотруднику.
• Рассматривайте обслуживание потребителей в качестве ключевого критерия оценки деятельности всех сотрудников.
• Упрощайте обращение потребителей с претензиями. Поощряйте жалобы и расследуйте их причины. Чем больше вы знаете, тем лучшее обслуживание сможете предоставить.
• Всегда ищите причины того, чем ваши потребители удовлетворены или не удовлетворены. Не довольствуйтесь одним лишь знанием уровня удовлетворенности.
• Если допущена ошибка, не скупитесь на возврат затрат с избытком. Каждый раз включайте что-нибудь сверх ожидаемой суммы.
• Каждому, кто имеет дело с конечным потребителем, предоставляйте властные полномочия разрешать проблемы на месте. Обучайте работников принимать решения в пользу потребителя, не ведя при этом собственную организацию к банкротству.
• От случая к случаю «ходите по магазинам» конкурентов (и своим собственным).
• Выказывайте признательность хорошим потребителям, благодарите их, давайте им что-нибудь сверх того, что они ожидали.
• Относитесь к внутренним потребителям (наемным работникам) точно так же, как относитесь к внешним (конечным) потребителям.

 

… клановый компонент культуры

Управление бригадами

• Определяйте для бригады ясную перспективную цель, четко установите ее предназначение.
• Устанавливайте крайние сроки достижения конкретных целей.
• Планируйте время регулярных встреч членов бригады, обменивайтесь мнениями с ее членами, активизируйте членов бригады.
• На разных этапах становления бригады используйте разные лидерские роли (на ранних этапах необходимо больше направляющих воздействий, на поздних – больше делегирования полномочий).
• Идеальная численность бригады – от пяти до девяти человек.
• Поддерживайте информированность каждого члена бригады по всем вопросам, касающимся его деятельности.
• В бригадах, формируемых из разных функциональных подразделений, помогайте «родному» подразделению каждого члена бригады оставаться информированным о прогрессе в том деле, для которого создавалась бригада.
• Оказывайте спонсорскую поддержку неформальным мероприятиям, которые повышают сплоченность бригады.
• Будьте доступны членам бригады.
• Присутствуя на совещаниях бригады, будьте хорошим слушателем. Если бригадой руководите вы, избегайте прямого заявления своего мнения, предоставьте вначале слово другим. Кратко повторяйте замечания других, чтобы дать понять, что вы их поняли, особенно если замечание расходится с вашей точкой зрения.
• Принимайте сторону членов бригады, особенно в их отсутствие. Делайте лестные замечания в их адрес публично. Поправляйте людей только приватно.

 

Управление межличностными взаимоотношениями

• По крайней мере раз в день хвалите тех, с кем работаете, и выражайте им свою признательность
• В общении с теми, кем руководите, не теряйте ощущения необходимости личной заботы о них.
• Ясно выражайте свои ожидания в отношении показателей деятельности сотрудников
• Не будьте доступны людям всегда, но определите время, когда они могут приходить к вам, чтобы поделиться своими заботами и проблемами.
• Управляйте «не из кабинета».
• Вместо того, чтобы избегать людей, с которыми вы находитесь в конфликте или к которым испытываете неприязнь, подходите к ним сами. Говорите вначале на нейтральные темы, а затем осторожно затрагивайте возникшую между вами проблему.
• Слушайте других, когда они обращаются к вам, поддерживайте контакт с ними взглядом.

 

Управление совершенствованием других

• Оставляйте время для наблюдения и оценки показателей деятельности подчиненных, обучения их совершенствованию навыков, регулярно обеспечивайте подчиненных обратной связью.
• Определяйте вместе с подчиненными SMART-цели и помогайте им в составлении планов действий.
• Делегируйте задачу вместе с полномочиями и ответственностью.
• Устраивайте публичные мероприятия и отмечайте успехи.
• Демонстрируйте сами поведение, которое вы желаете видеть у своих подчиненных.
• Находите способы давать другим людям выдвинуться. Предоставляйте им шансы выступить с презентациями, руководить работой группы, получать назначения.

 

… предпринимательский компонент культуры

Управление новаторством

• Придумайте систему символических штрафов для случаев, когда ваши люди используют такие «душители творчества», как фразы вроде: «Мы это уже пробовали», «Это не будет работать», «Это не понравится шефу».
• Устанавливайте цели и поддерживайте отчетность по генерированию вашими людьми новаторских идей. Сделайте такую отчетность неотъемлемой составляющей характеристики работы каждого.
• Расширьте круг своего чтения далеко за пределы вашей области знаний. Беседуйте с людьми об их идеях, а не только о результатах работы. Заведите блокнот для регистрации интересных идей.
• Организуйте регулярный и пристальный мониторинг ожиданий, претензий и предпочтений потребителей. Ничего не отвергайте сходу как нечто вопиющее и невозможное.
• Не стыдитесь заимствовать идеи.
• Вознаграждайте не только авторов идей, но и тех, кто также причастен к новаторству: «опекунов» автора идеи, организаторов ее популяризации и внедрения и т.п.
• Поощряйте обучение людей в процессе действия. Не дожидайтесь обретения полной уверенности в успехе, чтобы приступить к действию.
• Создавайте климат, в котором люди не боятся выступить неудачно и признаться в провале.
• Обращайтесь за обратной связью к тем, с кем работаете, требуя извещать вас обо всем, что мешает предлагать новые идеи.
• Празднуйте даже малые победы.
• Сначала испытывайте идеи на пилотажной основе. Не революционизируйте организацию целиком, пока не поэкспериментируете в менее крупном масштабе.




Стратегическое управление

• На встречах со своими непосредственными подчиненными показывайте им свое видение будущего организации и привлекайте их к участию в формулировании видения.
• Изложите письменно формулировку видения будущего.
• Никогда не упускайте возможность обратиться к теме видения будущего во время публичных выступлений.
• Составляйте перечень барьеров, которые могут возникнуть на пути к достижению будущего, которое вы наметили. Продумайте, возможно ли превратить препятствия в благоприятные возможности.
• Отслеживайте тенденции и прогнозы будущего своей индустрии или сектора рынка.
• Ежемесячно уделяйте время «полету фантазии» лет на десять вперед. Не позволяйте разуму навсегда застрять в силках краткосрочного мышления.
• Находите то, что вам нравится в работе передовых организаций (необязательно принадлежащих вашей индустрии) и пробуйте применять то, что подходит вам.
• Слывите образцом того, что хотите видеть в других. Держите слово.
• Поддерживайте фольклор, который говорит о примерах поступательного движения организации к вашему видению будущего.
• Формулируя видение будущего, создавайте атмосферу уверенности в том, что вы отдаете должное прошлому. Не отметайте без уважительной оценки былые усилия и успехи.

 

Управление непрерывным развитием

• Вводите измерение не только выполнения задания или достижения цели, но и улучшений.
• Учреждайте систему вознаграждений, которая отдает должное и воздает почести совершенствованию, а не просто хорошему выполнению работы.
• Во всех описаниях рабочих мест четко определяйте, что с людей никогда не снимается ответственность за генерирование идей по улучшению деятельности.
• Организуйте систему сбора рекомендаций, в которой постоянно действует быстрая обратная связь с теми, кто представляет свои соображения. Даже если по вашей оценке реализация предложения не ускорит прогресс, не отказывайтесь от общения с его автором посредством обратной связи.
• Распределяйте время (как свое, так и подчиненных) так, чтобы иметь возможность размышлять, анализировать решения, генерировать идеи.
• Упрощайте для наемных работников и для потребителей способ предъявления претензий и предложения своих соображений. Исходите из предположения, что чем больше претензий и предложений, тем лучше.
• Всегда давайте потребителям то, чего они хотят, с первого раза, а затем превышайте их ожидания.
• Постоянно спрашивайте у потребителей, что им хотелось бы еще получать.
• Используйте работу межфункциональных бригад для генерирования новых идей. Включайте в такие бригады представителей внешних организаций.
• Не переставайте благодарить людей за выполняемую работу, предлагаемые идеи, вводимые усовершенствования.

 





Планирование в организации

«Дерево» целей

Миссия




Тактические цели

 




Оперативные цели

 




Целевое управление

Пример: цели менеджера по продажам (сбытовая служба)

№	Цели	План	Вес	Факт	Результат	Взвешенное выполнение
1	Выполнение планов по обороту	30000	90%	27000	90%	81,0%
2	Выполнение планов по дебиторке	20000	10%	20000	100%	10,0%
3	Другое
		Всего	100%			91%

 

Пример: цели менеджера контроля платежей (сервисная служба)

№	Цели	Критическое значение	Вес	Факт	Результат	Взвешенное выполнение
1	Своевременность и полнота платежей поставщикам	10	40%	0	100%	40%
2	Оптимальное использование кредитов поставщиков	10	40%	2	80%	32,0%
3	Выполнение задач руководителя	0	20	0	100%	20%
	Другое
		Всего	100%			92%




Ситуация для анализа: «Мастер» и новое планирование

Компания «Мастер» - дистрибутор строительных материалов с развитой региональной сетью: 12 отделений в городах России. Существует уже 11 лет, коллектив дружный, большая часть персонала работает в компании 4-5 лет. В компании принято территориальное деление клиентских баз по продавцам. Основной костяк продавцов – опытные люди со своей наработанной клиентурой.

Планирование работы компании происходит снизу вверх: продавцы прикидывают примерные объемы, которые выберут клиенты на следующий месяц, плюс определяют, какое количество новых клиентов реально можно привлечь. Эти цифры обсуждаются сначала на уровне руководителя отдела продаж, затем на уровне директора отделения и подаются в управляющую компанию, офис которой расположен в Санкт-Петербурге. Поданные «снизу» цифры и являются основой планирования продаж на следующий месяц. Конечно, директор по продажам, как правило, добивается несколько более высоких планов, чем те, что ставят перед собой сами отделения. Но чаще всего эти расхождения не превышают 10%.

Руководство компании потратило 4 месяца на разработку стратегического плана развития бизнеса на следующие 3 года. В рамках стратегического плана предполагается выделение двух направлений, ориентированных на работу с разными типами клиентов. Одно направление – работа с розничными магазинами и мелкими оптовиками, другое направление – работа со строительными компаниями. Эти направления выделены как наиболее доходные и перспективные. Поскольку разные направления требуют разных маркетинговых средств работы с клиентами, принято решение о разделении отделов продаж по клиентскому признаку. Таким образом, в каждом отделении отделы продаж преобразовываются в отдел по работе с розницей и в отдел по работе со строительными организациями.

Кроме того, разработан подробный бизнес-план развития компании на следующие 3 года с четким помесячным планированием объемов продаж по каждому из направлений. Таким образом, каждый месяц известно, какие объемы необходимо делать на текущей клиентской базе и какой план по новым клиентам необходимо ставить продавцам.

На следующей неделе руководство компании пригласило всех директоров отделений на ежегодную переподготовку в Санкт-Петербург. Принято решение именно на переподготовке обсудить с директорами отделений принятую стратегию и шаги по ее реализации.

В чем Вы видите потенциальные преимущества и возможные проблемы внедрения нового способа планирования?





Ситуация для анализа: городская телефонная станция

В ходе коммерциализации государственных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по контролю за выполнением работниками их заданий. В это время Степан Николаев начал работать в новой для себя должности – одного из руководителей ГТС – и одновременно учился в Школе бизнеса.

Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.

Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению. Степан начал с того, что стал регулярно ставить работникам цели и измерять выполняемую ими работу по четырем показателям: 1) качество обслуживания, 2) техника безопасности, 3) дисциплина прихода и ухода, 4) экономия издержек. Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение всеми подчиненными поставленных целей.

В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.

В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей за прошедшую неделю. Мастер особо отмечал тех работников, кто работал хорошо. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю.

В другой группе работники оценивали свои результаты сами. Степан надеялся, что активное участие в процессе контроля приобщит работников к целям организации и повысит их мотивацию.

В третьей группе работа оценивалась как самими работниками, так и мастером. Вначале высказывались работники, потом мастер добавлял свои пояснения, отмечая работу лучших.

Степан с нетерпением ждал конца квартала. В какой же группе результаты будут лучшими?




Подходы к разработке системы планирования

Работы сотрудников отдела

1. Определяется, какие виды планов являются обязательными для исполнения. Например, долгосрочные (годовые) и краткосрочные (квартальные) планы подразделений.

2. Предъявляются требования к разработке долгосрочных (например, годовых) планов. Например:

Определяются форма и реквизиты плана. Задается минимальный период временной детализации плана (например, один месяц). Устанавливается срок подачи годовых планов подразделений на рассмотрение руководителю организации (например, за два месяца до начала планируемого периода). Определяется процедура утверждения годового плана (единолично руководителем организации, рабочей группой и т.д.). Указывается, каким образом годовой план подразделений может быть доступен руководителям других подразделений (например, размещается в общедоступном компьютерном ресурсе для руководителей подразделений). Определяется периодичность возможной корректировки годового плана (например, не чаще, чем 1 раз в квартал). Указывается, кто может быть инициатором корректировки (например, руководитель организации и руководитель подразделения). Определяется срок подачи письменного запроса о корректировке годового плана руководителем подразделения (например, за две недели до начала нового квартала).

3. Предъявляются требования к разработке краткосрочных (например, квартальных) планов. Например:

Определяется временной диапазон краткосрочного плана для всех подразделений (например, один квартал). Устанавливаются требования по форме и реквизитам краткосрочного плана. Задается минимальный период временной детализации плана (например, одна неделя). Устанавливается срок подачи краткосрочного плана на рассмотрение руководителю организации (например, за 10 дней до начала планируемого периода). Определяется процедура утверждения краткосрочного плана. В дополнение руководителю подразделения может быть предложено разрабатывать так называемые «внутренние» планы (планы делегирования), представляющие собой аналог краткосрочного плана с дополнительной информацией о распределении задач среди сотрудников подразделения. Эти внутренние планы могут быть выданы каждому сотруднику подразделения.

ГОДОВОЙ ПЛАН, 2008

(пример)

 

Отдел:          ____________________

Руководитель:   ____________________

 

1. Цели подразделения на планируемый год

2.  План действий

 

№	Мероприятия	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
1
2
3
№

 

5. Бюджет

КВАРТАЛЬНЫЙ ПЛАН

(пример)

 

Отдел:          ____________________

Руководитель:   ____________________

 

№	Мероприятия	Январь				Февраль				Март
		1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
1
а
б
в
2
а
б
в
г

ПЛАН ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

(пример)

 

Отдел:          ____________________

Руководитель:   ____________________

№	Мероприятия	Январь				Февраль				Март				Исполнители
		1	2	3		4	1	2	3	4	1	2	3
1
а
б
в
2
а
б
в
г

Контроль выполнения работы

Карта контроля ( 18 число мая месяц   2008 год)

Постановка задачи	Исполнитель	Ожидаемые результаты	Точка контроля
1. Анализ результатов маркетингового исследования по рынку продукта F в регионе N	Отдел маркетинга	1. Обзор представленных фирм и брендов 2. Структурный анализ рынка, в т.ч. по категориям потребителей 3. Прогноз выведения на рынок нового бренда FF (итоговый отчет)
2. Подготовка компьютерной презентации по итогам проекта RRR для клиента ТТТ	Иванов И.И., Петров П.П. Петров П.П. Иванов И.И., Петров П.П.	1. Разработанная структура презентации (35-40 слайдов) 2. Дизайн слайдов 3. Итоговый вариант презентации (35 – 40 слайдов)
3. Распечатать анкету к исследованию JJ	Сидорова С.С.	1. Анкета (5 экз.)

 

Проверяемая задача	Исполнитель	Ожидаемый результат	Фактический результат	Решение	Точка контроля
Проектное предложение по проведению фокус-групп для фирмы SSS	Кузнецов К. К	Текст предложения (5-7 страниц)	Предложение не дописано (3 страницы)	Доделать! Назначить в помощь Сидорову С.С.
Телефонный опрос по бренду V	Отдел марк. (Николаев Н.Н.)	Протоколы опросов (250 штук)	228 протоколов, 22 забраковано	Добрать 22 протокола
Встреча {переговоры) с партнером Х	Я сам	Согласие Х на совместный проект:	Не состоялась	Перенос встречи на один день

Мотивация сотрудников

Анализ значимости и удовлетворенности потребностей

(по Е.В.Сидоренко)

Оцените, насколько для Вас важно

1. Быть лидером в своей группе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

2.Делать стоящую, интересную и качественную работу

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

3. Иметь больше свободы на работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

4. Достигать личных целей, относящихся к работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

6. Иметь возможности для профессионального роста

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

7. Получать новые навыки и знания

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

8. Иметь хорошие рабочие условия

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

9. Получать хорошую зарплату

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

10. Быть по достоинству оцененным руководством

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

11. Помогать своей Компании достигать поставленных целей

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

12. Продвигаться по службе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

13. Быть частью своей рабочей группы

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

14. Иметь стабильную и надежную работу

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

15. Быть информированным о результатах своей работы

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

16. Участвовать в принятии решений

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

17. Иметь четкую систему обязательств и сроков

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

18. Испытывать напряжение, азарт, «вызов» в работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

19. Чувствовать смысл совей жизни

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

20. Быть счастливым

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

 

Оцените, насколько Вы на работе удовлетворяете Ваше стремление

1. Быть лидером в своей группе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

2.Делать стоящую, интересную и качественную работу

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

3. Иметь больше свободы на работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

4. Достигать личных целей, относящихся к работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

5. Иметь хорошие отношения с руководителем и коллегами

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

6. Иметь возможности для профессионального роста

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

7. Получать новые навыки и знания

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

8. Иметь хорошие рабочие условия

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

9. Получать хорошую зарплату

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

10. Быть по достоинству оцененным руководством

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

11. Помогать своей Компании достигать поставленных целей

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

12. Продвигаться по службе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

13. Быть частью своей рабочей группы

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

14. Иметь стабильную и надежную работу

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

15. Быть информированным о результатах своей работы

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

16. Участвовать в принятии решений

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

17. Иметь четкую систему обязательств и сроков

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

18. Испытывать напряжение, азарт, «вызов» в работе

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

19. Чувствовать смысл совей жизни

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

20. Быть счастливым

Совершенно не важно

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Очень важно

Анализ значимости потребностей по модели А.Маслоу

Сравните каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих на эффективность Вашей работы. Отметьте в каждой паре один фактор, который является для Вас более актуальным.

1	Высокая зарплата			Уверенность в завтрашнем дне
2	Уверенность в завтрашнем дне			Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
3	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами			Высокая зарплата
4	Надежность компании			Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы
5	Уверенность в завтрашнем дне			Высокий статус в компании
6	Высокий статус в компании			Высокая зарплата
7	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами			Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе
8	Надежность компании			Высокий статус в компании
9	Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе			Высокая зарплата
10	Высокая зарплата			Возможность самореализации
11	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами			Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость
12	Хорошие условия труда			Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
13	Уверенность в завтрашнем дне			Возможность самореализации
14	Хорошие условия труда			Уверенность в завтрашнем дне
15	Высокий статус в компании			Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
16	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами			Возможность самореализации
17	Высокая зарплата			Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость
18	Возможность самореализации			Надежность компании
19	Высокий статус в компании			Возможность самореализации
20	Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость			Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе

Обработка результатов анализа значимости потребностей

по модели А.Маслоу

1	Высокая зарплата	Ф	Б	Уверенность в завтрашнем дне
2	Уверенность в завтрашнем дне	Б	С	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
3	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами	С	Ф	Высокая зарплата
4	Надежность компании	Б	С	Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы
5	Уверенность в завтрашнем дне	Б	П	Высокий статус в компании
6	Высокий статус в компании	П	Ф	Высокая зарплата
7	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами	С	П	Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе
8	Надежность компании	Б	П	Высокий статус в компании
9	Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе	П	Ф	Высокая зарплата
10	Высокая зарплата	Ф	Р	Возможность самореализации
11	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами	С	Р	Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость
12	Хорошие условия труда	Ф	С	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
13	Уверенность в завтрашнем дне	Б	Р	Возможность самореализации
14	Хорошие условия труда	Ф	Б	Уверенность в завтрашнем дне
15	Высокий статус в компании	П	С	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами
16	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами	С	Р	Возможность самореализации
17	Высокая зарплата	Ф	Р	Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость
18	Возможность самореализации	Р	Б	Надежность компании
19	Высокий статус в компании	П	Р	Возможность самореализации
20	Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость	Р	П	Публичное признание лучшим специалистом, победа в конкурсе

Бланк подсчета результатов

Потребности	Обозначения	Кол-во выборов
Физиологические потребности	Ф
Потребности в безопасности	Б
Социальные потребности	С
Потребности признания	П
Потребности в самореализации	Р

 

Р П   С Б Ф

 

 

Работа в группах

Стандарты работы временной группы (Г.Бёме, С.Календжян)

Группа может составляться из сотрудников либо одного, либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе группы все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач группы обязанности.

1. Положение отдельного члена временной рабочей группы

Должность, которую занимает сотрудник на предприятии, не имеет значения для работы в группе. В рамках группы все сотрудники имеют равные позиции.

Обязанности отдельного члена группы

• каждый член группы обязан употребить свои силы, знания и возможности для достижения поставленных перед ней целей, при этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые группе для их последующего использования на основном месте работы;  

• каждый член группы обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы;

• никто из участников групповой работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям, более того, каждый член группы должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям. Исключение составляет тот случай, когда в группе, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае следует занести данное «особое мнение» в протокол;

• член группы не должен блокировать неприемлемое для него решение, угрожая отказом от работы. Каждому члену группы следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он должен чувствовать себя человеком, которому доверяют командные решения. Это означает, что он не должен информировать о них посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях;

• каждый член группы обязан признавать других ее участников как равноправных партнеров. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения. Терпимость является одним из важнейших условий успешной работы в группе;

• каждый член группы обязан информировать остальных ее участников обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных целей; ни один из членов группы не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий;

• в целях повышения эффективности сотрудничества каждый член группы должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками группы.

Из перечисленных обязанностей вытекают права, которые имеет каждый член группы.

Права отдельного члена группы

Каждый член группы имеет право на то, чтобы:

• свободно высказывать свое мнение и требовать его объективной и деловой проверки;
• мысли, которые он высказал во время работы в группе, не стали известны третьим лицам. Он не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных в процессе работы в группе;
• получать объективную и полную информацию от остальных членов группы;
• высказанные им мысли могли использоваться другими членами группы на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед группой задач или если на это было получено специальное разрешение;
• в процессе работы в группе соблюдались принципы корректного поведения.

Права и обязанности членов группы служат, с одной стороны, основой организации труда в группе, а с другой – базисом для оценки поведения и способностей людей, их пригодности к работе в команде.

2. Положение и задачи координатора/лидера группы

Координатор группы либо назначается органом управления, который принял решение о ее создании, либо выбирается коллегиально.

Координатор группы работает, как «Primus inter pares» - первый среди равных. Поскольку у него нет функций начальника, то он не осуществляет контроль за остальными членами группы, не может отдавать им распоряжения, критиковать или поощрять их. Он не должен также пытаться навязывать свое мнение другим членам команды, используя положение руководителя. Его мнение имеет такой же вес, как и мнение любого другого члена группы.

Задачи координатора группы носят преимущественно формальный характер. В частности в его обязанности входят:

• исполнение необходимых обязанностей, связанных с работой в группе (приглашение на запланированные встречи нужных лиц, передача информации членам группы, извещение их об определенных событиях, касающихся группы и т.д.);
• информирование руководителя, которому подчинена группа, или третьих лиц. При этом содержание предоставленной информации должно быть одобрено группой;
• организация и проведение обсуждений и бесед внутри группы;
• мониторинг соблюдения порядка работы, принятого группой.

Независимо от этих, в большинстве своем формальных функций, координатор группы должен выполнять еще одну важную задачу: обеспечение непрерывной и эффективной работы группы. Внутри группы нередко возникают проблемы, вытекающие из разнообразия характеров ее членов. В этом нет ничего необычного, особенно учитывая тот факт, что работа группы продолжается, как правило, в течение длительного времени.

Без сомнения, успех группы во многом зависит от того, кто будет избран или назначен ее координатором. Однако важнейшим условием эффективного функционирования группы является готовность отобранных людей к работе в одном коллективе. Даже гениальный лидер не приведет команду к успеху, если ее отдельные члены не выражают желания сотрудничать и вносить свой вклад в достижение общей цели.

3. Положение и функции начальника/руководителя группы

Группа как единое целое замыкается на определенное должностное лицо компании, которое является по отношению к ней начальником. Этот начальник может быть тем лицом, по инициативе или распоряжению которого была создана группа. Однако им может быть и лицо, которому поручили возглавлять группу в силу его квалификации и компетентности.

Начальник группы выполняет свои функции по руководству группой в духе делегирования полномочий и ответственности так же, как по отношению к любому другому подразделению компании. Таким образом, начальник группы несет управленческую ответственность за работу группы, как и любое другое должностное лицо.

Начальник, которому группа подчинена как единое целое, должен предоставить ее коллективу возможность действовать самостоятельно и принимать решения в рамках поставленных перед ней задач. Он не имеет права вмешиваться в работу группы и пытаться провести в жизнь свою точку зрения вопреки общекомандным решениям.

Начальник обязан информировать группу о тех происшествиях на своем участке, о которых се членам необходимо знать. Речь идет об обычной обязанности информировать, которая возлагается на каждого начальника. При этом он использует для передачи информации координатора группы.

Начальник может поставить перед группой отдельные цели, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Он обязан осуществлять выборочный текущий контроль и контроль результатов работы группы. Начальнику также следует поощрять или критиковать группу.

При исполнении начальником группы управленческих обязанностей необходимо обратить особое внимание на следующее: его управленческие функции постоянно концентрируются на группе как едином целом. К отдельным членам группы начальник не имеет отношения. Ему подчиняются не отдельные члены группы, а группа как единое целое.

4. Ответственность при работе группой

Начальник группы несет ответственность за руководство, т.е. он отвечает за исполнение своих управленческих обязанностей по отношению к группе. Группа как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. При этом, если речь идет о группе, на которую возложены задачи по консультированию, то она отвечает за консультирование, если же группа обладает правом принятия решения, то она отвечает за каждое конкретное принятое решение.

Каждый отдельный член группы несет ответственность только перед группой как единым целым, а не перед координатором команды, и наоборот, координатор ответственен перед всем коллективом. При общекомандной ответственности каждый участник совместной работы несет свою долю ответственности.

Ответственность отдельного члена группы зависит от вида принятого решения, типичного для группы. При этом могут возникнуть различные ситуации.

Группа договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого группой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если группе по определенному вопросу не удается достичь единства, то возникает необходимость принятия решения большинством голосов. В этом случае меньшинство может занести свое «особое мнение» в протокол. В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если группа большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу. В этом случае информируется начальник команды, который принимает решение о возможном исключении из состава группы соответствующего лица или о наборе новой группы.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо работать дальше. Если сама группа не в состоянии найти выход из данной ситуации, то начальник или должен решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две группы для работы по каждому из направлений.

Координатор группы отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член группы. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в группе, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность координатора перед группой и начальником группы противоречила бы сущности его положения внутри группы

.

Для уяснения вопроса о том, как возникает группа и как она используется для решения определенных задач, необходимо учитывать, где и когда на предприятии выполняется работа группой.

Если объединяются коллеги из различных подразделений одного уровня иерархии управления для совместной работы и решения задач, касающихся их сферы деятельности, то они работают специально созданной группой. В большинстве случаев такая форма организации труда существует короткое время, иногда в течение одной встречи. Это может рассматриваться как элемент обычного производственного процесса. Все происходит без нарушения установленного порядка производственной деятельности и не требует проведения особых организационных мероприятий. В данном случае для создания группы нет необходимости получать разрешения от руководства фирмы и прямого начальника. Здесь каждый участник группы обязан вести себя аналогично поведению при нормальном коллегиальном сотрудничестве между сотрудниками различных подразделений компании.

Более сложная ситуация складывается, если для решения проблемы объединяются коллеги одного уровня, но из различных подразделений компании. И в этом случае речь идет о группе, образующейся на короткое время. Однако здесь затрагиваются различные структурные элементы компании и соответствующие полномочия работающих в них сотрудников.

Сотрудники, которых их коллега попросил войти в состав группы, обязаны проинформировать об этом своих начальников. Однако намерение коллег, работающих на различных участках, объединиться в группу, не требует специального разрешения. К обязанностям каждого сотрудника относится установление непосредственного контакта с другими подразделениями предприятия в целях горизонтального информирования и координации работ на одном уровне, если это имеет отношение к выполняемым им заданиям. Сотрудничество с коллегами в специально созданной группе является формой коллегиального сотрудничества.

Если же речь идет о задачах, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, то вышестоящий начальник или руководство фирмы обязаны создать соответствующую группу и оформить это документально.

Группу, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Если руководство фирмы принимает решение о формировании группы, то оно должно одновременно определить ее цели и задачи. При этом следует уточнить, являются ли эти задачи линейными или штабными.

Если они являются штабными, то группа будет выполнять консультационные или информационные функции. Иначе говоря, она будет самостоятельным штабным подразделением и станет заниматься подготовкой решений, которые необходимо принять соответствующим линейным подразделениям. Это наиболее распространенная форма организации группы.

Если же группа будет иметь линейные функции, то ей будут даны полномочия по принятию решений. Эта форма выбирается тогда, когда приходят к убеждению, что группа располагает лучшими предпосылками для принятия решений, чем любое другое подразделение фирмы.

Такое можно наблюдать на примере внутризаводских комиссий, например, комиссия по технике безопасности, комиссия по рационализаторству, комиссия по социальным вопросам.

Цель и задачи, поставленные перед группой, закрепляются в описаниях рабочих мест. При этом одновременно определяются отношения подчиненности группы как единого целого.

Описания рабочих мест особенно важны для групп, функционирующих продолжительное время, например, для исследовательских групп. Если группа создается на короткое время специально для решения одной задачи, то достаточно письменного или устного изложения задачи.

Руководство фирмы определяет персональный состав группы и решает должна ли работа в группе быть для ее членов основной или служить только формой совместительства. В исключительных случаях оно вмешивается в компетенцию соответствующих начальников и сотрудников. Перед тем как принять решение руководство фирмы обязано проконсультироваться с соответствующим начальником и выяснить может ли предстоящая работа в группе выполняться его подчиненными наряду с решением своих повседневных задач.

Если работа в группе важнее выполнения повседневных функций, то надо решить, как быть с текущей работой: перепоручить ли ее на время другому лицу, свести к минимуму или же совсем свернуть ее на определенный срок.

Специально созданная группа распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о группе, созданной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировать

Управление временем

Из Алана Лакейна .Фрагменты

Что значит промедление?

Промедление происходит, когда вы выбрали хорошую цель «А-1»,подтвердили правильность вашего выбора, нашли по крайней мере несколько минут, которые вы можете посвятить этому делу, но все-таки не занимаетесь им. Вместо этого вы тратите время на менее важное дело «А», дела «Б» или «В», а то и вообще на не стоящие занятия. Почему вы так нелепо устроены?

Главным образом, потому что вы - человек. Как большинство моих клиентов, вы без сомнения медлите с исполнением «неподъемных дел А-1» и «неприятных дел А-1». Люди откладывают «неподъемные А-1» потому, что они кажутся слишком сложными и требуют слишком много времени (такие дела, как мойка всех окон, ремонт дома, приведение в порядок всех фотоснимков и слайдов, сделанных вами за последние шесть лет, изучение русского языка, переезд на новую квартиру, продажа вашего предприятия перед уходом на заслуженный отдых). С другой стороны, «неприятные А-1» могут быть не столь сложными, но вы избегаете их, потому что они обычно связаны с неприятными эмоциями (нагоняй, который надо устроить вашему подчиненному, признание вашему начальнику, что вы допустили грубую и нелепую ошибку, необходимость сообщить вашему начальнику, что он совершил грубую и нелепую ошибку, предъявление вашему мужу счета за очень дорогое платье). Эти две категории могут быть взаимодополняемыми. Вы без труда сможете вспомнить о делах, которые являются одновременно и «неподъемными» и «неприятными». Однако такое разграничение между ними может быть полезным, потому что для их реализации следует применять разные стратегии.

Лучший вариант - начать работу над «неподъемным делом А-1», хотя это кажется нереалистичным и даже бессмысленным. Однако вместо этого вы вероятно решите убрать с пути несколько легких дел «В». Вам может показаться, что это решение не будет серьезным нарушением правильного использования времени, но на самом деле вы игнорируете то обстоятельство, что день каждого человека обычно разделен на небольшие отрезки и промежутки. Давайте взглянем правде в глаза: большие отрезки времени попадаются нам чрезвычайно редко. Поэтому, если вы будете делать выбор в пользу легких дел «В» вместо того, чтобы начать работу над трудным делом «А-1», то вы лишь затянете осуществление важных целей. В большинстве случаев, когда человек избирает краткосрочные и легкие дела «В», он так поступаетименно потому, что они являются краткосрочными и легкими. Вам надо сделать так, чтобы «неподъемное дело А-1» стало конкурентоспособным по сравнению с делами «В». Но каким образом? Допустим, вы подсчитали, что на составление бюджета для вашего отдела вам потребуется пятьдесят часов, а до начала обеденного перерыва у вас осталось всего десять минут. Очевидная невозможность найти сегодня пятьдесят часов может заставить вас отложить начало этого проекта до завтрашнего дня. Но и завтра у вас опять не найдется пятидесяти часов. По этой причине вы будете откладывать каждый день, пока не приблизится наступление крайнего срока, и тогда вам придется предпринимать отчаянные усилия, чтобы завершить вашу работу. В результате она будет выполнена вами кое-как, потому что вы будете делать ее в спешке.

Самое главное для того, чтобы поставить «неподъемное дело А-1» под контроль - это начать работать над ним сразу же, как только вы поняли, что оно является для вас «делом А-1». Лучшим способом сдвинуть это дело с места будет превращение «неподъемного дела А-1» в «швейцарский сыр». Для этого вам надо проделать «дырки» в этом деле. Такими «дырками» являются «задания немедленного исполнения» «Задание немедленного исполнения» требует пять минут или меньше того, но, завершив его, вы проделаете небольшую «дырку» в вашем «неподъемном деле А-1». Поэтому в течение десяти минут до обеда у вас есть время для двух заданий немедленного исполнения Для того, чтобы определить, какими могут быть эти два задания, вам следует: 1) составить список возможных заданий немедленного исполнения, и 2) распределить их в порядке значимости.

Вот какие «дырки» вы можете проделать в «неподъемном деле» подготовки бюджета: 1) получить экземпляр прошлогоднего бюджета; 2) составить список людей, с которыми вам надо связаться при подготовке бюджета; 3) договориться о совещании по подготовке бюджета; 4) пообедать с сотрудником и в ходе обеда поручить ему часть работы по подготовке бюджета.

При составлении списка «заданий немедленного исполнения» необходимо учитывать, что эти задания следует ограничивать теми делами, которые можно начать быстро и легко; все эти дела должны быть так или иначе связаны с «неподъемным делом А-1».

Что значат пять минут

Главной предпосылкой для осуществления метода «швейцарского сыра» является возможность начать что-нибудь делать, когда у вас есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Например, вас так может заинтересовать чтение своегодосье, что вы можете провести за этим занятием сорок пять минут прежде, чем почувствуете, что вы хотите есть. «Швейцарский сыр» может вам заменить обед, хотя и не калорийный, но приносящий гораздо больше удовлетворения.

Вполне возможно, что начало работы заведет вас в тупик. Например, вы вызовете кого-то для разговора по бюджету и обнаружите, что этого человека сегодня на работе нет. Тем не менее вы можете ощутить удовлетворение, что сегодня вы сделали свою долю. работы по этому проекту. Может быть, вас даже обрадует такой удобный предлог для отсрочки «неподъемного дела». Такое начало нельзя считать удачным. «Швейцарский сыр» предполагает начало деятельности. Но если вас постигла неудача, проявите терпение и ждите следующего мгновения. Постарайтесь придумать другое «задание немедленного исполнения» и выполните его.

Не пытайтесь дважды «выесть» одну и ту же «дырку» из «сыра». Если вы попытались осуществить «задание немедленного исполнения» и оно завело вас в тупик, то следующим вашим шагом должен стать немедленный поиск другого подобного задания. И помните: из одной «дырки» нельзя сделать «кусок швейцарского сыра». Потребуется осуществить много «заданий немедленного исполнения» прежде, чем ваше дело «А-1» наберет инерцию движения.

Метод «швейцарского сыра» привлекателен тем, что не имеет значения, какое «задание немедленного исполнения» вы избираете. Важно лишь, чтобы: 1) оно было легким - чем легче, тем лучше; 2) было связано с «неподъемным делом А-1». При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела «А-1». Главное - привести его в движение. Даже незначительные усилия начинают это движение.

Метод «швейцарского сыра» иногда позволяет сделать существенные сдвиги даже в реализации сложного проекта. После того, как вы сделали десяток «дырок» в «неподъемном деле А-1», вы сможете с радостью обнаружить, что задача оказалась гораздо легче, чем вы ожидали. Возможно, вы обнаружите, каким образом можно поручить выполнение этого дела другому человеку. Или же вы узнаете, как можно сократить выполнение этого дела. Или же окажется, что работа над этим делом легка и доставляет вам радость. Может быть, единственное, что от вас требуется - это разбить вашу «неподъемную» задачу на вполне «подъемные» части и после того, как вы «поднимете» эти отдельные частички, вы без труда сумеете собрать воедино общую конструкцию.

 

Из Даниила Гранина. «Эта странная жизнь». Фрагменты

Дневники Александра Александровича Любищева сохранились не все, большая часть его архива до 1937 года, в том числе и дневники, пропала во время войны в Киеве. Я листал их – то за шестидесятый год, то за семидесятый; заглянул в сороковой, в сорок первый – всюду было одно и то же. Увы, то были никакие не дневники. Повсюду я натыкался на краткий перечень сделанного за день, расцененный в часах и минутах и еще в каких-то непонятных цифрах. Я посмотрел довоенные дневники – и там записи того же типа. Ничего из того, что обычно составляет плоть дневников, – ни описаний, ни подробностей, ни размышлений.

«Ульяновск. 7.4.1964. Систем. энтомология (два рисунка неизвестных видов

Псиллиолес) – 3 ч. 15 м.

Определение Псиллиолес - 20 м. (1,0).

Дополнительные работы: письмо Славе – 2 ч. 45 м. (0,5).

Общественные работы: заседание группы защиты растений – 2 ч. 25 м.

Отдых: письмо Игорю – 10 м.; Ульяновская правда –10 м.

Лев Толстой «Севастопольские рассказы» – 1 ч. 25 м.

___________________________________

Всего основной работы – 6 ч. 20 м.»

«Ульяновск. 8.4.1964. Систематическая энтомология: определение

Псиллиолес, конец – 2 ч. 20 м.

Начало сводки о Псиллиолес – 1 ч. 05 м. (1,0).

Дополнительные работы: письмо Давыдовой и Бляхеру, шесть стр.– 3 ч. 20 м. (0,5).

Передвижение – 0,5.

Отдых: брился. Ульяновская правда – 15 м. Известия – 10 м. Литгазета – 20 м.;

А.Толстой «Упырь» – 66 стр. – 1 ч. 30 м.

Слушал «Царскую невесту». Римский-Корсаков.

___________________________________

Всего основной работы – 6 ч. 45 м.»

 

Не существует никаких правил для ведения дневников, тем не менее, это был не дневник. Сам Любищев не претендовал на это. Он считал, что его книги ведут «учет времени». Систему учета можно было принять за хронометраж прошедшего дня. Вечером, перед сном, человек садится, подсчитывает, на что и сколько времени он потратил, и выводит итог – время, израсходованное на основную работу. Казалось бы, чего проще! Но сразу же возникали вопросы – что считать основной работой, зачем учитывать остальное время, да еще так подробно, что вообще дает такой хронометраж, что означают какие-то половинки и единички, расставляемые в течение дня, и т. п.

…

… он стремится использовать каждую минуту, любые так называемые «отбросы времени»: поездки в трамваях, в поездах, заседания, очереди... Еще в Крыму он обратил внимание на гречанок, которые вязали на ходу. Он использует каждую пешую прогулку для сбора насекомых. На тех съездах, заседаниях, где много пустой болтовни, он решает задачки. Он устанавливает, что на малые расстояния в два-три километра лучше ходить пешком, не тратя времени и нервов на ожидание транспорта. Пешком выгоднее и потому, что все равно необходимы прогулки. Утилизация «отбросов времени» у него продумана до мелочей. При поездках – чтение малоформатных книг и изучение языков. Английский язык он, например, усвоил главным образом в «отбросах времени».

«Всякие перерывы в работе я выключаю, я подсчитываю время нетто, – писал Любищев. – Время нетто получается гораздо меньше количества времени, которое получается из расчета времени брутто, то есть того времени, которое вы провели за данной работой.

Часто люди говорят, что они работают по 14-15 часов. Может быть, такие люди существуют, но мне не удавалось столько проработать с учетом времени нетто. Рекорд продолжительности, моей научной работы 11 часов 30 мин. Обычно я бываю доволен, когда проработаю нетто 7-8 часов… Если время нетто перевести во время брутто, то надо прибавить процентов 25-30».

Система могла существовать при постоянном учете и контроле. План без учета был бы нелепостью, вроде той, что совершают в некоторых институтах, планируя без заботы о том, можно ли выполнить этот план. Надо было научиться учитывать все время.

Деятельное время суток, «нетто», он принял за десять часов; делил его на три части, или шесть половинок, и учитывал с точностью до десяти минут. Он старался выполнить все намеченное количество работ, кроме работ первой категории, то есть самых творчески насыщенных.

Первая категория состояла из главной работы (над книгой, исследованием) и текущей (чтение литературы, заметки, письма). Вторая категория включала научные доклады, лекции, симпозиумы, чтение художественной литературы, то есть то, что не являлось прямой научной работой.

Возьмем, к примеру, любую дневниковую запись – летний день 1965 года:

«Сосногорск. 0,5. Осн. научн. (библиогр. –15 м. Добжанский – 1 ч. 15 м.).

Систематич. энтомология, экскурсия – 2ч. 30 м.,

Установка двух ловушек – 20 м., разбор – 1 ч. 55 м.

Отдых, купался первый раз в Ухте”

Итого:

«Основная научная работа – 59 ч. 45 м.

Систематич. энтомология – 20 ч. 55 м.

Дополнит. работы – 50 ч. 25 м.

Орг. работы – 5 ч. 40 м.

Итого – 136 ч. 45 м.

А что такое «Основная научная работа», эти 59 ч. 45 м.? На что они были потрачены? Опять же все расшифровано в отчете:

1. По таксонам – эскиз доклада «Логика системы» – 6 ч. 25 м.

2. Разное – 1 ч. 00 м.

3. Корректура «Дадонологии» – 30 м.

4. Математика – 16 ч. 40 м.

5. Ляпунов – 55 м.

6. Текущая литература: биология – 12 ч. 00 м.

7. Научные письма – 11 ч. 55 м.

8. Научные заметки – 3 ч. 25 м.

9. Библиография – 6 ч. 55 м.

Итого – 59 ч. 45 м.

Можно пойти дальше, взять любой из этих пунктов, Допустим, пункт шестой, текущая литература: биология – 12 часов. Оказывается, известно и записано с точностью до минуты, на что они были «израсходованы»:

1. Добжанский «Менкайнд Эвольвинг».372 стр., кончил читать (всего 16 ч. 55 м.) 6ч.15м.

2. Анош Карой «Думают ли животные», 91 стр. 2 ч. 00 м.

3. Рукопись Р. Берг – 2 ч. 00 м.

4. Некоро 3., 17 стр. – 40 м.

5. Рукопись Ратнера – 1 ч. 05 м.

              Итого   12 ч. 00 м.»

«При составлении годовых и месячных планов приходится руководствоваться накопленным опытом. Например, я планирую прочесть такую-то книгу. По старому опыту я знаю, что в час я прочитываю 20-30 страниц. На основании старого опыта я и планирую. Напротив, по математике я планирую прочитать 4-5 стр. в час, а иногда, и меньше страниц.»

«При серьезном отношении к делу обычно отклонение фактически проработанного времени от намеченного бывает в 10%. Часто бывает, что не удается проработать намеченное количество книг, создается большая задолженность. Часто появляются новые интересы, а потому задолженность бывает велика, и скоро ликвидировать ее невозможно, а потому имеет место невыполнение плана. Бывает невыполнение плана по причине временного упадка работоспособности. Бывают внешние причины невыполнения плана, но, во всяком случае, мне ясно, что планировать свою работу необходимо, и я думаю, что многое из того, чего я достиг, объясняется моей системой».

Хотя в месячном отчете есть все подробности, тем не менее в годовом отчете все сделанное, прочитанное, увиденное собрано, сосчитано, сведено в группы, подгруппы. Тут суммированы работа и отдых – буквально все, что происходило в минувшем году.

«Развлечение – 65 раз», и следует список просмотренных спектаклей, концертов, выставок, кинокартин. Шестьдесят пять раз – много или мало? Кажется, что много; впрочем, боюсь утверждать – ведь я не знаю, с чем сравнивать. С моим личным опытом?

Но в том-то и штука, что я не подсчитывал и не представляю, сколько раз в году я посещаю кино, выставки, театр. Хотя бы приблизительную цифру не берусь сразу назвать, тем более динамику: как у меня с возрастом меняется эта цифра и сколько книг я читаю.

Больше я стал читать с годами или меньше? Как меняется процент научных книг, беллетристики? Сколько я пишу писем? Сколько я вообще пишу? Сколько времени в год уходит на дорогу, на общение, на спорт? Ничего достоверного я не знаю. О самом себе. Как я меняюсь, как меняется моя работоспособность, мои вкусы, интересы... То есть мне казалось, что я знал о себе, – пока не столкнулся с отчетами Любищева и понял, что, в сущности, ничего не знаю, понятия не имею.

Упрекать себя Любищевым? Это еще надо разобраться. От таких учетов и отчетов человек, может, черствеет, может, от рационализма и расписаний организм превращается в механизм, исчезает фантазия. И без того со всех сторон нас теснят планы – план учебы, программа передач, план отдела, план отпусков, расписание хоккейных игр, план изданий.

Куда ни ткнешься, все заранее расписано. Неожиданное стало редкостью. Приключений – никаких. Случайности – и те исчезают. Происшествия – и те умещаются раз в неделю на последней странице газеты. Стоит ли заранее планировать свою жизнь по часам и минутам, ставить ее на конвейер? Разве приятно иметь перед глазами счетчик, безостановочно учитывающий все промахи и поблажки, какие даешь себе?

Как ни странно, но его рационализм рождал энтузиазм, от его методичности возникало каждодневное удивление перед чудом жизни. Его Система как бы обновляла эту чудность, не давала к ней привыкнуть.

Большая часть людей не пробует выйти за пределы своих возможностей; за свою жизнь они так и не пробуют узнать, на что они способны и на что – не способны. Они не знают, что им не под силу. …Обидно прожить жизнь, не узнав себя – человека, который был тебе вроде ближе всех и которого ты так любил...

В этом смысле Любищев изведал себя. Он мерил задачи по своим силам, а свои силы по задачам. Лучше иметь духовный долг, считал он, чем сохранять душевную безопасность.

Современный человек так или иначе планирует свое дорогое, дефицитное, ни на что не хватающее время. Как и все, я тоже составляю список предстоящих дел, чтобы разумнее распределить время, я тоже планирую время на неделю, иногда на месяц, отмечаю выполнение. Люди организованные, волевые – те анализируют прожитый день, выясняют, как рационально расходовать свое время. Правда, только рабочее время, но и то (для меня) такие люди – положительные герои. У меня не хватило бы воли заниматься этим, да и что тут приятного! Тем более, что картина может получиться удручающая. Стоит ли без особой на то нужды терять самоуважение? Одно дело упрекать себя за неорганизованность, за неумение регламентировать свою жизнь, и другое – знать все это про себя в часах и минутах.

Появились специалисты по экономии времени, специальные методические пособия. Больше всего занимаются этим для руководителей предприятий. Подсчитано, что их время самое дорогое.

Наставник американских менеджеров Питер Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает: «Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю ее, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: «Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много!» Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета!

Питер Друкер уверен, что вызова его никто не примет. Он профессионал и знает это на своем опыте мужественного человека. Решиться на такой анализ способны немногие. Это требует больших усилий души, чем исповедь. Открыться перед богом легче, чем перед людьми. Нужно бесстрашие, чтобы предстать перед всеми и перед собой со своими слабостями, пороками, пустотой... Друкер прав – рассматривать себя пристально и беспощадно умели разве что такие люди, как Жан-Жак Руссо или Лев Толстой. Здесь, конечно, речь идет о меньшем – увидеть свое профессиональное «я», но и на это отваживаются единицы.